Денежных ресурсов предприятия

 

В хорошо управляемых компаниях распространены бюджетные учетные системы, включающие в себя проектные и отчетные данные. Бюджетные системы зародились давно. Сейчас они достигли зрелого возраста и широко распространились в любых организациях, хотя по некоторым причинам бухгалтеры и управляющие недооценивают их.

Первоначально в управлении малым предприятием доминирует личное наблюдение. Руководитель смотрит, выслушивает, изучает и делает выводы о входящих и исходящих потоках, о поведении персонала.

На следующем этапе начинают привлекаться отчетные данные, например, для анализа доходов и расходов. Для оперативного управления из учетных записей можно извлечь информацию об объеме продаж, снабжении, денежных ресурсах, запасах материальных ценностей, дебиторской и кредиторской задолженности. Сравнительный анализ, особенно по ряду лет, помогает оценить деятельность подразделений и наметить пути ее совершенствования.

В ходе оперативного управления и анализа руководитель предприятия, не имея сводного материала, не может сразу охватить весь объем финансового планирования, так как данные расчеты разрознены. Поэтому следующим этапом финансового управления выступает бюджетирование. У менеджера возникает потребность сравнить отчетные данные текущего года с плановыми, он формирует систему бюджетирования. Такие системы помогают расширить и прояснить новые горизонты, предсказать и избежать неудачи. Без них многие менеджеры могут попасть из одной кризисной ситуации в другую. А так может случиться как минимум по двум причинам: во-первых, из-за пресловутой нестабильности российского рынка; а во-вторых, из-за нестабильности, неорганизованности внутри самих предприятий.

Финансовый менеджер должен строить свою работу в соответствии со следующими принципами управления денежными средствами:

1. В основе политики счета и зарабатывания денег лежит не только бухгалтерский учет, но и техника бюджетного управления, или бюджетирования.

2. Нужно уметь привязывать бюджеты к центрам финансового учета, финансовой структуре. В противном случае ситуация оценивается только на уровне организации в целом и не понятно, чем именно ситуация вызывается.

3. Бюджетирование – это комплекс, включающий в себя:

- бюджеты как финансовый план по выбранным позициям;

- финансовую отчетность как результат выполнения бюджета;

- последовательную цепочку управленческих действий, направленных на интеграцию различных управленческих контуров в единый контур бюджетного управления.

Рассмотрим возможности бюджетного метода с точки зрения управления затратами:

- рассматриваемый метод способствует более экономному расходованию средств производства, так как он в силу самой своей сущности заставляет заботиться о лучшем использовании оборудования и других технических и финансовых ресурсов;

- предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, и в соответствии с разрешениями, получаемыми от ответственных руководителей предприятия;

- способствуя децентрализации приятия решений дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований;

- заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию главной бухгалтерии и производственной бухгалтерии (необходимая основа для совершенствования условий управления);

управления финансами:

- дает возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств

и их выплат, позволяет регулировать объем расходов в пределах,    

соответствующих их общему приходу;

- является единственным средством, при помощи которого можно заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- руководители предприятий, где четко поставлено и хорошо функционирует бюджетное управление, могут рассчитывать на благожелательный прием у банков по поводу получения кредитов на текущие нужны и долгосрочные инвестиции;

управления коммерческой деятельностью:

- метод побуждает дирекцию изучать коммерческую эффективность продукции своего предприятия и рынки для разработки прогнозов;

- дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия в пределах, совместимых с надлежащим функционированием всего предприятия в целом;

в области общей политики предприятия:

- заставляет руководство заниматься изучением и планированием, направленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материалов и источников других затрат;

- незаменим при необходимости определения эффективности политики, проводимой в области сбыта, производства и финансирования;

- представляет собой средство количественной оценки, свободное от эмоциональных переживаний руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленной цели;

- действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозов (предвидений);

в области организации управления:

- четко определяет значение и место каждой функции, осуществляемой на предприятии;

- обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Бюджетный метод руководства предполагает соответствующую структуру управления, при которой за каждый бюджет отвечает определенное лицо, а следовательно необходимо, чтобы классификация расходов соответствовала бы распределению ответственности среди управленцев, но это потребует изменений в организационной структуре.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: