У – 1 «Модель управленческого решения».

Цель упражнения: формирование представления о признаках управленческого решения.

Инструкции, комментарии: перечислите известные вам признаки управленческого решения, постройте модель, отражающую взаимосвязь, соподчинение данных признаков.

 

Контрольные вопросы по теме «Управленческое решение»:

1)	Дайте определение понятия «управленческое решение».
2)	Какие ключевые аспекты должно включать в себя определение понятия «управленческое решение»?
3)	Сформулируйте основные признаки управленческого решения и проиллюстрируйте каждый признак примером из сферы образования?

 

Еще Александр Македонский, введя в своей армии штабы, отделил функцию непосредственного ведения боя, делегированную линейным офицерам, от функции управления боевыми действиями, делегированной штабным офицерам. О чем свидетельствует этот пример?

Первый миф науки управления состоит в том, что она существует Хеллер

II. ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Принятие управленческого решения является одним из основных составляющих любого управленческого процесса. Процесс принятия решений при кажущейся простоте невероятно сложен. В нем много тонкостей, нюансов, факторов, которые хорошо знакомы профессиональным менеджерам.

В каждой организации разработка принятия управленческих решений осуществляется по-разному с учетом особенностей организации, характера и специфики её деятельности, её организационной структуры, действующей системы коммуникации, внутренней культуры.

Тем не менее, имеются общие позиции, характерные для принятия любого управленческого решения. Это тот единый алгоритм разработки и принятия управленческого решения, который, так или иначе, используется в любой организации.

Основными этапами процесса принятия и реализации управленческого решения (М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) являются:

1) диагностика проблемы;

2) формулировка критериев и ограничений для принятия решений;

3) поиск альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) окончательный выбор альтернатив и принятие решения;

6) разработка плана действий и контроль реализации плана.

 

Наука управления: Подходы в управлении Количественный подход в управлении основан на применении количественных методов и моделировании процессов управления. Положил начало новым направлениям науки, связанным с выработкой и принятием управленческих решений, таким, как исследование операций, системный анализ, линейное и целочисленное программирование, динамическое программирование, теория игр и др. Процессный подход в управлении построен на серии непрерывно взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей: планирование, организация работ, мотивация, контроль. Системный подход к управлению предполагает понимание, что управлять надо не только отдельной системой организации, но и всей организацией в целом, принимая во внимание сложные взаимосвязи, существующие внутри системы, и разностороннее её взаимодействие с окружающей средой. Ситуационный подход базируется на сочетании возможностей количественного и системного подходов в выявлении переменных, определяющих развитие ситуации. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения)

У – 2 «Блок-схема».

Цель упражнения: формирование представления об основных этапах процесса принятия управленческого решения

Инструкции, комментарии: сопоставьте предложенные далее блок-схемы 1-3 (из пособия И.Ю. Беляевой) и составьте свою схему, отражающую основные этапы процесса принятия управленческого решения.

Блок-схема 1

 

 

Блок-схема 2

 

 

Блок-схема 3

Контрольные вопросы по теме «Основные этапы принятия управленческих решений»:

1)	Какие этапы включает в себя алгоритм принятия управленческого решения?
2)	Что можно рассматривать основанием для существования в науке управления (менеджменте) определенного алгоритма процесса принятия управленческого решения?
3)	Сформулируйте основные преимущества и возможные минусы использования руководителем алгоритма принятия управленческого решения?

 

Американский социолог и консультант по вопросам управления Мэри Фоллет ещё в 20-е годы прошлого века говорила о «законе ситуации». Тем не менее, ситуационный подход получил свое развитие только в 60-х годах XX столетия. Поразмышляйте о причинах этого?

 

1)

 

Решением всякой проблемы служит новая проблема И. Гете

III. ДИАГНОСТИКА ПРОБЛЕМЫ

 

Принятие оптимальных управленческих решений зависит от правильного определения проблемы, постановки управленческой задачи.

Диагностика управленческой проблемы в свою очередь также предполагает определенную этапность:

1) выявление и осознание симптомов затруднений (на этом этапе собирается информация для определения реальности и важности существования проблемы);

2) установление причин возникновения проблемы (здесь нужно иметь ясное представление о причинах её возникновения);

3) определение характера проблемы (на данном этапе требуется собрать данные и выдвинуть идеи, на каком уровне может быть решена проблема).

По характеру проблемы могут иметь функциональный, структурный, параметрический характер.

Функциональный характер – если проблема может быть решена на уровне функций организации, т.е. её решение возможно:

-при изменении организационной функции (введение нового учебного плана и расписания занятий; обновление календарного учебного графика; установление иной системы оценки, формы, порядка и периодичности промежуточной аттестации учащихся; осуществление инновационных образовательных программ; подготовка необходимых локальных актов и т.д.);

-при усовершенствовании образовательной функции (изменение системы обучения и воспитания; новшества в системе охраны жизни и здоровья обучающихся; расширение возможностей школьников в самообразовании и получении дополнительного образования и др.);

-при модификации педагогической функции (изменения в управлении школой; создание иных информационно-мотивационных условий совместной деятельности участников образовательных отношений и пр. );

-при улучшении обеспечивающей функции (приобретение нового имущества; новации в финансово-хозяйственной деятельности; развитие материально-технической базы школы и т.д.).

Наука управления: Подходы в управлении В ряде управленческих теорий первый шаг процесса принятия управленческого решения включает в себя такие этапы, как получение информации о ситуации; определение целей; анализ и диагностика ситуации; разработка прогноза развития ситуации. Для адекватного представления ситуации используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью методов, используемых при экспертной оценке. Определение цели должно сводиться к выявлению приоритетности обозначенных целей, поскольку опыт показывает, что при реальном управлении приходится осуществлять выбор. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику её развития. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, и характер влияния этих проблем. В этот и состоит задача диагностики ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций. (Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения)

На первом этапе принятия управленческого решения, этапе диагностики проблем, возможно использование таких методов, как «Мозговой штурм», «Обратный мозговой штурм», «Рыбий скелет», «Диаграмма Парето», «Анализ силовых полей».

 

Метод «Мозговой штурм»

Автор: американский журналист А.Осборн.

Время разработки: 1953 г.

Суть метода: стимулирование творческих начинаний в генерировании идей.

План проведения метода:

на этапе постановки проблемы:

-обозначить проблему;

-четко определить проблему;

-сформировать группу для коллективного поиска идей (от 5 до 10 человек);

-выбрать ведущего;

на этапе генерирования идей:

-ведущему представить и проанализировать проблему;

-организовать «по кругу» свободное изложение идей всеми участниками процесса;

-записывать все высказанные идеи в таблицу;

-начать обсуждение после высказывания идей всеми;

-выбрать наиболее эффективные идеи.

Правила проведения метода:

1. В процессе «мозгового штурма» последовательно должен высказываться каждый участник.

2. Свои идеи каждый участник должен излагать кратко (менее 1 мин.);

3. На втором этапе (на этапе генерирования идей) высказывается максимальное количество идей, без всяких ограничений; принимаются все идеи (фантастические, абсурдные, нестандартные); разрешается комбинация и улучшение высказанных идей; запрещена критика высказанных предложений.

4. Можно использовать технические возможности для записи всех высказанных идей.

5. Важно знать и использовать правила эффективного мозгового штурма:

-Предварительная подготовка. Всем участникам мозгового штурма следует готовиться к нему заранее. Задача штурма должна быть озвучена минимум за 2-3 дня до его проведения. За это время участники смогут неплохо обдумать стоящую перед ними проблему и уже в самом начале штурма предложить несколько интересных идей.

-Много участников. Чтобы мозговой штурм прошёл максимально эффективно, нужно приглашать для участия в нём как можно больше людей, предлагающих, соответственно, больше идей.

-Уточнение поставленной задачи. Перед началом штурма рекомендуется отвести некоторое время на дополнительное уточнение исследуемой проблемы. Это позволит ещё раз настроить всех «на одну волну», удостовериться в том, что все участники стараются решить одну и ту же задачу и ещё раз убедиться, что она поставлена верно.

-Записи. На протяжении всей «игры» нужно непременно вести записи и делать пометки. Причём, делать это должен каждый участник. Данную задачу, конечно, может выполнять и один ведущий, но он в любом случае может что-то упустить, пропустить, не заметить. Если же фиксировать идеи будут все, то и итоговый список решений и идей будет максимально полным и объективным.

-Никакой критики. Этот пункт уже входит в основные правила проведения мозгового штурма. Ни в коем случае не отвергайте предлагающиеся идеи, какими бы нелепыми или фантастическими они не казались. Зачастую именно они, переработанные, дополненные и приближённые к реальности, являются теми решениями, ради которых и устраивается мозговой штурм. К тому же, критика всегда действует на людей подавляющим образом, а допускать этого во время штурма категорически не рекомендуется.

-Максимальная генерация идей. Каждый участник процесса должен понять, что ему нужно предлагать как можно больше идей. Неопытные участники могут стесняться или обдумывать идеи, не озвучивая их. Следует понимать, что это многократно снижает всю эффективность метода. Это же касается и тех случаев, когда решение, казалось бы, найдено – идеи должны генерироваться на протяжении всего времени, выделенного на второй этап мозгового штурма.

-Привлечение других людей. Если, например, во время штурма есть цель составить список из 100 решений, но этот уровень никак не достигается, можно привлечь к «мозговому штурму» людей, которые либо не присутствуют на штурме, либо вообще не имеют к нему никакого отношения.

-Модификация идей. Для получения наилучшего результата можно соединять две идеи (и более) в одну. Особенно эффективно использовать этот приём, когда имеются варианты решения проблемы, предложенные людьми различного статуса, должности, ранга.

-Визуальное отображение. Для удобства восприятия и повышения результативности мозгового штурма следует использовать маркерные доски, флэш-панели, плакаты, схемы, таблицы и т.п.

- Отрицательный результат. Во время поиска решения и даже по его окончании представьте, что ситуация обернулась образом, прямо противоположным требуемому, и всё пошло не так, как вы планировали. С помощью такого моделирования можно способствовать выработке дополнительных идей, а также морально и психологически подготовить себя к любой ситуации.

Результат использования метода: продуцирование за 1, 5 часа до 100 идей и их оценка в течение следующих 1, 5 часов.

У – 3 «Мозговой штурм».

Цель упражнения: получение опыта использования «Мозгового штурма» для генерирования идей для решения конкретной образовательной задачи.

Инструкции, комментарии: организуйте «Мозговой штурм» для решения проблемы: «Нежелание детей младшего школьного возраста читать художественную литературу» (иллюстрация использования предложена в приложении 1).

Контрольные задания:

1) Сформулируйте этапы проведения «Мозгового штурма».

2) Определите правила проведения «Мозгового штурма».

3) Опишите возможные модификации, виды «Мозгового штурма». Придумайте примеры использования «Мозгового штурма» на работе, в семье, в отношениях.

Метод «Рыбий скелет»

Автор: профессором Токийского университета К. Исикава.

Время разработки: 1952 г.

Суть метода: установление в исследуемой проблеме связи причин и результата с использованием заданной схемы («рыбий скелет», схема «Фишбоун»).

План проведения метода:

-собрать группу для установления причинно-следственных связей;

-выбрать ведущего;

-организовать сбор и систематизация всех причин, прямо или косвенно влияющих на исследуемую проблему;

-ранжировать причины внутри каждого блока;

-проанализировать получившуюся картину;

-оформить результаты.

Правила использования метода:

1. Использовать метод можно в парах или группах.

2. Схема должна визуализировать взаимосвязь между причинами и следствиями.

3. Обязательно в схеме отразить ранжирование факторов по их степени и значимости.

4. Схему для проведения метода нужно подготовить заранее (можно использовать цвет).

5. Схема должны включать в себя четыре основных блока, представленные в виде головы, хвоста, верхних и нижних косточек. Связующим звеном выступает основная кость или хребет рыбы.

Голова - проблема, вопрос или тема, которые подлежат анализу.

Верхние косточки (расположенные справа при вертикальной форме схемы или под углом 45 градусов сверху при горизонтальной) - на них фиксируются основные причины, которые привели к проблеме.

Нижние косточки (изображаются напротив) - факты, подтверждающие наличие сформулированных причин, указанных на схеме.

Хвост - ответ на поставленный вопрос, выводы, обобщения.

Прием Фишбоун предполагает ранжирование проблем, поэтому наиболее важные из них для решения основной проблемы располагают ближе к голове. Все записи должны быть краткими, точными, лаконичными и отображать лишь суть проблемы.

Результат использования метода: выявление в течение 1, 5 часов фактических причин возникновения проблемы.

У – 4 «Рыбий скелет».

Цель упражнения: получение опыта использования «Рыбьего скелета» для определения причин возникновения проблемы.

Инструкции, комментарии: заполните схему «Рыбий скелет» по проблеме: «Недостаточный уровень сформированности вычислительных навыков выпускников начальной школы» (схема для заполнения предложена в приложении 2).

Контрольные задания:

1) Определите последовательность заполнения схемы «Рыбий скелет».

2) Охарактеризуйте возможные трудности при установлении причинно-следственных связей в работе со схемой «Рыбий скелет».

3) Расскажите о возможностях использования схемы «Рыбий скелет» в процессе обучения младших школьников.

Метод «Диаграмма Парето»

Автор: итальянский экономист В. Парето.

Время разработки: примерно 1897 г.

Суть метода: отображение числовой информации о возможных причинах возникновения проблемы на основе принципа 80/20 (работы, важность которых составляет для организации 80%, требуют 20% усилий руководителя, а работы, важность которых не превышает 20%, требуют 80% усилий руководителя).

План построения диаграммы:

-определить проблему, которую надлежит решить;

-учесть все факторы (признаки), относящиеся к исследуемой проблеме;

-выявить первопричины, которые создают наибольшие трудности, собрать по ним данные и проранжировать их;

-построить диаграмму Парето, которая объективно представит фактическое положение дел в понятной и наглядной форме;

-провести анализ диаграммы Парето.

Правила построения диаграммы:

1. Решить, какие проблемы (причины проблем) надлежит исследовать, какие данные собирать и как их классифицировать.

2. Разработать формы для регистрации исходных данных (например, контрольный листок).

3. Собрать данные, заполнив формы, и подсчитать итоги по каждому исследуемому фактору (показателю, признаку).

4. Подготовить бланк таблицы, предусмотрев в нем графы для итогов по каждому проверяемому фактору в отдельности, накопленной суммы числа появлений соответствующего фактора, процентов к общему итогу и накопленных процентов.

5. Заполнить таблицу, расположив данные, полученные по проверяемому фактору, в порядке убывания значимости.

6. Подготовить оси (одну горизонтальную и две вертикальные линии) для построения диаграммы. Нанести на левую ось координат шкалу с интервалами от 0 до общей суммы числа выявленных факторов, а на правую ось координат - шкалу с интервалами от 0 до 100, отражающую процентную меру фактора. Разделить ось абсцисс на интервалы в соответствии с числом исследуемых факторов или относительной частотой.

7. Построить столбиковую диаграмму. Высота столбца (откладывается по левой шкале) равна числу появлений соответствующего фактора. Столбцы располагают в порядке убывания (уменьшения значимости фактора). Последний столбец характеризует «прочие», т.е. малозначимые факторы, и может быть выше соседних.

8. Начертить кумулятивную кривую (кривую Парето) - ломаную, соединяющую точки накопленных сумм (количественной меры факторов или процентов). Каждую точку ставят над соответствующим столбцом столбиковой диаграммы, ориентируясь на его правую сторону.

9. Нанести на диаграмму все обозначения и надписи.

10. Провести анализ диаграммы Парето.

Результат использования метода: демонстрация изменений данных за определённый период времени и иллюстрирование сравнения причин.

У – 5 « Диаграмма Парето ».

Цель упражнения: получение опыта построения «Диаграмма Парето» для презентации ключевых причин возникновения проблемы.

Инструкции, комментарии: постройте «Диаграмму Парето» для выявления причин проблемы: «Несформированность орфографической зоркости младших школьников» (иллюстрация использования представлена в приложении 3).

Контрольные задания:

1) Сформулируйте этапы построения «Диаграмма Парето».

2) Определите правила построения «Диаграмма Парето».

3) Опишите ситуации для использования руководителем ««Диаграммы Парето».

Метод «Анализ силовых полей»

Автор: американский психолог Курт Левин.

Время разработки: примерно 1930 г.

Суть метода: смысл в том, что находясь в состоянии покоя, любая система (в т.ч. и образовательная) имеет набор сил давящих на определенную характеристику с противоположным знаком: одни желают изменить характеристику, другие сопротивляются изменениям. В этом случае, чтобы начать изменения необходимо:

-усилить силы, действующие за изменения;

-уменьшить силы, действующие против изменения;

-изменить знак сил, действующих против изменения.

План использования метода:

-определить проблему, которую надлежит решить;

-сформулировать цель обсуждения;

-взять лист флипчарта, разместить его горизонтально; в центре листа проведите вертикальную линию; в верхней части написать «Силы, способствующие достижению цели» (это могут быть все ресурсы, навыки, отношения); в нижней части с другой стороны от вертикальной линии - «Силы, препятствующие достижению цели» (проблемы, дефицит, помехи);

-записать все поддерживающие и препятствующие элементы;

-провести голосование и расставьте различными метками приоритеты;

-выделить первоочередные из них.

Правила использования метода:

1. В ходе использования метода применять систематическую модель решения проблем для преодоления главных препятствий: «за», «против», «то, что у нас хорошо получается», «надежды», «наилучший сценарий», ресурсы», «преимущества», «положительные качества», «возможности», «то, что мы могли бы делать лучше», «страхи», «наихудший сценарий», «обязательства», «отрицательные качества», «препятствия».

2. Обязательно привлечь сотрудников разных структурных подразделений и разных участников образовательного процесса.

3. Помнить о том, что данный метод является основой для реализации модели «разморозка - движение – заморозка».

Результат использования метода: диагностика в течение 1, 5-2 часов влияния на состояние той или иной организации поддерживающих и противостоящих сил.

1234567Следующая ⇒

Поделиться: