Типы организационных структур управления

В зависимости от преобладания того или иного вида организационных связей известны несколько простейших типов ОСУ:

• линейная;

• функциональная;

• линейно-функциональная.

Наиболее простой тип ОСУ -линейная (рис. 1.5, а). Она основывается только на отношениях руководства – подчинения и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда – на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. Преимущества линейной структуры: четкость и простота взаимоотношений, оперативность, отсутствие параллелизма в работе, надежный контроль. Недостатки: высокие требования к квалификации руководителей, значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому.

В чистом виде линейные структуры в наше время существуют лишь в небольших по масштабам организациях, выполняющих элементарные производственные функции или услуги с очень несложной технологией. В то же время линейная форма отношений руководитель – подчиненный как способ реализации принципа единоначалия является обязательным элементом практически всех формальных структур.

При дальнейшем развитии ОСУ появились подразделения функциональные, специализированные на определенных задачах, например, сбыте, учете, планировании и др. (см. рис. 1.5. б и 1.6.). Их преимущество: больший профессионализм в решении задач управления, недостатки: меньшая оперативность, фильтрование информации, затрудненность координации, размывание главной цели (оптимума).

 

Рис. 1.5. Схема организационных структур управления. а - линейная; б - функциональная; в - линейно-функциональная структура; Р – руководители; Л₁, Л₂ – линейные руководители (линейные органы управления); Ф₁, …, Ф₃ – функциональные руководители (функциональные органы управления); И₁, ..., И₅ – исполнители. Сплошной линией показаны линейные взаимосвязи, пунктирной – функциональные.

Рис. 1.6. Пример функциональной структуры

 

Следующим этапом в эволюции ОСУ явилось выделение исполнителей штабных функций при высших менеджерах крупных фирм и соответствующих штатных помощников или подразделений. Например, отдел координации, юридическая служба и т.д., в которых линейные связи дополняются функциональными. Такие структуры называют линейно-функциональными (линейно-штабными). Их наиболее существенная особенность состоит в том, что общее распоряжение ресурсами и формирование целей входят в полномочия линейных руководителей, а управление процессами достижения поставленных целей в рамках выделенных ресурсов и некоторых других ограничений возлагается на руководителей функциональных служб и подразделений (см. рис.1.5, в и рис. 1.7). Недостатки таких структур: могут затягиваться сроки подготовки управленческих решений, возможна несогласованность в работе функциональных подразделений.

Однако линейно-функциональные структуры до сих пор широко применяются, и опыт показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Не случайно этот тип структуры длительное время был характерен практически для всех отечественных энергокомпаний.

В современных крупных объединениях распространены сложные схемы ОСУ, включающие в конечном счете комбинацию простейших. Одна из таких схем – схема функ циональной департаментализации (деление компании на отдельные блоки c конкретной четкой задачей и обязанностями для каждого). Блок выполняет определенную функцию. Традиционными являются функциональные блоки производства, маркетинга, финансов. Они могут быть разделены на более мелкие подразделения, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не перегружать руководство.

К сложным схемам ОСУ относятся дивизиональные структуры (division – отделение, филиал, фирма). В такой структуре деление идет не по функциям, а по автономным элементам и блокам:

• по видам товаров и услуг;

• группам покупателей;

• географическим районам.

Суть дивизионализации ОСУ сводится к следующему.

1. В компании выделяется несколько организационно обособленных уровней:

• главная штаб-квартира (корпоративный центр);

• управление группами самостоятельных отделений (этот уровень создается только в крупных компаниях);

• самостоятельные отделения, обособленные структурные подразделения с расширенными правами и ответственностью – бизнес-единицы (в свою очередь, нередко со многими предприятиями), для которых можно идентифицировать потенциал успеха и оценивать усилия по его реализации (рис.1.8.).

2. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью – становятся центрами:

• прибыли, оцениваемыми по расчетному показателю прибыли или реальной коммерческой прибыли (часто такие центры связаны со штаб-квартирой компании только финансовыми отношениями, перечисляя ей часть заработанной прибыли, обычно 35-40 %);

• реализации – сбытовыми отделениями, оцениваемыми по объему реализации за вычетом издержек на нее;

• инвестиций, в которых определяется рентабельность по отношению к инвестированному в данное отделение капиталу;

• затрат, в которых контролируются издержки производства (в свою очередь подразделяются на центры основных затрат, непосредственно связанных с выпуском основной продукции, и центры вспомогательных затрат, не связанных с ней напрямую).

Важно подчеркнуть, что та или иная ориентация самостоятельных центров определяется приоритетами менеджмента и пониманием им роли конкретного отделения на данном этапе. В дальнейшем эта роль может измениться, и, например, центр затрат превратится в центр прибыли.

В последние годы перспективным считается выделение стратегических хозяйственных центров, возглавляемых " управляющим видом бизнеса" (вице-президентом, ответственным за подведомственный рынок).

3. Образование отделений – бизнес-единиц – по существу, отражает развитие в крупных компаниях так называемого " интрапренерства" (внутреннего предпринимательства) – стремления менеджеров и специалистов, у которых имеется потребность в достижении успеха и самореализации, не уходить с предприятия, а развивать бизнес в его интересах. Оно сопровождается значительной децентрализацией принятия решений и тенденцией передачи менеджерам " обслуживающего" штата (отделов производственного планирования, маркетинга, закупок, транспорта), в то же время ключевые функции, способствующие увеличению синергии за счет профессиональной координации внутрикорпоративной деятельности (финансы, правовые вопросы, инвестиционное планирование, кадровая политика, общественные связи), сохраняются в корпоративном центре. По такому принципу сформирована работа РАО «ЕЭС России».

Рис. 1.7. Схема организационной структуры управления предприятия электрических сетей

 

Рис. 1.8. Схема организационной структуры энергетического холдинга, построенного на основе бизнес-единиц (вариант)

 

Главные преимущества бизнес-единиц состоят в следующем:

• на месте лучше видны ситуация и перспективы конкретного рынка;

• повышается самостоятельность и ответственность менеджеров в принятии решений;

• возрастает мотивационный потенциал реализации собственных резервов.

Главные недостатки:

• усложняется реализация интересов компании в целом;

• возможно дублирование управленческих функций на корпоративном уровне и на уровне бизнес-единиц.

 

Рассмотренные типы простейших и более сложных структур относятся к механис тическому (детерминированному) классу моделей систем управления. Они основаны на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей, строгой дисциплине, имеют строгую иерархию. Преобладает тенденция к централизованному принятию решений, жесткому контролю за исполнением вертикальным потоком директивной информации и отчетов об исполнении.

В современных условиях все большее внимание менеджеров обращается на органи ческий (адаптивный) класс моделей систем управления (рис. 1.9). Данные системы ориентированы на человека, на подбор и воспитание творческих, высококвалифицированных кадров и создание условий для раскрытия их потенциала при решении сложных, новых задач. Они основываются преимущественно на неформальных отношениях и предполагают отсутствие жестко закрепленных функциональных обязанностей у менеджеров разного ранга. Как правило, органические структуры формируются на период реализации проекта или программы, т.е. на временной основе. Преобладают горизонтальные потоки информации, носящей не директивный, а проблемно-ориентированный характер. Степень регламентации деятельности исполнителей слабая, а роль менеджеров особенно велика в создании условий для продуктивной работы. Для таких систем управления характерно применение проектных (программно-целевых) и матричных форм управления.

Сущность программно-целевого управления заключается в том, что вся совокупность ресурсов, а также видов деятельности по проекту (программе) независимо от их функциональной или ведомственной принадлежности рассматривается во взаимосвязи как единый, цельный объект управления. Для реализации каждой новой программы формируются специальные подразделения - отделы. Основная обязанность руководителя (управляющего) программы состоит в выполнении необходимых функций для реализации ее цели.

Организационно программно-целевое управление реализуется в рамках матрич ной структуры. Основу такой структуры составляет функциональная структура управления, строящаяся по отдельным сферам деятельности: производство, научные исследования и разработки, инженерно-техническая подготовка производства, финансы и сбыт. Но наряду с функциональными подразделениями в матричной структуре могут временно создаваться специальные проектные группы (команды) для решения конкретных проблем производства и управления, требующих нестандартного подхода (рис. 1.10.) и, как правило, межфункционального анализа. В существующей структуре они не имеют принадлежности к какой-то конкретной функции, выполняемой определенным структурным подразделением. Они как бы лежат " на стыке". На практике именно такого рода проблемы выпадают из поля зрения менеджмента.

Управляющие проектами (программами) для выполнения работ привлекают специалистов из функциональных отделов. В процессе такого взаимодействия возникают вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации. Таким образом, при матричной структуре управления исполнитель имеет не одного, а двух и более руководителей: он получает общие указания от своего непосредственного начальника, а особые инструкции по ведению работы над проектом - от руководителя проекта. И если функциональный управляющий решает, кто и каким образом выполнит тот или иной объем работы, то управляющий проектом - что и когда должно быть выполнено. Создание при такой структуре междисциплинарных групп, включающих различных специалистов, позволяет наиболее эффективно и глубоко решать сложные проблемы.

Рис. 1.9. Классы и виды структур

 

Преимущества матричной структуры в наибольшей степени проявляются в наукоемких производствах и в инновационных процессах типа " реформирование компании" при реализации одновременно ряда новых проектов. Это гибкость менеджмента – создание, модификация проектных групп и роспуск их по мере необходимости; эффективное использование кадров и развитие их профессиональной подготовки; возможность ротации кадров, когда каждый специалист участвует в работе над несколькими проектами; возрастание мотивации сотрудников; концентрация усилий высшего руководства на решении задач стратегии. Недостатки: нарушение принципа единоначалия; путаница из-за двойной подчиненности, обострение борьбы за власть; большие затраты времени на координацию деятельности (совещания); необходимость максимальной совместимости работников.

Рис. 1.10. Пример матричной структуры

 

1.4. Контрольные вопросы

1. Назовите отрасли народного хозяйства, явяляющимися естесвенными монополиями.

2. Суть государственного регулирования в энергетике.

3. Органы государственного регулирования и их полномочия.

4. Цели, направления и этапы реформирования энергетики. 

5. Основные классы и виды организационных структур управления, их достоинства и недостатки.

6. Технологическая и хозяйственная интеграция предприятий.

 

Контрольный тест

1. Укажите срок действия установленных тарифов на электроэнергию.

       а) год;                   б) месяц;             в) квартал;           г) пять лет.

2. Как часто могут меняться тарифы на электроэнергию.

       а) 4 раза в год;    б) 2 раза в год;   в) 1 раз в год;      г) 1 раз в пять лет.

3. Выберете из предложенного списка направления реформирования электроэнергетики.

а) перевод электроэнергетики в режим устойчивого развития;

б) совершенствование рынков электроэнергии;

в) повышение эффективности производства и потребления электроэнергии;

г) реформирование электроэнергетической отрасли.

4. В чем состоит отличие оптового рынка электроэнергии от розничных рынков электроэнергии.

5. Что Вы знаете о создании федеральной сетевой компании?

6. Какова вероятная продолжительность третьего этапа реформирования электроэнергетики Российской Федерации?

а) 3 года; б) 2-3 года; в) 10 лет; г) 1, 5 года; д) 3-4 года; е) 5 лет.

7. Охарактеризуйте вкратце понятие «концерн» («синдикат», «энергетический пул», «холдинг»).

8. Изобразите схему линейной организационной структуры управления. Назовите основные преимущества и недостатки. Приведите примеры.

9. Какие типы организационных структур управления предназначены для неопределенных и динамичных условий функционирования предприятия?

10. Какие структурные подразделения энергокомпании из предложенного списка относятся к генерации энергии

а) тепловые электростанции;                         б) энергосбыт;

в) предприятие тепловых сетей;                    г) гидравлические электростанции;

д) автотранспортное предприятие;               е) котельные;

ж) энергоремонт;                                              з) предприятие электрических сетей;

и) учебный комбинат.

 

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: