ЛЕКЦИЯ 1. ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ В СФЕРЕ HR

А. Д. Галюк

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

 

 

Екатеринбург

Издательство УрГУПС

2018

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

Уральский государственный университет путей сообщения

Кафедра «Управление персоналом и социология»

 

А. Д. Галюк

 

 

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

 

Курс лекций

 

для студентов направления подготовки

38.03.03 «Управление персоналом» всех форм обучения

 

Екатеринбург

Издательство УрГУПС

2018

ББК  У9(2)210

 

 

Г17   Управление проектами : курс лекций / А. Д. Галюк. – Екатеринбург: УрГУПС, 2018. – 128 с.

 

Курс лекций разработан в соответствии с ФГОС ВО по направлению подготовки 38.03.03 «Управление персоналом» и рабочей программой дисциплины «Управление проектами».

Учебное пособие содержит девять лекций, раскрывающих сущность методологии управления проектами в организации, современные инструменты и практики, применяемые в разработке и реализации различных проектов. Издание поможет студентам разобраться во всем многообразии теории и практики проектного управления, развить компетенции в области организационно-управленческой и экономической деятельности по управлению персоналом. Для закрепления материала в конце каждой лекции приводятся контрольные вопросы для самопроверки.

Рекомендуется для студентов направления подготовки 38.03.03 «Управление персоналом», всех форм обучения.

 

 

Печатается по решению

редакционно-издательского совета университета

 

 

Автор-составитель:	А. Д. Галюк, доцент кафедры «Управление персоналом и социология», канд. социол. наук, УрГУПС
Рецензенты:	Л. И. Васильцова, профессор кафедры «Управление персоналом и социология», д-р экон. наук, УрГУПС
	Н. А. Александрова, доцент кафедры «Управление персоналом и социология», канд. филос. наук, УрГУПС

 

 

© Уральский государственный

университет путей сообщения (УрГУПС), 2018

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Предисловие……………………………………………………………………..	4
Лекция 1. Проектное управление в сфере HR………………………………..	5
Лекция 2. Методология управления проектами………………………………	24
Лекция 3. Процессы управления проектом: инициация, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, завершение ………………………….	48
Лекция 4. Управление предметной областью (содержанием) проекта……...	72
Лекция 5. План управления проектом…………………………………………	83
Лекция 6. Управление рисками проекта………………………………………	93
Лекция 7. Управление персоналом проекта…………………………………..	100
Лекция 8. Управление стоимостью проекта…………………………………..	108
Лекция 9. Управление качеством проекта………………………………………….	117
Список литературы……………………………………………………………..	126

 

ПРЕДИСЛОВИЕ

 

 

Возрастание сложности и неопределенности внешнего окружения современных предприятий, а также необходимость решения комплексных нестандартных задач в условиях ограниченности ресурсов приводят к возрастанию интереса к такой сфере практической деятельности, как управление проектами.

Если изначально деятельность по управлению проектами осуществлялась в традиционных отраслях народного хозяйства – космической, нефтегазовой, строительной отраслях, то сегодня мы можем наблюдать процесс подготовки и реализации проектов практически в любой организации, заинтересованной в динамичном и инновационном развитии. Появляется новый тип организаций – проектно-ориентированные организации, то есть активно внедряющие инструменты управления проектами в текущие бизнес-процессы, формирующие корпоративную систему управления проектами.

Формируется культура управления проектами и в области управления человеческими ресурсами. Через HR-проекты в компанию вводится множество новшеств, которые позитивно сказываются на атмосфере в организации и ее экономических показателях. Так, например, одним из наиболее важных HR-проектов, способствующих повышению эффективности деятельности бизнеса, вовлеченности и лояльности сотрудников, оптимизации затрат, является правильно организованный процесс управления талантами. Разработка внутренних HR-проектов должна соответствовать принципам управления проектной деятельностью.

В курсе лекций систематизированы теория и практика управления проектами в организации, описаны процессы и функциональные области управления проектом, международные стандарты проектной деятельности. Особое внимание уделено вопросам управления человеческими ресурсами проекта: привлечению, отбору и развитию команды проекта.

Учебное издание поможет студентам в самостоятельном освоении курса – расширении знаний о предмете, уточнении вопросов, появившихся у обучающихся после работы в аудитории, подготовке к практическим занятиям по курсу и успешном прохождении контрольно-обучающих мероприятий. В конце каждой лекции представлены контрольные вопросы для самопроверки, которые могут также направлять учащихся в углублении знаний, умений и навыков, касающихся методологии и инструментов управления проектами в организации.

Тематика и содержание лекций соответствует рабочей программе дисциплины «Управление проектами».

ПОНЯТИЕ И ПРИЗНАКИ ПРОЕКТА

В русском современном языке есть четыре варианта значения слова «проект»:

- проект (design) – это комплекс проектных документов так называемой проектно-сметной документации, использемой для дальнейшего создания какого-либо физического объекта, продукта, процесса, бизнеса (проект строительства здания, рабочий проект нового изделия и т.п.);

- проект (draft) – это черновая версия, вариант чего-либо, набросок, предварительные документы (проект решения, проект приказа или гимна, проект бинес-плана);

- проект (direction, start up) – это созданное и постоянно работающее подразделение компании, направление бизнеса;

- проект (project) – это ограниченное во времени и ресурсах целенаправленное действие по созданию чего-либо.

Проект (от англ. рroject – брошенный вперед) – совокупность взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение поставленных целей с установленными требованиями к качеству результата в течение заданного времени и при установленном бюджете.

Проект – временное предприятие (мероприятие), предназначенное для создания уникального продукта, услуги или результата.

Проект – уникальный процесс, состоящий из совокупности скоординированных и управляемых видов деятельности, имеющий начальную и конечную даты выполнения, предпринимаемый для достижения цели, соответствующий установленным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Несмотря на разнообразие определений, при их анализе всегда можно обнаружить некие общие признаки, характеризующие проект, а именно:

1. Однократность, уникальность, нецикличность, новизна (для компании) деятельности.

2. Направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов.

3. Срочность, ограниченность по времени;

4. Потребность в ресурсах и их ограниченность.

5. Ориентация на удовлетворение потребностей заказчика.

6. Существенная неопределенность и стресс.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное при наличии ряда ресурсов и ограничений.

 

Рис. 1.1. Сущность проекта с точки зрения системного подхода

 

Проект может создать:

1) продукт, представляющий собой компонент другого изделия, улучшение изделия или конечное изделие;

2) услугу или способность предоставлять услугу (например, бизнес-функция, поддерживающая производство или дистрибуцию);

3) улучшение существующей линейки продуктов или услуг (например, проект по методике «шести сигм» (Six Sigma), предпринятый для уменьшения дефектов);

4) результат, такой как конечный результат или документ (например, исследовательский проект приносит новые знания, которые можно использовать для определения наличия тенденции или пользы какого-либо нового процесса для общества).

В последнее время набирает обороты тенденция называть любую задачу «проектом». Например, в области управления персоналом часто звучит – «проект построения системы обучения (мотивации, адаптации)». По каким же признакам можно отличить проектное управление от задачи?

1. Конечная цель (или результат) проекта – создание продукта или услуги (внешней или внутренней) с заданным уровнем качества, а также определенной степенью риска при ее достижении.

2. Ограниченность ресурсов для использования в проекте (временных, человеческих, финансовых и т.п.).

3. Необходимость создания уникальной технологии для достижения результата проекта (невозможность выполнения данной работы в рамках существующих бизнес-процессов компании).

Это общепринятые признаки проекта, но они подходят практически для любой задачи, в связи с чем и возникает путаница в понятиях. Особенно часто называют проектами те задачи, которым нужно придать особый статус, подчеркнуть их влияние на достижение стратегических целей компании. Чтобы действительно говорить о проектном управлении, необходимо добавить еще один признак.

В рамках проекта одновременно осуществляются самостоятельные виды работ, компетентность в которых имеют разные специалисты и руководители. Причем в организационной структуре нет управленца, который был бы хорошо осведомлен и имел права на принятие решений во всех этих областях. Проекты могут касаться как основной деятельности предприятия – вывод нового продукта или услуги на рынок, запуск производства, внедрение инноваций, так и качества менеджмента в компании – реструктуризация, реинжиниринг бизнес-процессов, введение новых автоматизированных систем управления и т.п.

Для чего HR-менеджеру необходимо отличать задачу от проекта? Успешность решения «задачи» на 100% зависит от уровня профессиональной и управленческой компетентности руководителя, которому она поставлена, так как все ресурсы находятся в его ведении. На успешность «проекта» влияют два фактора: профессиональная и управленческая грамотность его руководителя (50%) и наличие и действенность механизмов управления проектами в компании (также 50%).

Таким образом, проект – это однократная, нециклическая деятельность по созданию уникального продукта. В этом смысле проектную деятельность следует отличать от операционной деятельности. В целом деятельность любого предприятия или организации может быть определена либо как операционная, либо как проектная (возможны их комбинации).

Операционная деятельность – это постоянный вид деятельности, который производит повторяющиеся результаты, при этом ресурсы выделяются для выполнения практически аналогичного ряда задач в соответствии со стандартами, внедренными в жизненный цикл продукта. В отличие от операционной деятельности, которая носит постоянный характер, проекты представляют собой временные предприятия.

Управление операционной деятельностью – это наблюдение, руководство и контроль за бизнес-операциями. Операции используются для поддержки повседневной деятельности и необходимы для достижения стратегических и тактических задач организации. Примеры включают: производственные операции, технологические операции, бухгалтерские операции, операции по кадровому делопроизводству, поддержку программного обеспечения и техническое обслуживание.

Операционная деятельность сама по себе не имеет ни начальной, ни конечной даты, осуществляются работы по тиражированию одного и того же продукта (услуги). Проекты всегда ограничены во времени, имеют даты окончания, а их результат (продукт или услуга) всегда будут уникальны.

Таблица 1.1

Отличительные признаки операционной и проектной деятельности

Операционная деятельность	Проектная деятельность
1. Работа периодически повторяется 2. Не определена дата ее окончания 3.  После достижения целей формируют новые и работа продолжается	1. Работа ограничена во времени 2. Работа уникальна 3.  Работа завершается при достижении цели

 

Так, например, серийный выпуск продукции следует рассматривать как функциональную деятельность, т. к. он не имеет заранее определенного конца во времени и зависит от наличия и величины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кончается. В этом смысле разработку и запуск в производство нового типа товара (товара рыночной новизны) следует рассматривать как проект.

Другими примерами функциональной и проектной деятельности являются:

- функциональная деятельность: обеспечение графика движения поездов, плановое техобслуживание или ремонт локомотивов, замена старой оргтехники на новую, ведение документооборота, мотивирование персонала и т.п.

- проектная деятельность: осуществление изменений в структуре управления организации, строительство здания, внедрение новых процедур управления, разработка новой (или комплексное совершенствование) системы мотивации персонала и т.п.

Несмотря на эти отличия в деятельности организации, сегодня существует тенденция рассматривать циклические процессы в организации как своего рода проекты. Таким образом, наблюдается два взгляда на проекты в компании: проекты как форма осуществления основной деятельности организации и проекты как эффективная форма реализации изменений в организации. Соответственно и компании можно разделить на проектно-ориентированные, реализующие свою основную деятельность в форме коммерческих проектов, и непроектно-ориентированные, использующие проекты для внутреннего развития.

Гармоничное совмещение функциональной и проектной деятельности характеризует организации и определенным уровнем зрелости, поскольку требует создания целой системы внутрикорпоративных стандартов.

 

Рис. 1.2. Особенности развития компании с применением

методологии управления проектами

 

Обобщая вышесказанное, следует выделить следующие особенности менеджмента в компании.

 

Таблица 1.2

Сравнение традиционного и проектного управления

Традиционное управление	Проектное управление
1. Ответственность за поддержание статус-кво	1. Ответственность за возникающие изменения
2. Полномочия определены структурой управления	2. Неопределенность полномочий
3. Устойчивый круг задач	3. Постоянно изменяющийся круг задач.
4. Ответственность ограничена утвержденными функциями	4. Ответственность за пакет межфункциональных задач
5. Работы выполняются в стабильных организационных структурах	5. Работа в структурах, действующих в пределах проектного цикла
6. Круг задач, подлежащих выполнению, не меняется	6. Преобладание инновационной деятельности
7. Основная задача – оптимизация	7. Основная задача – разрешение конфликтов
8. Успех определяется достижением промежуточных функциональных результатов	8. Успех определяется достижением установленных конечных целей
9. Ограниченная изменчивость условий и ситуаций	9. Неопределенность внутренне присуща деятельности

Традиционно проект описывается с помощью модели « тройственной ограниченности», которая указывает на три ключевые параметра проекта – объем работ, время, стоимость. Ограниченность в данном ключе следует понимать, с одной стороны, как дефицит ресурсов (проект как задача, которую необходимо решить с требуемым уровнем качества при ограниченных ресурсах). С другой стороны, эти три параметра ограничивают друг друга. Так, например, уменьшение бюджета проекта может привести к увеличению его сроков и / или уменьшению содержания (количества) работ.

 

 

Рис. 1.3. Модель «тройственной ограниченности» проекта

 

В настоящее время многие практики управления проектами отмечают недостаток данного подхода, связанный с игнорированием стратегии компании при реализации отдельных проектов.

Авторитетные издания Forbes, Fortune, Meta Group отмечают:

- лишь менее 10 % корпоративных стратегий выполняется эффективно;

- 40 % инвестиций не имеют ничего общего со стратегическими целями;

- 60 % организаций не связывают свои проекты со стратегиями;

- 90 % организаций готовят отчеты только по показателям затрат.

Решение подобных проблем лежит в области стратегического менеджмента проектов, целью применения которого является перевод стратегии компании в интегрированный инвестиционный портфель проектов и программ, то есть речь должна идти о модели «пирамидальной ограниченности» проекта. Это означает, что кроме прямых результатов проекта его инициаторов должны заботить и более отдаленные эффекты от реализации проекта, а именно эффекты, связанные с достижением стратегических целей компании.

 

 

Рис.1.4. Модель «пирамидальной ограниченности» проекта

 

Таким образом, традиционные параметры – объем работ, время, стоимость – это три кита, на которых основывается любой проект. При этом сам проект выступает инструментом реализации стратегии компании.

 

 

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Прежде чем рассмотреть виды проектов в зависимости от того или иного критерия, следует выделить три возможных уровня реализации проектного подхода в организации, а именно управление проектом, программой, портфелем.

Программа – это ряд связанных друг с другом проектов, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Проекты в рамках программ связаны посредством общего результата или совместных функциональных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.

Портфель – это набор проектов или программ, объединенных вместе с целью эффективного управления данными работами для достижения стратегических целей. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными.

В зависимости от уровня управления народным хозяйством выделяют мегапроекты, мультипроекты и монопроекты.

Мегапроекты – целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами. Мегапроекты характеризуются капиталоемкостью (более 1 млрд дол.), трудоемкостью (2 млн чел× ч на проектирование, 15–20 млн чел× ч на строительство), длительностью реализации (5–7 лет и более), участием в их реализации других стран, отдаленностью районов реализации, влиянием на социальную и экономическую среду региона / страны. Примерами такого типа проектов являются проекты в нефтегазовой отрасти, например строительство и ввод в эксплуатацию «Северного потока», «Южного потока» и т. п.

Мультипроекты включают изменение существующих или создание новых организаций и фирм. Мультипроектом считается выполнение множества проектов в рамках производственной программы фирмы, ограниченной ее производственными, финансовыми, временными возможностями и требованиями заказчиков.

  Монопроекты имеют четко очерченные ресурсные, временные и другие рамки, реализуются единой проектной командой и представляют собой отдельные независимые проекты.

По уровню управления организацией выделяют: проекты масштаба компании (охватывают несколько структурных подразделений компании), проекты масштаба структурного подразделения (охватывают несколько отделов подразделения), проекты масштаба подразделения (ведутся в одном подразделении компании).

С точки зрения характера целей проекты подразделяются на терминальные и открытые. Терминальный проект – проект, имеющий конкретную цель и четко ограниченный жизненный цикл. Достижение цели проекта означает его завершение, а высвободившиеся материально-технические, человеческие, информационные или финансовые ресурсы направляются на достижения других целей. Чаще всего в рамках терминальных проектов создается или разрабатывается какой-то один сложный комплекс продукции, одна сложная система. Классическим примером терминального проекта является строительный проект.

Открытый проект – это проект, не имеющий конечных целей, достижение которых означало бы завершение проекта. Цели открытого проекта носят индикативный характер и корректируются с течением времени; жизненный цикл такого проекта имеет стадии разработки и реализации, но временная структура этого цикла имеет волновой, принципиально не ограниченный во времени характер. Концепция открытого проекта стала применяться на практике не так давно, но в самом ближайшем будущем видится ее активное использование, причем основными областями ее применения будут большие экономические, социальные проекты регионального, государственного и межгосударственного уровня.

В зависимости от условий финансирования проекты подразделяются на инвестиционные и неинвестиционные. Инвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних (по отношению к компании) инвестиций и предполагающие их обязательный спланированный и своевременный возврат и увеличение (например, разработка и выведение на рынок нового товара, разработка приложения и т.п.). У инвестиционных проектов, которые часто называют бизнес-проектами, есть ряд особенностей:

- такие проекты подразумевают измеримую и скорую прибыль;

- проекты направлены на внешний рынок и, как правило, не изменяют внутренние процессы организации, но использую их;

- проекты приоритетны по отношению к проектам других типов и всегда имеют сторонников и преимущественное финансирование.

Неинвестиционные проекты – проекты, подразумевающие использование внутренних или внешних затрат и не предполагающие их непосредственного возврата (например, внедрение новых технологий управления, проекты развития персонала и т.п.). Эти проекты имеют следующие особенности:

- их эффект трудноизмерим, не очевиден и сильно отложен во времени, влияя на будущее;

- они не подразумевают финансовой измеримой прибыли;

- они направлены внутрь компании и изменяют ее внутренние процессы, могут даже нанести ущерб текущей деятельности во имя будущего успеха;

- проекты вторичны по отношению к бизнес-проектам и часто имеют противников, многим кажутся лишней тратой времени.

К неинвестиционным проектам относят проекты развития. Проект развития – это проект, главной целью которого является оптимизация существующих или введение новых процессов какой-либо деятельности компании или ее структурных подразделений для достижения ее стратегических целей, не предусматривающий получения прямой коммерческой выгоды в своих границах.

По направленности выделяют: коммерческие проекты, цель которых – получение прибыли; инфраструктурные проекты, дающие косвенных эффект, направленные на совершенствование объектов инфраструктуры компании и проведение внутренних организационных изменений (например, реструктуризация, внедрение ERP-системы); социальные проекты, которые не рассчитаны на получение немедленного коммерческого эффекта (например, улучшение социальных условий, совершенствование городской инфраструктуры, строительство жилья для работников).

С точки зрения использования результатов проекты можно разделить на исследовательские, конструкторские, технологические, организационные, внедрения (практической реализации), управления людьми.

Исследовательский проект связан с выполнением научно–исследовательских работ для выявления законов и закономерностей материального и нематериального мира, поиска истины в различных сферах человеческой деятельности и природе. Конструкторский проект имеет на выходе конструкторскую документацию (чертежи, спецификации, пояснительные записки, макеты, образцы, базы данных, расчеты и т.д.) для производства объектов промышленности, строительства и пр. Технологический проект обеспечивает решение задач по претворению конструкторских и других разработок в конкретные производства и действия. Организационный проект дает ответы на вопросы по упорядочиванию и оптимизации управления процессами и объектами. Проект внедрения устанавливает алгоритм действий по практическому использованию идей и разработок в процессах и объектах. Проект управления людьми (персоналом) предполагает духовное и физическое воздействие на них с целью получения запланированных результатов через властные структуры.

С точки зрения новизны технологии, лежащей в основе проектирования, проекты классифицируются на типовые (традиционные) и оригинальные (инновационные).

Типовой проект – это разработка однотипных проектов зданий, конструкций, сооружений, деталей и других изделий, предназначенных для серийного строительства или производства. Такие проекты предназначены для многократной реализации. Технология применяется в частности в строительстве жилых, промышленных зданий и массовых типов общественных зданий.

Оригинальный проект – проект, в ходе которого разрабатывает принципиально новый тип продукта (аналогов еще не существует), в основе которого лежит инновационная технология, часто разрабатываемая в таком проекте вместе с самим продуктом. Оригинальные (инновационные) проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.

По функциональной направленности выделяют: маркетинговые, организационные, технологические, информационные, экономические проекты.

В зависимости от способа финансирования выделяют: бюджетные, внебюджетные и смешанные проекты. Источниками финансирования проектов компании являются: внутренние источники, дополнительные средства владельцев бизнеса, кредиты (займы), госбюджетное финансирование, смешанные источники финансирования.

По срокам реализации выделяют: краткосрочные (до 1 года), среднесрочные (от 1 года до 3 лет), долгосрочные (свыше 3 лет).

С точки зрения возможности наилучшего альтернативного выбора проекты могут быть: независимые, взаимодополняющие, взаимоисключающие.

 

Контрольные вопросы

1. Что входит в понятие «окружение проекта»?

2. Что такое «жизненный цикл проекта» и для чего он применяется в управлении проектами?

3. Кто относится к участникам проекта?

4. Каковы обязанности и полномочия менеджера проекта? Какие требования предъявляются к менеджеру проекта?

5. Какие группы интересов пересекаются в проекте?

6. Какие проекты можно отнести к нетрадиционному типу?

7. Каковы подсистемы управления проектами?

8. Перечислите управляемые параметры проекта.

9. Какие преимущества и ограничения с точки зрения управления проектами имеют основные типы организационных структур компаний, исполняющих проекты?

10.  Какие факторы следует учитывать при создании офиса управления проектами в компании?

11.  Чем отличаются фазы жизненного цикла и этапы реализации проекта?

12.  Каковы основные риски и факторы успеха проекта внедрения корпоративной системы управления проектами?

13.  Что такое «зрелость компании в области управления проектами»?

14.  В чем заключаются различия между проектом, программой и портфелем? Каковы взаимосвязи между ними?

15.  К какому виду проектов вы бы отнесли:

- проект перестройки системы высшего образования в России;

- проект финансовой стабилизации России;

- запуск межпланетной станции для высадки человека на Марсе;

- проект строительства пирамид в Древнем Египте;

- постройку железнодорожного вокзала?

ИНИЦИАЦИЯ, ПЛАНИРОВАНИЕ, ИСПОЛНЕНИЕ, МОНИТОРИНГ И КОНТРОЛЬ, ЗАВЕРШЕНИЕ

 

 

План:

1. Каскадный и гибкий подходы к управлению проектами.

2. Виды и взаимосвязь процессов управления проектом.

3. Основные и вспомогательные процессы в проекте.

4. Маркетинг проекта и продукта проекта. Маркетинг персонала проекта.

5. Устав проекта.

 

 

Сегодня в управлении организацией широко применяется процессный подход, в соответствии с которым все работы, протекающие в организации, представляются в виде цепочки взаимосвязанных процессов и подпроцессов. Выходы одних процессов выступают входами в другие.

Процесс – это совокупность взаимосвязанных комплексов работ, задач, имеющая четко обозначенные вход и выход и протекающая в рамках информационных связей, закрепленных соответствующей организационной структурой.

Входы процесса – ресурсы, необходимые и достаточные для реализации процесса. Выходы процесса – результаты реализации процесса.  

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы – процессы проекта, в ходе которых осуществляется производство результатов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию основных процессов.

В рамках реализации процессно-ориентированного подхода к управлению акцент делается на улучшение бизнес-процессов, которое может быть осуществлено с помощью следующих методологий и методик:

1. Всеобщее управление качеством – TQM (Total Quality Management).

2. Постоянное улучшение процессов – CPI (Continuous Process Improvement).

3. Совершенствование бизнес-процессов – BPI (Business Process Improvement).

4. Реинжиниринг бизнес-процессов – BPR (Business Process Reengineering).

Первые три подхода предполагают эволюционное улучшение процессов управления, последний – революционное.

 

Функциональные

Области

Знаний