Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Лекция 4 - Процессы управления проектами



Управление проектами – интегрированный процесс. Для лучшего понимания интегрированной природы управления проектами опишем его через процессы, из которых оно состоит и их взаимосвязи.

Основные процессы управления проектами (макропроцессы) можно разделить на пять основных групп, реализующих различные функции

управления:

процессы инициирования – принятие решения об авторизации проекта;

процессы планирования – определение и фиксация целей, планирование действий, необходимых для достижения целей и содержания, ради которых был предпринят проект;

процессы исполнения – объединение трудовых и других ресурсов для выполнения плана;

процессы контроля – регулярная оценка развития проекта, осуществление мониторинга для обнаружения отклонения от плана, при необходимости проведение корректирующих воздействий для достижения целей проекта;

процессы завершения – формализация приемки продукта, услуги или результата, подведение проекта к правильному завершению.

Эти процессы накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех фазах проекта.

Взаимосвязь процессов управления проектами показана на рисунке 2.

Процессы
завершения
Процессы
инициирования
Процессы
планирования
Процессы
контроля
Процессы
исполнения

Рисунок 2 - Взаимосвязь процессов управления проектами

Процессы управления связаны друг с другом через входы и выходы, где входы – это документы или документированные показатели, согласно которым исполняется процесс внутри фазы; выходы – это документы или документированные показатели, являющиеся результатом процесса по завершению фазы и разрешающие переход к другой фазе; методы и средства – это механизмы, по которым вход преобразуется в выход внутри фазы.

Описанные процессы протекают и внутри каждой фазы, где они называются микропроцессами, например микропроцессы инициирования фазы планирования или исполнения фазы завершения. И здесь они также взаимосвязаны.

Как уже было сказано, проектом управляют комплексно, т. е. учитывают разные аспекты управления, связанные со временем исполнения проекта, его бюджетом, качеством, рисками и т. д. Можно делать это интуитивно, но более правильным будет систематизировать это управление.

Рассмотрим подробнее девять общих областей знаний по управлению проектами, или систем управления, необходимых для работы с любыми проектами.

1. Управление интеграцией проекта включает в себя процессы и работы, необходимые для выявления, определения, объединения, унификации и координации различных процессов и операций управления проектами в рамках групп процессов управления проектами. Фактически это организация и обеспечение интеграции всех элементов и процессов, происходящих в проекте, и обеспечение их взаимодействия между собой; интеграция целей, задач и ресурсов проекта с планами и ресурсами материнской организации; интеграция интересов исполнителей проекта и заинтересованных лиц. Интеграция начинается уже в момент назначения руководителя проекта. Именно он сводит воедино и временные характеристики проекта – от его зарождения до завершения, и объектные – от проектно-ориентированной до предметно-ориентированной деятельности. И именно он интегрирует проектную работу и всю деятельность компании, персонал команды проекта и остальных подразделений компании, поставщиков и внутренних соисполнителей.

Состав области знаний:

– предварительное описание содержания и плана управления проектом;

– руководство и управление исполнением проекта;

– мониторинг и контроль работ проекта;

– управление изменениями в проекте; – закрытие проекта.

2. Управление замыслом, или содержанием, проекта содержит процессы и работы, обеспечивающие включение в проект тех, и только тех работ, которые необходимы для успешного выполнения проекта.

Состав области знаний:

– планирование содержания – создание плана управления содержанием проекта;

– определение содержания – разработка подробного описания содержания проекта;

– создание структуры разделения работ – разделение крупных результатов проекта и работ на более мелкие управляемые элементы;

– подтверждение содержания – формализация принятия завершенных результатов проекта;

– управление содержанием – управление изменениями содержания проекта.

3. Управление временными параметрами или сроками проекта включает в себя процессы, обеспечивающие своевременное завершение проекта (с точки зрения выполнения временных обязательств).

Состав области знаний:

– определение состава работ – определение конкретных работ;

– определение взаимосвязей работ – выявление и документирование зависимостей между работами;

– оценка ресурсов работ – оценка типов и количества ресурсов, необходимых для выполнения работ;

– оценка длительности работ – оценка времени, необходимого для выполнения работ с учетом имеющихся ресурсов;

– разработка расписания – составление расписания с учетом последовательности работ, их длительности и имеющихся ресурсов;

– управление расписанием – управление изменениями расписания проекта.

4. Управление стоимостью проекта объединяет процессы и работы, выполняемые в ходе планирования, разработки сметы и контролирования затрат и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденной сметы.

Состав области знаний:

– оценка стоимости ресурсов – определение примерной стоимости ресурсов;

– составление сметы – суммирование оценок стоимости отдельных работ и формирование плана по стоимости;

– управление стоимостью – воздействие на факторы, вызывающие отклонения по стоимости, управление изменениями бюджета проекта.

5. Управление качеством проекта объединяет все осуществляющиеся процессы и работы, определяющие политику, цели, распределение ответственности в области качества таким образом, чтобы проект удовлетворял тем потребностям, для решения которых он был предпринят.

Состав области знаний:

– планирование качества – определение того, какие из стандартов качества относятся к данному проекту и как их удовлетворить;

– процесс обеспечения качества – выполнение плановых работ по качеству;

– процесс контроля качества – мониторинг определенных результатов.

6. Управление трудовыми ресурсами проекта включает в себя процессы по организации команды проекта и управлению ею.

Состав области знаний:

– планирование трудовых ресурсов – определение и оформление ролей, ответственности и подотчетности, создание плана управления обеспечением проекта персоналом;

– набор команды проекта – привлечение трудовых ресурсов;

– развитие команды проекта – повышение квалификации членов команды и укрепление взаимодействия между ними;

– управление командой проекта – контроль эффективности работы, обеспечение обратной связи, решение проблем.

7. Управление коммуникациями проекта включает процессы, необходимые для своевременного создания, сбора, распространения, хранения, получения и использования информации проекта.

Состав области знаний:

– планирование коммуникаций – определение потребностей участников проекта в коммуникации и информации;

– распространение информации – своевременное предоставление необходимой информации;

– отчетность по исполнению – сбор и распространение информации о выполнении работ;

– управление участниками проекта – управление коммуникациями в целях удовлетворения требований участников проекта и решения возникающих проблем.

8. Управление рисками проекта включает в себя процессы, относящиеся к планированию управления рисками, их идентификации и анализу, реагированию на риски, мониторингу и управлению рисками проекта.

Состав области знаний:

– планирование управления рисками – выбор подхода, планирование и выполнение работ по управлению рисками;

– идентификация рисков – определение того, какие риски могут повлиять на проект, и документальное оформление их характеристик;

– качественный и количественный анализ – приоритезация рисков для дальнейшего анализа путем оценки и суммирования вероятности их возникновения и воздействия на проект, количественный анализ потенциального влияния идентифицированных рисков на общие цели проекта;

– планирование реагирования на риски – разработка методов, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению

угроз для достижения целей проекта;

– мониторинг и контроль рисков – отслеживание идентифицированных рисков, мониторинг оставшихся, идентификация новых рисков, исполнение планов реагирования на риски и оценка их эффективности.

9. Управление поставками проекта включает процессы и работы по поставкам – покупке или приобретению тех необходимых продуктов, ус-

луг и результатов, которые производятся вне исполняющей организации.

Состав области знаний:

– планирование поставок – определение того, что необходимо купить или приобрести, а также когда и на каких условиях;

– планирование контрактов – представление в документальном виде требований к продуктам, услугам, результатам, которые необходимо приобрести, а также определение потенциальных продавцов;

– запрос информации у продавцов – получение информации, расценок, оферт или предложений;

– выбор поставщиков – анализ предложений, отбор потенциальных поставщиков, обсуждение условий контракта;

– администрирование контрактов – управление контрактом, анализ и оформление деятельности поставщика, управление изменениями, управление контрактными взаимоотношениями;

– закрытие контрактов – завершение каждого контракта.

Процессы управления проектами накладываются друг на друга и происходят с разной интенсивностью на всех стадиях проекта. Кроме того, процессы управления проектами связаны своими результатами – результат выполнения одного становится исходной информацией для другого. И, наконец, имеются взаимосвязи групп процессов различных фаз проекта. Например, закрытие одной фазы может являться входом для инициации следующей фазы.

 



Лекция 5 - Планирование проекта

Процесс планирования относится к наиболее важным процессам проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяется полезностью информации, которую можно получить в результате выполнения процесса, и зависит от содержания проекта. Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов.

Основная цель планирования проекта – обеспечить исполнение работ и достижение конечных результатов проекта.

Планы как выражение результатов процессов планирования должны сформировать в совокупности некую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления и по срокам разработки. В методологии управления проектами определены три фундаментальных уровня

управления: концептуальный, стратегический и тактический. Для любого из них может быть разработан соответствующий план. На концептуальном уровне управления:

– определяют цели и задача проекта;

– рассматривают альтернативные варианты достижения намеченных результатов с оценкой отрицательных и положительных аспектов каждого варианта;

– рассматривают концептуальные направления реализации проекта, в частности описание предметной области, укрупненной структуры работ и логики их выполнения;

– предварительно оценивают продолжительность и стоимость проекта, а также потребности в ресурсах.

Концептуальный план проекта представляет собой процесс разработки основной документации по проекту, технических требований, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится на период жизненного цикла проекта.

На стратегическом уровне управления:

– определяют целевые этапы и основные направления роботы, которые характеризуются сроками и объемами выпуска продукции;

– определяют этапы проекта, которые характеризуются сроками завершения комплексов работ;

– оценивают потребности в материальных, технических и финансовых ресурсах.

Основное назначение стратегического плана показать, насколько промежуточные этапы реализации отвечают конечным целям проекта. Стратегический план устанавливает фиксированные цели для проектной команды. На этом уровне фокусируют внимание на промежуточных этапах плана, который дает возможность распределить работу между подразделами проектной команды с целью обеспечения дальнейшего выполнения проекта.

На тактическом уровне управления:

– разрабатывают тактические планы на уровне ответственных исполнителей;

– разрабатывают оперативные планы.

Тактические планы уточняют сроки выполнения комплексов работ и потребности в ресурсах, определяют четкие границы между этапами работ. Оперативные планы детализируют задачи на месяц, неделю, сутки, смену.

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т. д. В ходе этого процесса определяется вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, содержательные и временные взаимосвязи. Уровни планирования и система планов должны строиться по принципу «обратной связи», предполагающему постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

При планировании нужно учитывать результаты других планов, опыт планирования и историю предыдущих аналогичных проектов. Эти данные можно взять, например, из базы данных архивов проектов или анализа одновременно идущих проектов. Еще раз необходимо напомнить о важности ведения архива проектов и использовании этих крайне редких архивов для планирования.

При планировании обязательно следует использовать внешних или внутренних специалистов и экспертов как в предметной области, так и в проектном планировании. Эксперты могут привлекаться для полного аудита плана проекта или самого процесса планирования и подготовки документа. Возможна также экспертиза отдельных компонентов плана. Необходимо отметить обязательное участие руководителя проекта в процессе планирования как эксперта, заинтересованного в его будущей реализации.

Планирование должно учитывать интересы ключевых внешних заинтересованных сторон. При учете их интересов или пожеланий план проекта может быть принят легче и с минимальными изменениями. В то же время их сопротивление может губительно сказаться на всем проекте.

Виды планов проекта.

Планирование, т. е. создание разных планов проекта, в том или ином виде производится в течение всего срока реализации проекта. В самом начале жизненного цикла проекта обычно разрабатывается предварительный план – общее представление о том,

что потребуется выполнить при реализации проекта. Решение о выборе проекта в значительной степени основывается на оценках предварительного плана. Формальное и детальное планирование проекта начинается после принятия решения о его открытии.

Основным планом проекта, позволяющим приступить к реализации, является базовый план. Он утверждается заказчиком и фиксируется для последующего исполнения. При дальнейшем необходимом изменении формируется базовый план следующей версии и так далее. В привязке к жизненному циклу проекта и уровням управления планы выглядят, как показано в табл. 2.3.

Типы планов по уровням управления

Уровни управления

Жизненный цикл проекта

Инициирование Планирование Реализация Завершение
Внешнее руководство Предварительный план проекта Обобщенный базовый план Обобщенный текущий план Обобщенный текущий план
Руководитель проекта и коман да управления Предварительный план проекта (детальный) Детальный базовый план Детальный текущий план Детальный текущий план
Привлекаемые специа листы Элементы предварительного плана Выборочный план (время, функция, исполнитель) Выборочный текущий план (время, функция, исполнитель) Выборочный текущий план (время, функция, исполнитель)

На этапе планирования проекта определяют все необходимые параметры его реализации:

– длительность (проекта в целом, работ проекта);

– потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах;

– сроки снабжения сырьем, материалами и технологическим оборудованием;

– необходимость привлечения к проекту других организаций.

Принятые решения относительно этих параметров должны обеспечить реализацию проекта в заданные сроки с минимальными затратами ресурсов и высоким качеством выполнения работ.

К основным процессам планирования относятся:

– планирование содержания работ проекта и их документирование;

– описание содержания работ проекта и декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

– оценка стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

– расстановка работ, определение последовательности их исполнения, документирование технологических ограничений на работы;

– оценка продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения работ;

– определение сроков работ проекта с учетом ограниченности ресурсов;

– составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным работам проекта;

– сбор результатов и их объединение в единый документ.

Необходимость составления планов определяется многими причинами, наиболее значимые из которых: неопределенность будущего, координирующая роль плана, оптимизация экономических результатов. Если бы будущее проекта было абсолютно предопределенным, не было бы необходимости разрабатывать планы, совершенствовать методы их составления и структурирования.

Главная цель составления плана – не определение точных показателей, поскольку сделать это невозможно в принципе, а установление по каждому из важнейших направлений некоторого диапазона, в границах которого может варьировать тот или иной показатель. Координирующая роль плана состоит в том, что наличие хорошо структурированных целевых

установок регламентирует как перспективную, так и текущую деятельность, систематизирует ее, позволяет работать без существенных сбоев.

Оптимизация экономических последствий обусловлена тем, что любое рассогласование деятельности системы требует финансовых затрат (прямых или косвенных) на его преодоление. Вероятность наступления подобного рассогласования и негативные финансовые последствия гораздо меньше, если работа осуществляется по плану. Планирование позволяет обеспечить высокую степень и высокую вероятность достижения целей на основе систематической подготовки управленческих решений. Тем самым оно представляет собой предпосылку эффективной реализации проекта.

Структуру плана управления проектом можно представить следующим образом.

1. Формирование целей. В рамках процесса планирования ставятся две группы целей. Формальные цели представляют собой критерий оценки состояния проекта. Реальные цели представляют собой пути достижения формальных целей (выпуск продукции, которую надо произвести, ее качество и количество, необходимые ресурсы и т. п.).

2. Анализ проблем включает в себя следующие шаги:

– определение фактического состояния;

– прогнозирование положения;

– идентификация проблем посредством противопоставления целей и результатов;

– структурирование проблем.

Для структурирования проблем их необходимо разделить на две группы:

– проблемы внешнего характера, на решение которых команда проекта не может повлиять на протяжении всего планового периода;

– проблемы внутренние, решение которых зависит от эффективного управленческого решения.

Проблемы, отнесенные ко второй категории, следует разделить на два класса:

– проблемы, решение которых не требует значительных финансовых и временных затрат. Эти проблемы решаются в ходе текущего или оперативного планирования;

– проблемы, для решения которых требуется длительное время и значительный объем финансирования. Эта группа проблем рассматривается в процессе перспективного планирования.

3. Поиск альтернатив. Под альтернативами понимаются взаимоисключающие варианты управленческих решений. При осуществлении

долгосрочных проектов важное место занимает прогнозирование. Следует различать два вида прогнозов:

прогнозы влияния, которые дают представление о том, к достижению каких результатов приведет принятие каждого из имеющихся решений, т. е. как данное решение повлияет на результаты;

прогнозы развития ситуации, они распространяются на показатели внешней среды, на которые лица, принимающие решения, не могут повлиять.

4. Оценка альтернатив с точки зрения их приемлемости, эффективности и риска является основой для принятия управленческих решений. Оптимальной считается практически реализуемая альтернатива, в максимальной степени позволяющая приблизиться к достижению поставленных целей при существующих ограничениях – ресурсных, временных, трудовых и т. д.

Одним из основных инструментов визуализации проекта служит диаграмма Гантта, разработанная американским инженером-механиком и консультантом в области управления Генри Лоренсом Ганттом (Henry Laurence Gantt) в 1910–1915 гг.

Диаграмму Гантта можно представить в виде матрицы, в столбцах которой располагаются временные периоды (дни, недели, месяцы и т. д.), а в строках – работы, выполняемые в ходе проекта. Если планируется, что работа B продолжается, например, в период T3, то квадрат матрицы на пересечении соответствующей строки и столбца заштриховывается (рисунок 3).

Рисунок 3 - Диаграмма Гантта

В результате эта модель позволяет наглядно представить, когда и какие работы должны выполняться, а также отслеживать ход выполнения каждой работы, заштриховывая другим цветом те части работ, которые уже выполнены. В частности, на диаграмме на рисунке 4 выполнена работа A, большая часть работы D и начала выполняться работа B.

Рисунок 4 -Прогресс выполнения проекта на диаграмме Гантта

Диаграмма Гантта используется во всех системах автоматизации в качестве наглядного представления проекта на всех уровнях управления, а также в качестве удобного и простого инструмента планирования расписания проекта и контроля его исполнения.


Поделиться:



Последнее изменение этой страницы: 2019-03-22; Просмотров: 1178; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2024 год. Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав! (0.055 с.)
Главная | Случайная страница | Обратная связь