Конфликты между личностью и группой в организации

На поведение человека в организации активное влияние оказывает окружение, в котором он работает. В нем разрабатываются групповые нормы поведения и нормы труда.

Если человек строит свое поведение на основе норм, отличных от норм группы, то в его отношениях с группой возникает конфликт. Это может быть:

- конфликт работника с группой, в которой он работает;

- конфликт группы со своим формальным руководителем.

Если этими отношениями никто не управляет, они складываются стихийно. И, как правило, их развитие вредит организации, дестабилизируется ее деятельность.

Межгрупповой конфликт

Любая организация состоит из разных групп: формальных и неформальных. Между группами существуют противоречия, нередко проявляющиеся в форме конфликтов.

Наиболее значимые конфликты могут возникнуть:

- между профсоюзом и администрацией,

- между линейным и штабным персоналом,

- между разными подразделениями, например, между юридической службой и бухгалтерией, службой производства и службой маркетинга, между отделом персонала и производством и т. п.

я и функции конфликта Конструктивные функции: Как средство релаксации и разрядки. Объективация (перевод в разряд объекта) источника разногласия. Источник развития личности. Средство отрицания старых отживших отношений и формирование новых. Способствует движению вперед, предотвращает застой. Как способ самоутверждения личности или поддержание статуса. Как средства сплочения группы( спортсмены). Стимул для творчества. (социо-когнитивный конфликт). Деструктивные функции: стресс, депрессия, фрустрация, ведет к снижению жизненной мотивации активности.

Структура межличностного КТ по Петровской: Стороны конфликта (лич\лич, группа\лич, гр\гр) - носители противоречий, а участники - это те, кто пытается решить противоречие. 1. Условия протекание конфликта (сделать анализ среды). 2.Образы конфликтных ситуаций (идеальная картинка КТ). 3. Возможные действия участников (характер взаимодействий – убегать, бороться). 4. Исход конфликтных действий. Участники конфликта имеют некий образ исхода конфликта и в соответствии с ним выбирают поведение. (Помимо структуры нужно анализировать конфликт по 4 группам: Структура конфликта (кто?, стороны…) Динамика конфликта (на какой стадии развития он находится) Типология конфликта; Функция конфликта).

Динамика конфликта. (Леонов и Петровская) 1. Возникновение конфликтной ситуации – возникает тогда, когда стремление одного партнера к достижению его цели объективно препятствует достижению другим партнером его цели. Первоначально конфликтная ситуация не осознается и этот период получил название – потенциальный конфликт. 2. Осознание участниками объективной конфликтной ситуации. А) Объективная конфликтная ситуация существует и стороны воспринимают ее без искажений – адекватно понятый конфликт. Б) Объективная конфликтная ситуация существует, но стороны, воспринимая ее конфликтную, имеют определенное искажение действительности – не адекватно понятый конфликт. В) Объективной конфликтной ситуации не существует - участники конфликтуют без причин – ложный конфликт. 3. Переход к конфликтному поведению. Открытая стадия для наблюдателя. Основная цель конфликта поведения - блокировать достижение противником его цели. Разрешение конфликта. А) Преобразование объективной ситуации, Б) За счет преобразования конфликтной ситуации. Частичное разрешение конфликта – открытых конфликтных действий нет, но сохраняется внутренняя готовность возобновить его.

ТИПОЛОГИИ КОНФЛИКТА.

1. По форме: конструктивные \ деструктивные (Дойч);

2. По соотношению между объективным реальным и переживаемым конфликтом (Боудинг):действительный - когда существующее воспринимается правильно. случайный - зависит от набора внеш. обстоятельств неосознаваемых сторонами. фальшивый - возникает на основе неверного восприятия ситуацию.подменный - замещает подлинный конфликт (измена на сексуальной почве). безатрибутивный - результат неумелого руководства. скрытый (латентный) - противоречие осознается и подавляется, участники не могут перейти к открытому КТ. 3. По сути конфликты делят на

3 группы (Крайдлер): Ресурсные (типичные) - возникают из-за недостатка ресурсов. КТ, связанные с разными типами потребностями людей. КТ, возникшие на основе разных ценностей или мировоззрений (не решаемые, самые сложные).

4. По сторонам конфликта. (Стороны = носители КТ). Внутриличностный - кто я есть и кем я хочу быть. Межличностный - появляется вследствие пересекающихся трансакций.Личностно-групповые( все вправо один влево); Межгрупповые(соревнования);Межгосударственные.

5. По предмету (содержательная сторона КТ) Штумски – польский психолог.Экономические - связанные с разделением труда и различиями в соц. сфере. Социальные- борьба за престиж. Классовые - между богатыми и бедными. Политические(межгосуд-ные).Идеологические - между христианами и мусульманами. Культурные - между жителями городов и деревень. Позиционный - между служащими разных служб.

6. Типология Козера. реалистичный КТ - конфликт средства. нонреалистичный(нереалистичный) - найти повод, чтобы вылить напряжение. В ходе развития один конфликт может переходить в другой. Методы регулирования зависят от типа КТ. В реальной жизни редко встречается чистый конфликт. Трудность в опред-нии причины КТ: граница конфликта расплывчата; сущность конфликта глубоко скрыта; Всегда есть искажение реальности ситуаций.

Раммиль (амер. ученый) 5 стадий конфликта: 1. Латентный (предконфликт) - скрытый этап, незаметно от внешнего наблюдателя возникает диспозиция и возникновение социальной напряженности; 2.Инициирующий - возникает внешнее событие, провоцирующее на какое-либо активное действие; 3.Балансирование Сил - стороны оценивают потенциальные возможности друг друга, копят силы.4. Баланс Сил - принимаются действия для разрешения проблем. 5.Этап Раскола - стороны вступают в единоборство, и происходит отчуждение.

Динамика конфликта (Анцупов и Шипилов) 1 стадия - латентный период (фазы): 1.1. возникновение объективной проблемной ситуации; 1.2. осознание объективной проблемной ситуации; 1.3. попытка сторон разрешить проблему не конфликтными способами. 1.4.возникновение предконфликтной ситуации; 2 стадия - отрытый период или собственно конфликт: 2.1 инцидент; 2.2 эскалация конфликта; 2.3 сбалансированное противодействие; 2.4 завершение конфликта;

Формы завершения конфликта:Разрешение с завершением; Урегулирование; Затухание; Перерастание; Устранение; 3 стадия - Послеконфликтный период:Нормализация отношений; Полная нормализация при осознании важности дальнейшего конструктивного взаимодействия. Стиль поведения в конфликте: Томас взял 2 критерия: ориентация на себя и на другого человека. Выделил 5 стилей. Критерий может быть минимальный и максимальный. Компромисс 50\50; Избегание; Сотрудничество; Соперничество или давление; приспособление.

Методы работы с конфликтом: 1. Прямые методы – привлечение третьего лица (обладает авторитетом, опытностью, объективностью) Суть данных методов выслушать позиции сторон и выявит причины конфликта, затем третейский судья принимает решение в пользу кого-то. 2. группа методов – косвенная не направленная напрямую на разрешение конфликта. А) Принцип обмена позиций (ролями), Б) Принцип выхода чувств, В) Принцип принудительного выслушивания.

54.Психология управления конфликтами в организации. Основные стратегии поведения в конфликте

пособы управления конфликтами. Конфликты могут иметь рациональную, и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

· целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

· изменения установок и ценностных ориентации соперников.

Эти виды управления конфликтом реализуются в различных способах, к основным из которых относятся организационные, социокультурные и социально-психологические.

Организационные способы управления конфликтом характеризуются прежде всего целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий — ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта можно назвать следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд достаточно автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Этот способ направлен на снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами ингруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной итоге это приведет к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом часто применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

· затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

· поиск компромисса на основе переговоров членов независимой группы со всеми участниками конфликта.

3. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к нарушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Ротация — перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот чисто организационный способ по сути состоит в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую достаточно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта.

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воздействия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде всего следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. Так, руководитель может использовать в зависимости от ситуации то власть принуждения, то власть вознаграждения, информационную, экспертную или референтную власть. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется, как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

3. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальными методами, родство, старые связи и знакомства, принадлежность к некоторой ингруппе, общее недовольство возникшей ситуацией и т.д.), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы.

4. Изменение системы ценностей. Наиболее типичные причины конфликтов в организации — различие в ценностных ориентациях или пересечение интересов членов организации. Для гашения, локализации и даже разрешения конфликта весьма важно изменить отношение к ценностям в конфликтующих группах. Это удается путем демонстрации более значимых ценностей или выгод, пропаганды, личного воздействия со стороны руководителей организации, имеющих целью отодвинуть на второй план ценности, составляющие причину конфликта.

5. Введение и принятие новых норм. Нормативное управление конфликтом основано на разработке, внедрении и принятии новых норм, Которые изменяют конфликтную ситуацию, заставляют участников “играть по новым правилам”. Очевидно, что новые правила должны исключать возможность конфликтных взаимодействий. Это обстоятельство позволяет участникам конфликта по-новому взглянуть на конфликтную ситуацию и изменить свои претензии к противнику. Однако такой способ управления не предполагает воздействия на причину конфликта, что подразумевает его возобновление в будущем.

6. Изменение отношения к деятельности. Очень часто причиной конфликта служат установки участников конфликта относительно своей деятельности. Именно на этой почве происходит столкновение интересов и появляется напряженность. Более того, у не заинтересованных в содержании своей деятельности членов организации нередко борьба и конфликт становятся основными интересами. В связи с этим следует изменить содержание функций работника, направить его интересы на собственную деятельность, отвлекая тем самым от конфликтных взаимодействий и одновременно снимая основную причину конфликта.

7. Концентрация интересов на нейтральном объекте. Чтобы воздействовать на конфликтную ситуацию, руководителям важно выиграть время. Полезным средством для временного прекращения или ослабления конфликтных взаимодействий может служить нейтрального объекта в ситуацию конфликта. Этот объект не должен быть задействован в данной конфликтной ситуации, но в то же время должен привлекать внимание, быть объектом интереса для участников конфликта. С этой целью может быть создано новое подразделение, внедрена новая техника, в ситуацию введена новая информация; также полезно появление новых норм, социальных объектов, новых членов организации и т.д. Для эффективного управления конфликтом необходимо, чтобы:

· нейтральный объект органично вписывался в конфликтную ситуацию, т.е. имел определенную связь с конфликтом;

· вызывал интерес у участников конфликта, привлекал внимание;

· не вызывал напряженности и не служил причиной нового конфликта.

8. Изменение системы коммуникаций. В современной организации коммуникации могут стать каналом для осуществления открытых и скрытых действий в конфликте. Хотя в конфликтных взаимодействиях используются как формальные, так и неформальные коммуникационные связи, особое внимание следует уделять неформальным межличностным коммуникациям. Это объясняется тем, что в условиях достаточно замкнутой организационной культуры наибольшим доверием у членов организации пользуются неформальные межличностные связи, которые затем подтверждаются и реализуются формальным способом. С их помощью участники конфликта координируют собственные действия, оказывают мотивирующее воздействие друг друга с целью продолжения конфликтных взаимодействий, осуществляют скрытое воздействие на соперника путем маскировки, провокации, скрытые движения. В связи с этим важно не только выявить неформальные межличностные связи, но и направить их на достижение сотрудничества, компромисса или прекращение конфликтных взаимодействий. В данном случае большое значение имеет управление межличностными связями на основе изменения коммуникационных ролей. Например, возможными вариантами управления могут быть: отсечение связей лидера; введение “сторожа”, т.е. лица, контролирующего связи в группе; исключение или, наоборот, внедрение “связных”, способных поддерживать связи с другими группами.

Социально-психологические способы управления конфликтами. Здесь объектами воздействия являются психологический настрой, мотивация участников конфликта, а также характер и содержание межличностных отношений. К этим методам относятся следующие.

1. Изменение установок по отношению к членам группы. Этот способ необходим в первую очередь при управлении эмоциональными конфликтами, когда все внимание переносится на личности соперников. Поэтому полезно прежде всего создание атмосферы сотрудничества, которая позволяет членам соперничающих групп в ходе совместной деятельности оценить соперников как партнеров. Кроме того, при таком способе управления конфликтом возможно применение методов коррекции отрицательных стереотипов, изменения целей, одобрения и др.

2. Изменение мотивации членов организации. Поскольку мотивацию можно представить как силу, побуждающую к действию, а при конфликте мотивация направлена прежде всего на активизацию конфликтных взаимодействий, то ясно, что для управления интенсивностью конфликтных взаимодействий следует ослаблять мотивацию на противодействие по отношению к соперникам. Это может быть достигнуто путем демонстрации нерациональности конфликта, его разрушительных последствий и привлекательности бесконфликтной работы. Того же эффекта можно достигнуть через мотивацию участников конфликта к основному виду деятельности. Как правило, появление сильной мотивации к работе приводит к отвлечению членов организации от участия в конфликте.

3. Введение неформальных лидеров — наиболее старый и проверенный способ управления конфликтом. Как известно, неформальные лидеры не только могут организовывать конфликты, направлять деятельность его участников, но и способны создавать эмоциональную атмосферу конфликта (поддерживать неприязнь, ненависть и установки на борьбу). В связи с этим приход нового лидера может кардинально изменить взаимоотношения между участниками конфликта. Основная трудность этого способа управления конфликтом в том, что нового лидера должны принять в коллективе организации, слушать его советы, подчиняться его решениям в условиях острого конфликта.

4. Создание благоприятной эмоциональной атмосферы. Большинство причин конфликта связано с общим недовольством, неудовлетворенностью, неприязнью, направленными на других членов организации. Поэтому одним из способов снижения интенсивности конфликта является создание благоприятной эмоциональной атмосферы, охватывающей всех участников конфликта. При этом снижается интенсивность конфликтных взаимодействий.

5. Манипулятивное воздействие на поведение членов организации. Некоторые современные способы управления поведением связаны с манипулированием сознанием участников конфликта, когда основой управления является воздействие на подсознание участников конфликта, совершаемое в обход психологических барьеров. Для этого используются различные коммуникационные каналы, по которым передаются специально подготовленные сообщения. В подготовке сообщений должны обязательно принимать участие профессиональные психологи, которые способны воздействовать на подсознание участников конфликта через их репрезентативные системы.

Стратегия поведения в конфликте - это ориентация человека (группы) по отношению к конфликту, установка на определенные формы поведения в ситуации конфликта.

Созданную с целью улучшения управления делами на производстве и в бизнесе «решетка менеджмента» был удачно интерпретированы для различения стратегий поведения в конфликте.

Соперничество (конкуренция) состоит в навязывания другой стороне выгодного для себя решения. Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) предполагает поиск такого решения, которое удовлетворяло бы обе стороны. Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон. Применение стратегии приспособления (уступки) основывается на снижении своих требований и принятии позиции оппонента. По избежания (бездействия) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий с его разрешения.

Как правило, в конфликте используются комбинации стратегий, порой доминирует одна из них. Например, в значительной части конфликтов по вертикали в зависимости от изменения обстоятельств оппоненты меняют стратегию поведения, причем подчиненные идут на это в полтора раза чаще, чем руководители - 71% и 46% соответственно. Иногда конфликт начинается с кооперативного поведения, однако в случае неудачи начинается соперничество, что может оказаться неэффективным. Тогда вновь происходит возвращение к сотрудничеству, которое ведет к успешному разрешению конфликта.

Соперничество - наиболее часто применяемая стратегия. Оппоненты пытаются добиваться своих целей таким образом в более чем 90% конфликтов. Да это и понятно. Собственно, конфликт и состоит в противоборстве, подавлении соперника. Поэтому лицо или группа идут на конфликт, поскольку другими способами договориться с оппонентом не удается.

В период открытого развития конфликта используйте именно эту стратегию, особенно в ходе его эскалации. В перед конфликтный ситуации и в период завершения конфликта расширяется спектр средств воздействия на оппонента. Однако в целом такие стратегии, как компромисс, избегание и приспособления, используемые в несколько раз реже, чем соперничество, сотрудничество (только в 2-3% ситуаций).

В случае невозможности предотвращения конфликта возникает задача его регулирование, т.е. управление его ходом с целью наиболее оптимального разрешения противоречий.

Грамотное управление ходом конфликтных взаимодействий предусматривает выбор стратегии такого поведения, которое будет использоваться для завершения конфликта.

Выделяют три основные стратегии, которые используются в управлении конфликтом:

- стратегия «выиграть-проиграть» (насилие или твердый подход). Она характеризуется желанием одной стороны подавить другую. В случае использования этого варианта поведения один участник конфликта становится победителем, а другой проигрывает. Такая стратегия редко имеет длительный эффект, потому что побежден, скорее всего, спрячет свой образ и не поддержит принятое решение. В результате через некоторое время конфликт может разгореться снова. В отдельных случаях, когда лицо, наделенное властью, должно навести порядок ради всеобщего благополучия, использование этой стратегии является целесообразным;

- стратегия «проиграть-проиграть». Сторона-конфликтер идет на проигрыш сознательно, но вместе с тем заставляет и другую сторону потерпеть поражение. Проигрыш может быть и частичным. В этом случае стороны действуют в соответствии с поговорки: «Половина лучше, чем ничего»;

- стратегия «выиграть-выиграть». Сторона-конфликтёр стремится к такому выходу из конфликта, чтобы удовлетворить каждого из участников. Австралийские специалисты в области конфликтологии Х. Корнелиус и Ш. Фэйр детально разработали технологию разрешения конфликтов с помощью стратегии «выиграть - выиграть» и определили четыре этапа ее использования. На первом этапе следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, на втором - определить, компенсируются различия в каком-либо аспекте, на третьем нужно разработать новые варианты решений, наиболее устраивающие обе стороны, и на последнем этапе при условии сотрудничества сторон вместе решить проблемы конфликта.

Использование стратегии «выиграть-выиграть» возможно только в том случае, если участники признают ценности друг друга как свои собственные, уважительно относятся друг к другу, если они видят в первую очередь проблему, а не личные недостатки оппонентов.

Стратегия «выиграть-выиграть» превращает участников конфликта на партнеров. Преимуществом этой стратегии является то, что она вполне этическая и одновременно эффективная.

Помимо трех описанных выше основных стратегий, выделяют и дополнительную стратегию, когда человек сознательно соглашается на уступки или на проигрыш, т.е. выбирает позицию жертвы. Этот вариант поведения возможен в отношениях с людьми, которые для участника конфликта дорогие и которым не хочет причинить боль своим выигрышем.

⇐ Предыдущая33343536373839404142Следующая ⇒

Поделиться: