Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Управление профессиональным продвижением работников
Карьера - продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей). Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Карьера реализуется в виде вертикальных и горизонтальных перемещений работника в организации или вне ее. Вертикальные перемещения сопровождаются изменениями должности, горизонтальные - изменениями в характере и содержании труда. Типовые модели карьеры: - «трамплин» - длительный подъем по служебной лестнице и резкий прыжок вниз (уход на пенсию); -«лестница» - каждую ступеньку служебной лестницы работник занимает фиксированное время; -«змея» - постоянное перемещение работника внутри организации; -«перепутье» - перемещение работника только по результатам аттестации, проводимой регулярно. Проблемы развития карьеры: -причины ранних затруднений: столкновение инициативы и рутины, неудовлетворенность из-за неумения, неправильная оценка своей роли, функций, неправильная оценка руководителем; -причины трудностей в середине карьеры: отсутствие вакансий, эффект внутреннего увольнения. Условия преодоления затруднений: реалистическая информация о работе, инициативное назначение, требовательный босс, большая автономия. Управление карьерой включает в себя процедуры: оформление работника, обучение работника, продвижение работника, увольнение работника. Условия управления карьерой: наличие нормативной базы, совпадение интересов и ожиданий сторон, высокий статус кадровой службы. стабильность организационной структуры предприятия. Планирование карьеры - это определение целей развития сотрудника и путей их достижения. Метод - реализация плана развития карьеры на основе партнерства. Развитие карьеры - это действия, предпринимаемые сторонами для реализации плана карьеры работника. Условия реализации плана развития карьеры: успешное выполнение должностных обязанностей, профессиональное и индивидуальное развитие, эффективное партнерство с руководителем, заметное положение в организации. Особенности управления карьерой: -рабочих - продвижение по горизонтали (профессия, квалификация); -специалистов - продвижение по горизонтали, по вертикали, комбинированное с использованием приемов работы с резервом, подготовки преемников. Кадровая политика организации может быть ориентирована: -на карьерный рост работника по типу " подготовил себе замену - переходи на более ответственную работу"; -на карьерный рост работника в зависимости от стажа работы в организации по типу " дольше проработал - больше знаешь и можешь"; -на получение работником при поступлении в организацию более выгодных стартовых условий в зависимости от уровня личной компетенции. Перспективы метода " управление карьерой" - делегирование полномочий по карьерному росту непосредственно самому работнику в режиме самомотивации и самооценки. Роль руководителя - создать и поддерживать условия для самопродвижения работника. Существенным элементом управления карьерой является работа с резервом. Резерв на замещение руководящих должностей - совокупность инициативных специалистов, отобранных для целей должностного продвижения и проходящих подготовку к занятию должностей, для которых они отобраны. Зачисление в резерв осуществляется в индивидуальном порядке на основании аттестации работника и оформляется приказом руководителя организации. Время нахождения работника в резерве не оговаривается, но, как правило, не может превышать 3 года (среднесрочное планирование). Факт зачисления в резерв фиксируется в личном деле работника (карте карьеры) и является элементом управления его карьерой. Алгоритм подготовки резерва на замещение представлен на рис. 8. Деловые свойства, учитываемые при зачислении в резерв и определяемые как важнейшие для руководителя: -способность осознать проблему и сформулировать цель; -способность выбрать средства для достижения цели; -готовность к принятию обязанностей по руководству людьми; -стиль руководства, соответствующий культуре организации; -способность к самокритике и восприятию критики; -способность к обучению и самообучению; -способность готовить себе преемника; -высокая степень адаптации; -активность и работоспособность. Обучение лиц, зачисленных в резерв (топ-менеджеров), имеет особенности: -менеджеры испытывают потребность в комплексе знаний на стыке экономики и психологии; -менеджеры не верят рекомендациям консультантов и отвлеченным лекционным курсам преподавателей. В работе с данной категорией персонала наиболее эффективна стратегия: продемонстрировать способности менеджера к решению проблемы и побудить его действовать по принципу " исцелись сам". Здесь используются два типа обучения – профессиональное и психологическое. Профессиональное обучение осуществляется в режимах: -" кейс-стади", основанного на обучении путем ситуационного анализа. Алгоритм обучения: выбор темы, выбор ситуации, сбор информации, редактирование кейса, окончательное решение. Состав кейса: проблема, план действий, результаты; -технологического бизнес-обучения в формате семинаров или тренингов. Технологичные тренинги дают четкую систему навыков и умений, не обращаясь к личностным аспектам ведения бизнеса. Психологическое обучение использует методы: -" позицирование" - способность сформулировать, обосновать, оформить миссию и основные стратегические установки и направления предприятия. Этапы: выявление и развитие скрытых возможностей руководителя (игра), закрепление навыков (теоретический семинар), разработка (корректировка) " мягких" технологий управления, закрепление практических навыков в режиме коучинга (тренинг); -" аттестация" - способность выбора адекватных показателей оценки персонала. Этапы: диагностика интеллектуально-познавательной сферы личности (игра), обучение методике составления психограмм, профессиограмм (теоретический семинар), технология принятия оценочных решений (тренинг), расчет сумм выплат по результатам аттестации и оформление результатов аттестации; -" выбор команды" - способность " подбора" единомышленников для достижения поставленной цели. Этапы: диагностика способности к формулированию цели, лидерства, оценки партнера (игры), обучение методикам результативного общения, составлению и анализу социоматриц, матриц делегирования полномочий и разделения ответственности (теоретический семинар), закрепление теоретических навыков в режиме коучинга (тренинг). Продвижение по служебной лестнице как один из результатов обучения сотрудника, сопровождается его регулярной аттестацией. Аттестация - это процедура оценки работника и принятия решения о дальнейшем его использовании в организации. Цели аттестации: -явные: установление профессиональной пригодности работника, контроль выполнения работы, вскрытие резервов; -неявные (латентные): выполнение требований вышестоящей организации, знакомство с сотрудниками, разрушение круговой поруки в коллективе, возложение ответственности на комиссию. Задачи аттестации: -представление информации руководству организации о служебном соответствии (потенциале) работника, что в итоге реализуется в виде мер материального стимулирования работника; -представление информации сотруднику об оценке его руководством (его профессиональном имидже), что в результате проявляется в виде стимулов нематериального характера (признание). Типы аттестации: по результатам работы, по пригодности (по потенциальным возможностям), собеседование с целью развития кадрового потенциала. Виды аттестации: итоговая, промежуточная, специальная. Объекты аттестации: трудовые показатели, отношение к обязанностям, черты личности, потенциальные возможности. Факторы оценки: -профессиональные (знания, навыки, опыт); -моральные (трудолюбие, принципиальность, честность); -волевые (энергичность, упорство, работоспособность); -деловые (инициативность, самостоятельность, целеустремленность, исполнительность, оперативность); -потенции (нераскрытые качества, определяемые тестами). Процедура аттестации включает: выбор показателей оценки, определение нормативных значений показателей, сравнение полученных значений показателей оценки с нормативными, принятие решения. Объективность принятого решения определяется квалификационным уровнем экспертов, валидностью методики. Методы аттестации: -биографический метод оценки сотрудников по их биографиям и характеристикам; -метод критических событий, фиксирующий основные достижения и упущения в работе; -сравнительный метод, или метод стандартных оценок, когда сопоставляются фактические данные сотрудника с требуемыми (эталоном) или набором качеств (матрицей); -метод суммированных оценок с начислением условных баллов за интенсивность проявления тех или иных качеств; -метод попарного сравнения отдельных качеств сотрудников с составлением социоматрицы; -метод тестирования сотрудников на основе оценки степени удачности ответов на заданные вопросы (ситуации); -игровой метод, являющийся более сложной вариацией метода тестирования, когда сотруднику предлагается для решения проблемная ситуация; -метод ранжирования, когда сотруднику присваивается определенный ранг среди прочих лиц; -графический метод построения профиля личности; -метод коэффициентов, предусматривающий пересчет набранных любым способом баллов по коэффициентам их значимости. Эксперты, участвующие в процессе аттестации, на этапе принятия решения об оценке работника используют методы (закрепленные в инструкции): -простые: принцип большинства, принцип диктатора; -сложные: метод Дельфа (многотуровый), принцип Парето(принимается решение, которое невыгодно менять всем), принцип Курно (решение рационально и не ущемляет интересы каждого), принцип Эджворта (оптимальное среди коалиций экспертов решение). Результаты аттестации используются при формировании программ: кадровой политики, управления сокращениями, управления карьерой работников. В рамках реализации техники грейдирования на базе Хей-метода (цепочка успеха) получила распространение бально-факторная оценка должностей. Цель-разработка базовой части заработной платы. Приведем используемую нами методику оценки должности, позволяющую в реальных условиях установить ее квалификационный уровень. Балльно-факторный метод или точечный метод проводится по факторам, выраженным в баллах с учетом весов и уровней. Алгоритм: 1этап – анализ содержания работы, описание (профиль) должности. Проводится описание должностей (рабочих мест): функций, организации, ответственности, квалификации, опыта, коммуникаций. 2 этап – определение факторов (элементов факторов), их веса, разработка балльной шкалы факторов. Для оценки всех должностей применяется единый набор факторов. 2.1.Проводится описание каждого фактора по уровням от простых к сложным. Например, фактор «квалификация» 1 уровень – выполнение простых операций, 6 уровень – самостоятельное принятие решений в сложных ситуациях. 2.2.Производится ранжирование факторов по степени их важности. Общий вес факторов – 100%. Веса факторов и шаг от одного уровня к другому устанавливаются группой экспертов. 2.3.Затем с учетом веса устанавливается значение первого уровня. Значения следующих уровней определяются умножением значения предыдущего уровня на величину шага (Табл. 16) Таблица 16 Оценка факторов
Основание оценки: опыт российских компаний. Для российских компаний типичен следующий состав и вес факторов: -профессиональные знания и умения -15%; -управленческие навыки – 10%; -навыки взаимодействия, коммуникабельность – 15%; -уровень ответственности – 15%; -степень влияния на бизнес-результаты – 20%; -сложность решаемых проблем – 15%; -стрессоустойчивость – 10%. 3 этап – тестирование факторов. Проверка, в какой мере факторы охватывают все стороны оцениваемых должностей, четко ли сформулированы определения уровней. Тестируются 10% должностей, что обеспечивает репрезентативность выборки. 4 этап – оценка должностей. Проводится присвоение уровней, подсчет баллов. Проводит группа экспертов на основании: описания структуры управления, описания должностей, описания факторов, оценочной таблицы факторов. Оцениваются должности, а не сотрудники! Баллы, полученные по разным факторам, складываются, получаем суммарный результат оценки должности (Табл. 17). Таблица 17 Результат оценки должности (пример)
5 этап – анализ соответствия ценности должности существующему уровню заработной платы (постоянной части). Составляется таблица со списком должностей. По каждой должности выставляются баллы и существующий оклад. Материалы таблицы представляются в виде графика (тренда). Выявляются отклонения. Выводы: -возможно, оклады для ряда должностей завышены (занижены); -возможно, допущена ошибка при оценке должности. 6 этап – расчет уровня должности. Должности, набравшие близкие значения баллов, относятся к одному уровню. Варианты системы: -выделяются группы (кластеры) должностей, имеющих одинаковые баллы; -заранее устанавливается количество уровней, а потом полученное количество баллов делится на количество уровней. Например, определяется диапазон значения уровня в баллах с шагом от 15 до 30%. Полученные должности с присвоенными им уровнями заносятся в таблицу по подразделениям. 7 этап – построение системы окладов. Цель – создание прозрачной системы профессионального роста. Метод – разработка вилки – ступени окладов на каждом уровне. Вначале устанавливается средняя величина оклада для каждого уровня. Различия средних величин в пределах 30%. По каждому уровню разрабатывается вилка (Табл. 18): Таблица 18 «Вилка» окладов
8 этап – корректировка уровня. Цель - взаимосвязь с системой оценки по результативности и компетентности. Увеличение оклада в пределах одного уровня, т.е. повышение категории можно поставить в зависимость от результативности сотрудника. Более высокая категория присваивается: -при условии результативности сотрудника, -при условии роста его компетенций. 9 этап – реализация системы окладов на базе уровня должности. Присвоение окладов сотрудникам с учетом уровня должности и квалификационного уровня (категории).
|
Последнее изменение этой страницы: 2019-05-17; Просмотров: 291; Нарушение авторского права страницы