Корпоративный кодекс чести

Блэйр Сингер

Корпоративный кодекс чести

Богатый Папа рекомендует –

«Корпоративный кодекс чести / Б. Сингер»: Попурри; Минск; 2014

ISBN 978-985-15-2333-3

Аннотация

Книга представляет собой пошаговое руководство, которым могут воспользоваться отдельный человек, группа или компания для создания действенного кодекса чести. Владея описанной в книге методологией, вы можете получить колоссальное преимущество на рынке.

Для широкого круга читателей.

Блэйр Сингер

Корпоративный кодекс чести

Перевод с английского выполнил С. Э. Борич по изданию: TEAM CODE OF HONOR (The Secrets of Champions in Business and in Life) by Blair Singer, 2012.

* * *

Данная книга предоставит читателям компетентную и достоверную информацию по заявленной теме. Однако следует осознавать, что ни автор, ни издатель не являются профессиональными консультантами по юридическим, финансовым или иным вопросам. Законы и сложившаяся практика в разных странах имеют отличия, поэтому в случае необходимости следует обращаться к квалифицированным специалистам. Автор и издатель недвусмысленно снимают с себя всякую ответственность за ущерб, который может быть причинен в результате применения содержащихся в книге материалов.

Предисловие Роберта Кийосаки

Введение

Кодекс чести

Третьего января 2003 года футбольная команда Университета штата Огайо встретилась с командой «Miami Hurricanes», отстаивавшей чемпионский титул. По мнению спортивных специалистов, эта игра стала одной из самых захватывающих в истории студенческого футбола. И хотя речь в данном случае идет о встрече двух конкретных футбольных команд, я мог бы рассказать вам об аналогичных случаях из других видов спорта, например о девятом иннинге четвертого матча «Boston Red Sox» против «New York Yankees» в чемпионате Американской бейсбольной лиги 2004 года. Перед этим бостонцы проиграли своему противнику три предыдущие встречи, но в решающем матче сумели его одолеть, а затем выиграли и Мировую серию.

Я мог бы привести пример австралийских яхтсменов, в 1983 году выступавших в регате на Кубок Америки и проигравших перед этим три из семи предыдущих стартов, но в ходе заключительной шестидневной гонки сумевших превзойти непобедимую команду США всего на 42 секунды.

Я мог бы рассказать о любительской хоккейной команде США, которая на зимних Олимпийских играх 1980 года нанесла поражение считавшимся явными фаворитами советским хоккеистам и завоевала золотые медали.

Это могла бы быть история компании «Apple», которая в 1997 году с возвращением Стива Джобса восстала из небытия и заняла ведущее место на рынке.

Это могла бы быть история вашей фирмы или вашей семьи, сумевшей справиться с тяжелыми экономическими обстоятельствами…

Я был свидетелем матча, о котором уже начал рассказывать. Поскольку в свое время я сам работал менеджером команды Огайо, меня не могла не захватить эта напряженная встреча. Но дело даже не в самой игре. Вы можете заметить, что во всех описанных выше ситуациях победителям была свойственна одна общая черта.

Позвольте все же вкратце описать ход матча.

На поле вышли две очень сильные команды. Ставки были невероятно высоки. Зрители в нетерпении ерзали на сиденьях. Болельщики за несколько недель до матча понимали, что сезон завершится схваткой именно этих титанов.

Игрокам ни той, ни другой команды нельзя было отказать в таланте. Тактические построения и планы игры были простыми, но эффективными. Игроки полностью выкладывались с первой минуты. У обеих команд случались ошибки, но они не обескураживали спортсменов. Чаша весов склонялась то в одну, то в другую сторону, а напряжение среди болельщиков нарастало с каждой секундой.

Казалось, игроки забыли, что такое усталость. Никто не паниковал, обе команды сохраняли боевые порядки – сказывались годы практики, дисциплина и сосредоточенность. Кому же суждено было одержать победу? Чемпионам, отстаивавшим свое звание, или дерзким претендентам?

По окончании основного времени матча была зафиксирована ничья. Игра перешла в овертайм, который также закончился безрезультатно. Был назначен второй овертайм. Болельщики неистовствовали. Обе команды сражались так, словно от этого зависела вся их дальнейшая судьба.

Наблюдая за игрой с трибуны, я не мог не улыбаться. Чем дольше продолжался матч, тем увереннее я был в его окончательном исходе. Почему? Потому, что, проработав многие годы с классными командами, знал, что у всех великих команд в спорте, бизнесе и личной жизни есть одна общая черта – своего рода секретное оружие.

Дело вовсе не в стратегии, не в технике, не в планах на игру, не в каких-то хитроумных приемах и, уж конечно, не в везении. Фактор успеха кроется глубоко в генах каждой успешной организации. Он запечатлен в сердцах и душах участников команды. Его наличие ни у кого не вызывает сомнения, даже если игроки этого и не осознают.

Данный фактор проявляет себя в обстановке, когда на вас оказывается сильное давление и когда на кону стоит очень многое. Его можно наблюдать в семьях, переживающих кризис, и компаниях, для которых настали нелегкие времена. Мы ощущаем его в себе, когда надо доказывать всем окружающим, чего мы в действительности стоим. Его называют кодексом чести.

Во втором овертайме четырежды повторялась ситуация, когда чемпион, защищавший свой титул и не потерпевший до этого ни одного поражения, располагался на линии десяти ярдов и имел все шансы записать очки на свой счет. Команда из Огайо, отстававшая в тот момент на 15 очков, вынуждена была защищаться против самого сильного противника в студенческом чемпионате.

Все решалось в эти мгновения. Кто же победит? Игрокам из Огайо удалось отбить все атаки. Публика неистовствовала. От рева трибун можно было оглохнуть. И финальный свисток зафиксировал победу Университета штата Огайо.

Что стало причиной: удача, талант, стратегия? Меня всегда занимал вопрос, каким образом спортивные команды порой умудряются побеждать, не имея шансов, почему люди, обладающие не столь уж выдающимися способностями и не столь благоприятными стартовыми условиями, вдруг становятся богачами, а компании, которые еле держатся на плаву, внезапно добиваются огромных успехов.

Я обнаружил, что причиной всегда является тот же фактор, который сплачивает семью, попавшую в тяжелую ситуацию, и свойствен сильной команде. Это кодекс чести.

Он представляет собой набор простых и незыблемых правил, которыми объясняется поведение каждого индивидуума в составе команды, организации, семьи и даже нации. Эти правила определяют, как мы относимся к товарищам по команде. Они представляют собой сердце и душу коллектива. Люди готовы отстаивать и защищать их. Они готовы нести за них ответственность.

Эти правила предписывают, например, что нельзя оставлять члена команды в беде и что необходимо уметь лично отвечать за свои ошибки. Но дело даже не в правилах как таковых. Правила есть во многих командах, но для того, чтобы следовать им без указаний начальников, тренеров, инспекторов, родителей или священников, необходима самодисциплина. Каждый член команды выполняет эти правила сам и помогает выполнять их другим. Они внушаются, повторяются и используются на практике в самых разных ситуациях до тех пор, пока намертво не закрепляются в подсознании и сердцах игроков. Кодекс чести создает в коллективе обстановку доверия, прочного единства и наделяет энергией каждого из участников.

Если вы хотите достичь чемпионских позиций в бизнесе, семье, группе, необходимо четко понимать разницу между хорошей и великой командой. Великая команда обладает некой неощутимой магией, которая вступает в действие, когда трудности кажутся невыносимыми, а препятствия – непреодолимыми. Это и есть кодекс чести, который присутствует в каждом участнике, каждом слове и деле, каждом биении сердца.

Это не просто абстрактные моральные догмы, а ценности, воплощенные в реальные и конкретные поступки. Это стандарты поведения и деятельности.

У меня есть для вас хорошие новости: вы можете создать такой кодекс для себя и своей команды. В этом и заключается секрет компании «Rich Dad» по формированию успешных команд. При этом неважно, чем конкретно вы занимаетесь и в какой сфере работаете. Зная, как создавать такую команду и сохранять ее, вы будете привлекать к себе только лучших игроков и добиваться чемпионских результатов независимо от того, о чем идет речь – о деньгах, здоровье или даже любви.

В книге «Квадрант денежного потока» Роберт Кийосаки подробно рассказывает об отличиях в менталитете, поведении и отношении к работе представителей квадранта Б (бизнесменов) и представителей квадрантов Р (работающие по найму) и С (лица, работающие сами на себя). Главным умением в бизнесе является умение продавать. В своей книге «Собаки продаж» я развенчиваю некоторые мифы, касающиеся ведения переговоров и процесса продаж. Каждый человек что-то продает в своей жизни независимо от того, занимается ли он этим профессионально. По мнению богатого папы, это умение должно быть основным в бизнесе.

Но если говорить об отличиях владельцев крупного бизнеса от прочих представителей самозанятого населения, то не менее значимую роль играет их способность создавать великие команды. Будучи практикующим врачом, специалистом по оказанию каких-то услуг или музыкантом, вы продаете свое рабочее время и получаете за это деньги, которые, правда, почти не работают на вас. Тот же, кто усвоил секреты бизнеса, прокладывает свой путь к богатству через квадрант Б, окружая себя нужными людьми и побуждая их действовать в нужном ему направлении.

Для этого вовсе не обязательно быть душой компании и любимцем публики. Кому-то это дается легко, кому-то потребуется совершить усилие над собой и пересмотреть свое отношение к окружающим. И, разумеется, необходимо понимать, что такое кодекс чести.

В этом нет ничего особо сложного, но надо проявить волю и желание. Моя книга продемонстрирует вам весь процесс, чтобы впоследствии вы могли всегда и везде добиваться чемпионских результатов.

Команда Университета штата Огайо выиграла тот матч. В самые трудные моменты она продемонстрировала, в чем заключается разница между двумя отличными командами. Этим фактором оказался набор правил, усвоенный каждым игроком задолго до встречи и ставший стандартом их действий. Правила, которыми руководствовалась победившая команда, внушали игрокам уверенность в себе, помогали поддерживать дисциплину и чудесным образом позволяли сохранять спокойствие и сосредоточенность, находясь под сильным давлением, что и привело их к победе. Каждая команда имеет свой кодекс, даже если и не догадывается об этом, но перечень правил в них имеет отличия.

Вы узнаете, как выявлять эти отличия и корректировать их.

Практически в каждом интервью игрокам победившей команды задают вопрос о мотивации, которая привела их к победе. И независимо от того, из какой страны эта команда, на каком языке говорит и в каком виде спорта выступает, все отвечают одно и то же: они играли друг для друга, для каждого из своих товарищей. И дело тут вовсе не в желании победить соперника и завоевать титул, а во взаимной помощи и поддержке. Это совершенно особый кодекс чести!

Джон Бертран, капитан австралийской яхты, завоевавшей в 1983 году Кубок Америки, прекрасно выразил эту мысль. Он сказал: «У американцев была команда чемпионов, а у нас – команда-чемпион». У этих спортсменов был сильный кодекс чести и набор правил, существенно отличавшийся от тех, которыми руководствовались американские яхтсмены.

Прочитав эту книгу до конца, вы поймете, что делает из индивидуумов команду, способную побеждать.

Книга посвящается всем тем, кто сумел создать в своей жизни чемпионскую команду. Вы заслужили право быть счастливыми, богатыми и жить в окружении прекрасных игроков, разделяющих ваш дух и видение целей.

Чем важен кодекс чести?

Я выступаю с лекциями по всему миру перед тысячами коллективов и сотнями тысяч индивидуальных слушателей, помогая им повысить свои доходы за счет увеличения продаж и формирования команд. Каждому хочется получить универсальный рецепт, который позволит привлечь в команду лучших игроков и добиться экстраординарных результатов. Родители хотят получить магическую формулу воспитания детей и управления домашним хозяйством.

Тысячи книг посвящены работе в команде, повышению производительности, воспитанию детей и обретению богатства. Почти во всех даются схожие принципы и рекомендации. Однако большинство авторов игнорируют чрезвычайно важный компонент. Идея кодекса чести не нова. Она существовала всегда, но воспринимается многими как нечто само собой разумеющееся до тех пор, пока не случится беда.

На протяжении 1990-х годов складывалось впечатление, что люди наконец-то нашли рецепт быстрого обогащения. Достаточно было вложить деньги в одну из интернет-компаний – и можно было считать себя финансовым гением.

Но весной 2001 года наши взгляды на бизнес и жизнь начали претерпевать кардинальные изменения. Мыльный пузырь интернет-компаний лопнул. Биржи рухнули. Все мы получили удар в челюсть. Бизнесмены и частные инвесторы начали переосмысливать свои приоритеты в плане вложения денег. Ввиду того что рынок требовал от компаний демонстрации прибылей, некоторые из них стали пользоваться сомнительными методами отчетности, чтобы продолжать привлекать инвестиции.

А затем 11 сентября мы получили мощный удар по корпусу. Самый масштабный и ужасный террористический акт в истории разыгрывался прямо у нас на глазах. После событий того дня приоритеты в бизнесе изменились еще сильнее.

До того страшного утра американцы считали себя неуязвимыми и думали, что никто не в силах причинить им ущерб. Но они ошибались. Многие мгновенно поняли, что в мире не осталось ничего безопасного и надежного. Под угрозой оказались и офисы, и правительство, и самолеты, и даже почта. Настало время серьезно задуматься о главном в жизни, потому что все вдруг осознали, что завтрашнего дня может и не быть. На первый план вышли не деньги, а люди.

Следовавшие один за другим корпоративные скандалы разрушали надежду, ради которой люди работали, в которую верили и вкладывали деньги. С каждым днем рос список сомнительных компаний: «Enron», «WorldCom» и даже такая уважаемая аудиторская организация, как «Arthur Anderson». Где же их кодекс чести? Вдруг стало ясно, что его либо никогда не существовало, либо он изначально был кодексом бесчестья.

Я убежден, что в отсутствие правил люди выдумывают их для себя сами.

Изменение правил игры в разгар сражения, когда все находятся в состоянии сильного стресса, может привести к катастрофе. Тот, кто добивается успеха, всегда имеет предельно ясный кодекс чести, который не подлежит обсуждению и не допускает различных толкований. Это строгий свод правил, с которыми согласны все участники, так как понимают, что следование им приведет к успеху.

Однако мало иметь кодекс чести. Если игроки плохо знакомы с правилами или по-разному интерпретируют их, команда не сможет выиграть. Члены вашей команды должны не только понять кодекс, но и взять на себя обязательство уважать его.

Кодекс чести – это сердце и душа любой команды. В него входят, например, такие правила, как не опаздывать, усердно тренироваться, не пропускать соревнований, демонстрировать личный рост и развитие, не оставлять товарища по команде в беде. Эти правила не только обеспечивают успех, но и делают игру более интересной. Хорошие отношения между членами команды не появляются сами по себе. В их основе обычно лежат взаимопонимание и набор правил, удерживающий людей вместе.

Кодекс чести представляет собой краеугольный камень культуры любой организации, так как наглядно отражает ее мысли, идеалы и философию. Культура организации возникает не сама по себе – ее надо создавать и внедрять. Мне не раз приходилось принимать участие в этом процессе. Ядром культуры и главным инструментом ее формирования, обновления, распространения и демонстрации является кодекс чести.

Разработка этого кодекса создает в коллективе обстановку взаимной ответственности и поддержки. Кодекс чести позволяет определить свое место в команде, а также цели и идеалы, к которым она стремится. Это крайне важно.

Как же выработать такой кодекс чести, который будут уважать все участники команды независимо от того, о ком идет речь – о персонале фирмы, членах семьи или населении целого города? С этим необходимо разобраться в первую очередь.

Подумайте об этом

В отсутствие правил люди выдумывают их для себя сами.

Тот, кто добивается успеха, всегда имеет предельно ясный кодекс чести, который не подлежит обсуждению и не допускает различных толкований.

Разработка кодекса чести создает в коллективе обстановку взаимной ответственности и поддержки. Этот кодекс позволяет идентифицировать свое место в команде, а также цели и идеалы, к которым она стремится.

Становление команды

Обсудите со своей командой примеры сложных ситуаций, волевых побед и выдающихся достижений в спорте и бизнесе. Особое внимание уделите тому, что, на ваш взгляд, явилось фактором успеха, помимо таланта.

Приведите примеры организаций, которые имели свои правила, но не следовали им. Пусть все члены команды выскажут свое мнение по этому вопросу.

Подумайте об этом

Иногда самый простой способ избежать разочарований, конфликтов и дисгармонии в какой бы то ни было группе заключается в том, чтобы все участники играли по одним и тем же правилам.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании, районе или семье были хорошие отношения между людьми, вам нужны единые для всех правила и стандарты поведения. Кодекс чести представляет собой выражение общих для всего коллектива ценностей, воплощенных в поступках. Одних только моральных ценностей и принципов недостаточно, потому что они есть у каждого человека. Главное, чтобы ваше поведение им соответствовало.

Позвольте продемонстрировать, что я имею в виду. В старших классах школы я входил в легкоатлетическую команду по кроссу. В штате Огайо вообще-то считалось, что любое существо мужского пола должно заниматься футболом, но если бы вы видели мое телосложение в то время, то поняли бы, что у меня не было никаких шансов что-то противопоставить стокилограммовому защитнику. Хотя я ничего не имел против футбола, кросс подходил мне как-то больше.

Многие не знают, что, когда соревнования по кроссу проводятся в командном зачете, надо, чтобы 5–7 членов команды бежали примерно в одном темпе. Но, поскольку этой же тактики придерживаются и другие команды, победить можно лишь в том случае, если финишировать плотной группой где-то в первых рядах. Другими словами, сильный бегун, который обгоняет всех и приходит первым, не принесет команде большой пользы, если от других участников его отделяет большой отрыв. В этом виде спорта за первое место дается одно очко, за второе – два и так далее. Смысл в том, чтобы сумма очков у команды была как можно меньше. Заняв на финише четвертое, шестое, седьмое и девятое место, мы все же одержим победу, даже если в команде противника бегуны финишировали первым, вторым, двенадцатым и восемнадцатым.

Поэтому на протяжении всей дистанции, составлявшей две с половиной мили, мы подгоняли, подбадривали, поддерживали друг друга и даже кричали и угрожали, судорожно хватая воздух. Хотя мышцы горели и силы таяли с каждой минутой, от нас требовалось больше эмоциональной, чем физической выносливости. Мы подгоняли друг друга не только на трассе, но и вне ее. Если кто-то на тренировках сачковал, вся команда тут же напускалась на него и заставляла трудиться с полной отдачей. Ведь победить мы могли только ВСЕ ВМЕСТЕ. Мы должны были любой ценой добраться до финиша бок о бок с товарищами. Другими словами, нашим кодексом чести была взаимная поддержка ради общей победы.

Мы выигрывали большинство соревнований или, во всяком случае, занимали высокие места, хотя особо сильных бегунов среди нас не было. Мы были командой-чемпионом. Несмотря на то что первый опыт выступления в команде дался мне на физическом уровне настолько тяжело, что даже сводило кишки, этот урок сохранился у меня в памяти на всю жизнь. Я всегда окружал себя людьми, которые подгоняли меня и не возражали, чтобы я подгонял их. В результате я обрел прекрасных друзей, успех и богатство. Я также заметил, что люди меняются именно в моменты, когда испытывают сильное давление и когда ставки очень высоки. На моей памяти не было создано НИ ОДНОЙ великой команды, когда все шло гладко. Давление могло оказываться извне, например за счет конкуренции, или изнутри. На соревнованиях по кроссу мы хорошо понимали, что для победы нашей команды важны каждый человек, каждая секунда и каждый шаг, и это нас сплачивало. Мы знали, что успех команды важнее наших личных целей. Никто не хотел подводить товарищей. Это было куда более сильным мотивом, чем просто стремление к победе. У нас был кодекс чести, заставлявший нас держаться вместе, что бы ни случилось, и это приносило нам успех.

Подумайте об этом

Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

Но когда давление нарастает, мы иногда даем волю эмоциям. Если это случается, способность здраво мыслить, как правило, снижается. В моменты сильного стресса люди обращаются к своим базовым инстинктам, и тогда становится очевидно, кто есть кто. Порой это зрелище бывает не из лучших. Не случалось ли с вами такое, что в минуты сильного расстройства вы говорили окружающим что-то такое, о чем жалели уже спустя несколько минут? Думаю, да. Именно это я и имел в виду, говоря, что сильные эмоции отрицательно сказываются на рассудке.

Мне приходилось видеть команды, которые прекрасно функционировали в течение длительного времени, но, когда обстановка осложнялась, все вдруг возвращались к принципу «каждый сам за себя». Стоило только случиться кризису, и все лихорадочно начинали искать себе убежище, потому что в команде не было правила, гласящего, что путь к спасению необходимо преодолевать вместе. Решения, основанные на эмоциях, не всегда оказываются лучшими для всех участников процесса.

Так, например, больше половины всех браков заканчиваются разводом. В периоды стресса люди теряют способность спокойно обсуждать вопросы, по которым у них возникли разногласия, если их не связывают общие правила и кодекс чести. То же самое происходит и в деловом партнерстве, не основанном на общих правилах и принципах. Обе ситуации таят в себе большую опасность.

Дело не в том, что люди не хотят преодолеть свои разногласия. Просто без предварительно оговоренных общих правил они действуют, руководствуясь инстинктами, особенно если находятся под воздействием сильных эмоций. Все их мысли, слова и действия основываются на сиюминутных чувствах. А в таком состоянии зачастую принимаются не самые лучшие решения.

Кое-кто заявит мне, что никогда не находился под воздействием сильного стресса.

Это неправда. Когда вы чем-то огорчены, когда начинают поджимать сроки, когда вы поругались с кем-то из домочадцев или коллег, договариваться о каких-то совместных действиях становится невозможно. Почему? Потому, что в этом состоянии вы не можете трезво мыслить. Именно поэтому вам нужен кодекс чести.

В спокойный период вы должны выработать для своей команды перечень правил, который будет определять, как надо действовать, когда обстановка накалится. В результате в момент стресса поведение будет определяться правилами, а не эмоциями. Кодекс чести должен применяться не тогда, когда это удобно. Он становится обязательным, когда ситуация становится напряженной.

Насколько жесткими и беспрекословными должны быть правила в кодексе чести, зависит от нужд, задач и проблем команды. В Корпусе морской пехоты, например, кодекс нужен для того, чтобы направлять действия команды под огнем. Когда вокруг свистят пули, вопросы жизни и смерти должны отходить на второй план, уступая место логике и правилам командной игры. Постоянное повторение норм кодекса позволяет всем военнослужащим подразделения действовать как единое целое и доверять друг другу, а не бегать в панике ради собственного выживания.

Следование кодексу чести не означает, что каждый член команды будет постоянно рад и доволен. Иногда ситуация складывается так, что эти правила кого-то огорчают, вызывают конфронтацию или даже влекут исключение из команды. Однако в конечном итоге они направлены на то, чтобы защитить каждого участника от злоупотреблений и нарушений норм морали. Кодекс чести проявляет лучшие черты в каждом человеке, который его признает.

НИКОГДА не следует полагать, что люди усвоят нормы кодекса сами по себе. Они не впитываются с молоком матери. Их преподносят вам окружающие – родители, тренеры, руководители, друзья. Их обязательно нужно каким-то образом продемонстрировать, а каждый член команды должен с ними согласиться. Это касается любых форм общения, будь то в бизнесе, семье или объединении по интересам.

В настоящее время около 50 процентов внутреннего валового продукта США создается в сфере малого бизнеса, а примерно половина этого малого бизнеса состоит из индивидуальных предпринимателей и семейных фирм. Я рассказываю вам это для того, чтобы вы поняли, что обычный среднестатистический человек имеет бó льшую значимость, чем можно предположить. От того, как вы ведете себя в бизнесе, зависит жизнь многих окружающих.

Подумайте об этом

Ваш личный кодекс чести отражает вашу сущность и привлекает людей, разделяющих те же стандарты.

Ваша репутация, доход и долголетие в бизнесе зависят от соответствия вашего поведения внутренним качествам. Будущее страны находится в руках тех, кто управляет экономикой, рынками, компаниями и семьями, то есть от вас! Вам может показаться, будто вы мало что значите, но не стоит подвергать сомнению степень своего влияния на окружающих. Ваш личный кодекс чести отражает вашу сущность и привлекает людей, разделяющих те же стандарты. То, как вы управляете своим бизнесом, имеет, пожалуй, большее значение, чем выпускаемая вами продукция.

Примите прямо здесь и сейчас решение создать кодекс чести для себя самого и для команды, в которой вы собираетесь работать. Какие идеалы вы отстаиваете? Что вы хотите заявить миру? Насколько сплоченна ваша команда? В чем заключается счастье для вас?

Я хочу продемонстрировать вам конкретные шаги, мотивировать вас и поделиться опытом создания великой команды, которая приблизит вас к богатству и позволит жить полной и радостной жизнью, которой вы заслуживаете. Давайте поговорим о том, кто войдет в вашу команду.

Становление команды

Обсудите отличные команды, в которых вам доводилось работать. Что они собой представляли? Какими правилами они руководствовались? Как вы себя в них чувствовали?

В чем заключаются преимущества кодекса чести для вашего бизнеса, финансов, здоровья, семьи?

Глава 2

Отбор претендентов

Если простого желания недостаточно, то на что надо обращать внимание при формировании команды? Какими людьми вы хотите себя окружить? Будут ли они подгонять вас и подтягивать до своего уровня или потянут за собой вниз? Выбирать только вам. Чем старше мы становимся, тем труднее это делать, так как зачастую приходится менять устоявшиеся привычки и отказываться от привычного и удобного круга общения. Кроме того, возникает некая моральная ответственность. Поэтому чем скорее вы примете решение, кто должен быть в вашей команде, тем лучше.

Вот какие вопросы вы должны задать себе, подбирая людей в команду.

Настроены ли они на победу?

Одно из правил компании «Rich Dad» заключается в том, что все члены команды должны обладать неистребимой страстью к победе. Это не значит, что они всегда побеждают, но они стремятся к этому. Кое-кто хочет просто быть в хороших отношениях с коллегами и являться частью команды, пока все идет хорошо. Но хочет ли он быть победителем? Готов ли сделать для этого все, что потребуется? Очень многие утверждают, что да, но так ли это на самом деле? Сказать-то проще всего, но как поведут себя эти люди, когда возникнут трудности?

Спросите себя: «Хочу ли я победить? » Если да, то зачем набирать людей, которые только получают зарплату и не заботятся о конечных целях команды? Конечно, каждому охота быть победителем, но готовы ли они пожертвовать для этого своим временем и энергией? Я не сторонник того, чтобы загружать людей тяжелой работой, лишь бы чем-то занять их, но они должны уметь делать все от них зависящее, чтобы одержать победу. Готовы ли они отказаться от сиюминутных выгод ради долгосрочного успеха?

Подумайте об этом

Постарайтесь, чтобы каждый человек, приходящий в команду, имел какие-то особые таланты. Не принимайте людей на работу только для того, чтобы заполнить вакансии.

Кто в конечном итоге окажется в вашей команде, зависит от установленных вами стандартов и кодекса чести, в соответствии с которым вы готовы жить. Четко обозначив перед участниками, что вы за человек, в чем состоят ваши идеалы, что для вас приемлемо, а что нет, вы сможете набрать команду, играющую по вашим правилам. Если кто-то не готов выполнять эти требования, от него лучше избавиться в самом начале. В этом нет ничего страшного.

Памятка

Хороший командный игрок должен обладать следующими качествами:

• Энергичность.

• Неистребимое стремление к победе.

• Готовность уступить лавры победы товарищу.

• Чувство личной ответственности.

• Готовность следовать нормам кодекса чести.

• Уникальные таланты и способности.

При подборе кандидатов в команду я обычно руководствуюсь советом, услышанным на одном из выступлений Билла Косби: «Я не знаю, что такое ключ к успеху, но мне хорошо известно, что ключ к неудаче годится для любого замка».

Стараясь угодить всем подряд, вы привлечете в команду массу случайных людей, у каждого из которых будут свои причуды и капризы. У вас и без того будет немало дел. Зачем вам еще и эти хлопоты, если вы, конечно, не доктор психологии?

Большие ожидания

Если у человека есть энергия, готовность поставить интересы дела превыше всего, неистребимая тяга к победе, умение взять на себя ответственность, желание выполнять требования кодекса чести и немного таланта, это уже хорошее начало. Главное только, чтобы требования кодекса были ясными и последовательными.

Все в мире постоянно меняется, но это не должно касаться правил. Кодекс чести должен сохраняться, несмотря ни на что. Чем больше становится команда, тем больше внимания должно уделяться кодексу, если вы хотите добиться максимальной производительности. Если у вас единственный офис в Финиксе, в котором работает всего пять человек, требования кодекса легко внедрять и поддерживать. Но, если вы открываете филиалы в Нью-Йорке, Лондоне, Сингапуре, Сиднее, Лос-Анджелесе, Чикаго и т. д., сохранять одинаковые стандарты во всех офисах становится труднее.

Попробуйте поэкспериментировать сами: возьмите кусок бечевки длиной от 50 сантиметров до метра и привяжите к одному концу небольшой груз. Раскрутите бечевку над головой. Чем быстрее скорость вращения, тем крепче приходится держать ее в руке. А теперь удлините бечевку. Что происходит? Чтобы груз вращался на той же высоте, вам приходится вращать бечевку еще быстрее, а удерживать ее в руке становится все труднее.

То же самое происходит с командами, когда их численность увеличивается и начинают открываться филиалы. Кодекс в этом случае должен становиться строже и лучше контролироваться. К нему приходится обращаться чаще. Кроме того, необходимо повышать интенсивность работы, иначе проекты никогда не будут реализованы. Такова оборотная сторона численного роста компаний, обычно замедляющая темп работы и способствующая развитию бюрократизма.

С другой стороны, авиакомпания «Singapore Airlines», входящая в число моих клиентов, пошла на меры, которые многие воспринимают как излишнюю нагрузку на ее руководителей высшего звена. Они совершают огромное число визитов в свои представительства в других регионах мира, чтобы поддержать единую корпоративную культуру, отношение к работе и кодекс чести, принятые в самом Сингапуре. Люди жертвуют личным временем и проводят многие часы в воздухе ради сохранения духа компании, которая существует уже более сорока лет и до сих пор считается лучшей в мире. Квартал за кварталом она продолжает наращивать прибыли, несмотря на глубокий спад в этой отрасли.

Если фирма существует давно, то принятие в ней кодекса чести должно быть добровольным выбором сотрудников. Если в течение многих лет люди работали без четких ориентиров, им необходимо предоставить возможность самим решать, играть ли по новым правилам. Было бы несправедливо вводить новые правила без предупреждения и объяснения причин. Но такой выбор им придется сделать! Да, он труден, но следует помнить, что в отсутствие общепринятых правил люди начинают создавать собственные, а когда каждый играет по своим правилам, порой случаются самые неожиданные жизненные коллизии.

Подумайте об этом

Правила должны быть четкими и неизменными, чтобы у людей сформировались ясные ожидания. В противном случае разные толкования приведут к разброду в коллективе.

У каждого человека имеется собственный набор норм и принципов. Именно поэтому вы должны иметь кодекс чести, чтобы все играли по общим правилам.

Парадокс заключается в том, что в подобных коллизиях обе стороны всегда оправдывают свои действия и считают, что делают все правильно. Почему? Потому, что каждая играет по своим правилам. Недовольные сотрудники порой жалуются на чрезмерную требовательность начальства и даже увольняются по этой причине. Все дело в том, что они руководствуются следующим правилом: «Мы делаем все, что требуется, для выполнения порученных заданий при условии, что нам платят за отработанное время с девяти до пяти, а все остальное – это сверхурочные». Но у босса другое правило: «Необходимо выполнить задачу независимо от того, заплатили тебе за это или нет». И обе стороны правы. Именно поэтому необходимо создание кодекса чести, чтобы в спокойную минуту заранее решить, какие действия считать правильными.

Автомеханики, обслуживающие гонки серии NASCAR, обладают немалым опытом и талантом. Так, в общем-то, и должно быть. Но, независимо от опыта и знаний, первое, с чем они сталкиваются, приходя в команду, – это комплектация шин. Знаете почему? Не только для того, чтобы понять важность каждой рабочей операции, но и чтобы усвоить культуру работы в новой для себя обстановке! Будучи членами команды, они должны в первую очередь служить остальным ее членам, а не изображать из себя звезд первой величины.

Подбирая новых игроков в команду, вы должны удостовериться, что они готовы смирить свои желания, служить остальным, прислушиваться к их мнению и учиться. Если это так, значит, вы нашли человека, который приложит все усилия, чтобы стать хорошим членом команды. В каждой организации есть свой свод правил и определенный образ действий. Ясное понимание данного момента очень важно для каждого вновь принимаемого участника. Если же этого не будет, вряд ли я захочу сесть в гоночный автомобиль, с которым работает новый механик, да и вы наверняка тоже.

Сотрудничество

Одна из самых больших проблем в создании команды заключается в том, что люди не приучены к совместному труду. В школе их учат тому, что каждый должен отвечать сам за себя. Сотрудничество в классе называется списыванием.

Вспомните, как происходит определение лучших и худших учеников класса. Тот, у кого самые высокие оценки по сравнению с остальными (независимо от того, насколько они действительно высоки), зачисляется в число лучших. Следовательно, все заинтересованы в том, чтобы у окружающих оценки были хуже, разве не так? Собственные успехи достигаются за счет остальных.

В школе нам внушают, что нельзя помогать друзьям в выполнении домашних заданий. А кто оценивает наши контрольные и самостоятельные работы? Только учитель. Ни от кого другого мы не можем узнать, насколько хорошо они выполнены. Никто из одноклассников ими не интересуется и не имеет ни малейшего желания помочь вам в том, чтобы они были написаны еще лучше. Наоборот, каждый заинтересован в том, чтобы все остальные получили более низкую оценку. Вряд ли можно таким путем развить в людях способность к сотрудничеству и кооперации.

А потом начинается взрослая жизнь и мы идем работать. У вас это происходило, видимо, так же, как и у меня. Начальник говорил вам, что надо сделать, и вы шли и делали, не задавая лишних вопросов и не обращаясь за помощью к коллегам. Если вы не справлялись с порученной работой, вас увольняли. Никто из окружающих не собирался делать работу за вас. Если вы говорили, что вам нужна помощь, вас считали некомпетентным.

Похоже?

Вспомните старое изречение: «Если хочешь, чтобы все было сделано как следует, сделай сам». Представьте себе, что будет, если поручить реализацию проекта группе людей, придерживающихся такого принципа!

Многие люди не приспособлены работать в команде, и их позицию очень трудно изменить. Они опасаются, что коллеги их подведут, и, в свою очередь, боятся осуждения, если сами что-то сделают не так.

Автор книги «Парадокс Абилина» («The Abilene Paradox») профессор Джерри Харви, преподающий менеджмент в Университете Джорджа Вашингтона, считает, что отказ в помощи коллеге, который в ней нуждается, равносилен мошенничеству. Почему? Потому что в данном случае налицо попытка добиться личной выгоды за чужой счет. На такой основе нельзя сформировать хорошую команду. Если никто не будет помогать друг другу, то в итоге проиграют все.

Наличие в команде кодекса чести помогает из единоличников сделать командных игроков.

Памятка

Для налаживания оптимальной коммуникации в команде: демонстрируйте в ходе общения искренний интерес к членам команды; говорите с людьми на их языке и о том, что важно для них; изъясняйтесь кратко, ясно и по теме; старайтесь убедиться, что правильно поняли сказанное.

То, что группа людей работает в одном помещении, еще не делает из нее команду. Для этого необходимы определенные факторы. Каких результатов вы хотите добиться? Какие правила поведения должны для этого соблюдаться? Каким мировоззрением, отношением к работе, талантами и уникальными способностями должны обладать члены команды? Какова степень их подготовки? Все это складывается в модель достижения результата.

РЕЗУЛЬТАТ

↕

ПОВЕДЕНИЕ

↕

ОТНОШЕНИЕ К ДЕЛУ

↕

ПОДГОТОВКА, ТАЛАНТЫ И СПОСОБНОСТИ

Эти четыре компонента находятся в неразрывной причинно-следственной связи. Они взаимно усиливают друг друга. Вы стремитесь к результату? К нему приведут ваше поведение, отношение к работе, умение и готовность внести свой вклад в общее дело. Эта модель является основой любого бизнеса и успешной семейной жизни.

Как-то раз я спросил одного моего клиента из «Deutsche Bank», какой самый важный урок он извлек из нашей учебной программы. Он ответил, что главной для него стала моя модель. По его словам, если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца. Кроме того, он сказал, что после ознакомления с этой моделью поменял свое отношение к команде. Вместо того чтобы требовать результатов, он начал обращать больше внимания на деятельность сотрудников и их отношение к работе и обнаружил, что это позволяет вскрывать проблемы на самом раннем этапе и обеспечивать успех за счет работы с командой на нижних уровнях (поведение, отношение к делу, подготовка).

Подумайте об этом

Результаты всегда являются следствием поведения, отношения к делу и подготовки. Если вы сосредоточились только на результатах, то начали не с того конца.

А теперь ответьте на вопрос: хотели бы вы сами работать в своей команде? Выбрали бы вы себя в качестве лидера? Довольны ли вы другими участниками команды? Если бы была возможность начать все с чистого листа, пал бы ваш выбор на тех же людей? Если нет, то я предлагаю срочно заняться разработкой кодекса чести и дать своим сотрудникам возможность заново вступить в вашу команду или поискать другую, потому что в противном случае ваш коллектив все равно распадется. Это только вопрос времени.

Если же вы положительно ответили на данные вопросы, то находитесь на пути к созданию чемпионской команды. Возможно, вы пришли бы к успеху и самостоятельно, но вам нужна команда, которая будет вас поддерживать, время от времени подгонять и подталкивать, играть по общим правилам и одерживать победы. А кодекс чести еще больше сплотит ее.

Теперь поговорим о том, как создать такой кодекс чести.

Становление команды

Обсудите старые убеждения, которые не способствуют командному духу, и определите, как они могут сказаться на действиях команды, особенно в стрессовой ситуации.

Составьте список качеств, которые вы хотели бы видеть у кандидатов. Если бы вам пришлось создавать новую команду и не было недостатка в деньгах, кого бы вы пригласили? Теперь попробуйте привлечь их (или людей со схожими талантами, способностями и взглядами на жизнь) на свою сторону.

Нарисуйте на большом листе бумаги модель достижения результатов и повесьте на видном месте, где ее постоянно могли бы видеть все члены команды. Обращайтесь к ней почаще, чтобы добиться нужных результатов.

Найдите время, чтобы поговорить со всем коллективом или с глазу на глаз об уникальных талантах и способностях отдельных участников. Не упоминайте об их слабых сторонах. Внимательно выслушайте всех членов команды и прислушайтесь к своему внутреннему голосу. Не высказывайте возражений. Обдумайте все услышанное дома.

Обратите особое внимание на коммуникацию внутри команды. Повесьте на видном месте плакат: «Коммуникация – это всего лишь ответы, которые вы получаете на свои вопросы».

Глава 3

Подумайте об этом

Чем более высокого уровня производительности вы хотите достичь, тем меньше должны быть допуски.

Почему у морских пехотинцев такой жесткий кодекс чести? Потому, что, когда пули свистят над головой, человека захлестывают эмоции, а способность здраво мыслить убывает. Этот кодекс вколачивается в них на каждом шагу, чтобы в боевой обстановке они держались друг за друга. Он не позволяет им бежать в укрытие, чтобы спасти свою шкуру. В данном случае речь идет о жизни и смерти, поэтому правила должны быть такими, чтобы все были уверены: товарищи сделают все необходимое для выживания подразделения и никого не оставят в беде.

Это касается также вашей компании и семьи. Успех или крах бизнеса зависит от того, насколько жизнеспособным он оказывается в кризисной ситуации. То же самое можно сказать и о семье. Бывают ситуации, когда родственники в сложной обстановке начинают прятаться друг за друга, вместо того чтобы выступить единой семьей в свою защиту. Это естественно. Такое поведение основано на условных рефлексах. Однако, если вы хотите выйти на более высокий уровень отношений, оно может свести на нет все ваши усилия. Здесь поможет только семейный кодекс чести.

Каждая семья и каждая влюбленная пара время от времени проходят какие-то испытания. Кодекс чести позволяет им сохранять единство. Иначе может случиться, что дети примут решение в своих интересах, не заботясь о потребностях и нуждах семьи. Супруги под воздействием стресса могут наговорить друг другу такого, о чем потом будут сожалеть. Семейный кодекс чести представляет собой свод правил, позволяющих даже в непростой ситуации оставаться тем, кем вы решили быть, заключая в свое время соглашение друг с другом.

Кодекс чести не только определяет класс и уровень игры, но и позволяет привлекать в команду новых участников. Чем сильнее кодекс, тем выше его притягательная сила. Он действует, словно луч маяка, к которому тянутся люди со схожим мировоззрением. Чем яснее и понятнее его требования, тем больше у вас будет единомышленников.

Если вы не любите, чтобы вами командовали, не хотите брить голову и стрелять из автоматического оружия, не поступайте на службу в морскую пехоту! Но есть люди, которым все это нравится. Один-единственный кодекс не может устроить всех. У каждого есть свои ценности и принципы, и каждый ищет кодекс чести, который придется ему по душе. Корпоративные культуры авиакомпаний «Singapore Airlines» и «United Airlines» имеют большие различия. Католическая церковь отличается от пресвитерианской. Все это – дело вкуса, но если уж вы приняли решение и дали обещание, то придерживайтесь установленных правил.

Хорошие взаимоотношения всегда строятся на правилах, с которыми согласны все стороны. Это касается не только бизнеса и спорта, но также личных и семейных отношений.

Должен сразу предупредить, что я не являюсь семейным психологом-консультантом. Более того, я и не хочу им быть. Однако всем известно, что почти 50 процентов браков распадается. Отчасти так происходит из-за того, что семейные пары не заключили четких соглашений о нормах поведения, и каждый играет по своим правилам. При первых же признаках стресса обе стороны начинают действовать так, как им удобнее.

У нас с Эйлин, моей женой, есть свой кодекс чести. Зачем он нам нужен? Затем, что наш союз – это для нас самая важная команда в жизни! Мы хотим, чтобы он сохранился и процветал.

Вот некоторые из наших правил:

• Каждый день говорить друг с другом независимо от того, кто где находится (я очень часто бываю в деловых поездках).

• Обсуждать все спорные моменты и разногласия до тех пор, пока они не будут улажены.

• Учиться вместе.

• Соблюдать все наши соглашения.

• Стремиться к личностному росту и повышать уровень образования.

Такие правила годятся для любой команды – как дома, так и на работе.

Задумайтесь о командах, членом которых вы являетесь, будь то в быту, на работе или в общественной жизни. Какие мысли вы хотели бы донести до их участников и какое влияние оказать на них?

Выберите подходящий момент

Я уже говорил об этом выше, но хочу повторить еще раз. Не ждите, пока обстановка накалится, а эмоции выйдут из-под контроля. Кодекс должен разрабатываться тогда, когда все участники способны ясно и рационально мыслить. Многие пытаются вводить и устанавливать новые правила в самый разгар сражения. Это плохая идея! Помните: чем сильнее эмоции, тем менее человек способен рассуждать. Этим вы только усугубите ситуацию. Если уж вы оказались в таком положении, возьмите тайм-аут и перенесите выработку правил на другое, более спокойное время.

Кроме того, не ждите, что у вас все получится за один раз. Если вы нашли подходящий момент, это еще не значит, что вам удастся сразу выработать все правила. Создание кодекса – слишком важное дело, чтобы заниматься им впопыхах. Для этого могут потребоваться дни, недели и даже месяцы.

Лучше всего делать это вне офиса, подальше от вечно звонящих телефонов и гор скопившейся почты. Обычно люди мыслят яснее, когда находятся не на работе. Я не говорю, что для этого надо лететь в отпуск на Гавайи (хотя вряд ли кто-то отказался бы! ), но можно собраться в конференц-зале ближайшего отеля и заказать бутерброды. Главное, чтобы люди были не напряжены и могли свободно размышлять.

Один мой клиент продает средства для ухода за волосами по всему миру. Мы разрабатываем с ним кодекс чести уже почти два месяца и, видимо, пройдет еще несколько месяцев, прежде чем у нас появится первый черновик. Чтобы прийти к окончательной формулировке, надо не раз обсудить каждый пункт правил с сотрудниками. Так и должно быть! Чуть ниже я приведу примерный образец такого кодекса.

Будьте конкретны

Кодекс может иметь вид декларации, соглашения или перечня правил. Главное только, чтобы в нем не было общих и расплывчатых фраз. Возможно, вам придется немало попотеть, чтобы найти нужные формулировки, но сделать это очень важно.

Я хочу пояснить свою мысль: кодекс чести – это не заявление о миссии компании и не список общепринятых моральных ценностей. Если вы вывесите на стене перечень типа: «1. Командный дух. 2. Порядочность» и т. д., то это еще далеко не кодекс чести. Почему? Потому, что каждый человек понимает эти слова по-своему и будет их по-разному интерпретировать. Вместо того чтобы декларировать, что в компании должен поддерживаться командный дух, сформулируйте правило, которое, к примеру, будет гласить: «Цели команды имеют приоритет перед личными интересами ее участников». Это более ясное определение.

То же самое можно сказать о правилах типа «Проявляйте профессионализм», «Уважайте друг друга», «Будьте ответственными». Как вы определите, что такое «профессионализм»? Все зависит от команды, ее целей, клиентов и многих других факторов. Обсудите это со всеми участниками. Вспомните историю с хирургическим отделением. Ведь понятие «опоздание» может пониматься людьми совершенно по-разному. Поэтому выражайтесь предельно ясно.

Памятка

Рекомендации по составлению кодекса чести:

• Выберите подходящий момент.

• Выявите часто повторяющиеся моменты в работе, которые отрицательно сказываются на деятельности команды.

• Если кодекс создается в уже действующей команде, в составлении списка правил должны участвовать все ее члены.

• Обсудите конкретные примеры поведения на рабочем месте и то, как они влияют на окружающих.

• Придя к согласию относительно какого-то правила, изложите его в письменном виде.

• Правила должны быть конкретными и выполнимыми. Избегайте общих фраз.

• Не пытайтесь регламентировать настроение людей.

• Правила кодекса не должны быть слишком легкими для выполнения.

• Не увлекайтесь количеством. Правил должно быть не более десяти-двенадцати.

• Не оставляйте нарушения кодекса без внимания.

Тогда мы выкинули все написанное ранее и начали с чистого листа. Кодекс стал значительно короче, когда мы ввели в него следующие правила: «Выслушивайте мнение и точку зрения коллеги, не перебивая его» и «Решив проблему, больше не возвращайтесь к ее обсуждению». Главное – добраться до корней.

В свое время команда консультантов компании «Rich Dad» тоже собралась для составления кодекса чести. Мы потратили много времени, анализируя сложившееся положение и помногу раз переписывая кодекс. У нас одно за другим рождались правила типа «Не делай того», «Не делай этого», «Так можно поступать при таком-то условии…» и т. д. И вдруг кто-то заметил, что этих правил становится слишком много. Подумав, мы сошлись на том, что все их можно свести в одно: «Не делайте ничего такого, что может подорвать наш бренд». Оно полностью отражало все наши заботы и проблемы, но в то же время не перегружало кодекс.

Совершенствование кодекса заключается не в добавлении в него новых правил, а в придании большей ясности и четкости уже существующим.

Подумайте об этом

Внедрять кодекс чести должны не начальник и не лидер, а вся команда в целом. В конце концов, это же «наша команда»!

Чего можно ожидать?

Итак, вы потратили несколько дней, недель или даже месяцев, создавая кодекс чести. Вы определили проблемы, детально обсудили их с коллективом, выработали на этой основе несколько правил, записали их и вывесили на видном месте. Теперь должна начаться новая счастливая жизнь?

Не спешите…

Я все время напоминаю командам, с которыми мне приходится работать, что прежде, чем станет лучше, поначалу может стать еще хуже. Да, со временем обстановка улучшится, но на первых порах можно ожидать неприятностей.

Как ни парадоксально, но после того, как правила обсуждены и приняты, людям вдруг приходит в голову: «Так это, оказывается, всерьез? Теперь за несоблюдение правил меня могут наказать? » И они начинают дезертировать с корабля.

В то же время находятся сотрудники, которым охота сразу же испытать этот кодекс на прочность.

В качестве примера могу привести своего маленького сына. Допустим, он берет какую-то вещь, а я говорю ему:

«Положи на место». Он не реагирует. Тогда я говорю строгим голосом: «Сейчас же положи на место. Я считаю до пяти! »

Если у вас есть дети, вы прекрасно знаете, что произойдет дальше. Он не выпустит эту вещь из рук, пока не услышит: «Пять! » Он просто проверяет меня. Как ни печально, но в каждом из нас остается что-то от этого маленького ребенка. Как только вы устанавливаете новые правила, всегда находится человек, который хочет проверить (порой даже бессознательно), что будет в случае их нарушения.

Как-то раз мы разрабатывали кодекс чести в одной корпорации. Нам потребовалось на это немало времени, но мы справились с задачей. И в течение суток после обнародования кодекс был нарушен одним высокопоставленным руководителем! Я уверен, что в глубине души он хотел проверить кодекс на прочность, пусть даже и неосознанно.

Из этой истории необходимо вынести важный урок. Обязательно наступит момент, когда кто-то (возможно, даже вы) нарушит кодекс чести (и, возможно, не раз). Это нормально. Но сам по себе этот факт не так важен, как реакция окружающих!

В приведенном выше случае команда отреагировала немедленно. Нарушитель без всяких возражений признал свою ошибку, публично извинился и принял ряд мер по ликвидации последствий. Но сам факт того, что нарушение не осталось незамеченным и команда предала его гласности, стал отчетливым сигналом для всех участников. Люди моментально почувствовали ответственность. Недавно я вновь посетил эту компанию и должен был отметить, что в ней процветают командный дух и энергичность. Коллектив почувствовал себя настоящей командой.

Все закончилось ко всеобщему удовлетворению, но вы должны знать, что обязательно будут несогласные и недовольные (порой без всякой причины). Не всем нравятся нововведения. Некоторых они попросту пугают.

В этом нет ничего необычного. Новые правила побуждают людей развиваться и расти, ставят перед ними более трудные задачи, заставляют совершенствоваться и брать на себя ответственность. И это хорошо. Как только закончатся первые трудности, вы сами увидите, насколько кодекс чести сплачивает людей и на какие чудеса они становятся способны.

Все меняется

Со временем обстановка может измениться. Кто-то уходит из команды, кто-то приходит. Изменения в экономике порождают новые задачи. Все это должно учитываться. Не забывайте, что кодекс чести есть у всех, даже если они об этом не догадываются. Он имеется у каждого человека и каждого коллектива. Просто если отсутствуют общепринятые и согласованные правила, каждый начинает создавать свои собственные. Если две группы сливаются или в них появляются новые участники, иногда бывает необходимо разработать новые правила или пересмотреть старые. Новички, приходящие в уже сложившуюся команду, как правило, вынуждены признать и принять ее кодекс чести.

Примерный Перечень Правил

• Будьте готовы выполнять принятые командой правила и признавать ее предназначение и цели.

• Беря слово, говорите по существу и ради успеха дела.

• Исходите из того, что все сказанное вам коллегой, является правдой.

• Берите на себя полную ответственность за свои слова и поступки.

• Обещайте только то, что можете и готовы выполнить.

• Если возникает опасность нарушения достигнутых договоренностей, немедленно ставьте в известность всех заинтересованных лиц.

• Используйте любую возможность для того, чтобы компенсировать нарушенные договоренности.

• Прежде чем сообщать о проблеме, подумайте сами, как ее можно решить.

• При возникновении проблемы обращайтесь непосредственно к тому человеку, который способен ее решить.

• Работайте эффективно: старайтесь сделать больше, затрачивая меньше усилий.

• Добивайтесь решений, при которых в выигрыше остаются обе стороны.

• Сосредоточьтесь на действиях, приносящих максимальный успех.

• При любых разногласиях стремитесь прийти к соглашению.

• Берите на себя персональную ответственность, не ища оправданий и не сваливая вину на окружающих.

• Активно отмечайте и празднуйте все успехи.

• Всегда будьте готовы сделать все возможное ради победы.

• Думайте о том, как выполнить поставленную задачу, а не о том, почему ее нельзя выполнить.

• Убедитесь, что правильно поняли коллегу, а он правильно понял вас.

• Будьте готовы оказать любую посильную помощь другим членам команды.

• Всегда держитесь друг за друга.

• Не гонитесь за похвалами и признанием.

• Строго соблюдайте все установленные сроки.

• Не оставляйте товарища в беде.

• Оказывайте помощь коллегам вовремя, при любой возможности и без всяких предварительных условий.

Все мы люди, и нам свойственно ошибаться. Правила неизбежно будут нарушаться. Чуть позже мы рассмотрим, как следует поступать в подобных случаях.

Становление команды

Разработайте для своей команды кодекс чести!

Глава 4

Подумайте об этом

За что и перед кем вы готовы нести ответственность?

У большинства людей нет собственного кодекса чести только потому, что они не хотят нести ответственность даже перед собой. Они лучше поспят лишний час, чем встанут с постели и пойдут в тренажерный зал, хотя прекрасно знают, что им это необходимо. Весь вопрос в самодисциплине.

Много лет назад я был менеджером футбольной команды Университета штата Огайо. Команду тренировал Вуди Хейз – очень противоречивая личность. Пресса постоянно злословила по его поводу, а некоторые скандальные выходки в конце концов стоили ему карьеры и репутации, но бó льшую часть своей жизни он был непревзойденным специалистом по воспитанию характера у тысяч молодых людей.

Принимая в команду нового игрока, Хейз первым делом наносил визит к нему домой, чтобы познакомиться с семьей. Лишь немногие знают, что в ходе этих посещений его интересовали два вопроса. Во-первых, ему хотелось выяснить, приучен ли кандидат к дисциплине. Другими словами, его интересовало, есть ли в семье кодекс чести. Когда до конца игры остается слишком мало времени, а до зачетной зоны надо пройти еще много ярдов, он должен быть уверен, что игроку хватит самодисциплины, чтобы сосредоточиться, не впадать в панику и придерживаться плана игры вместе со всей командой.

Во-вторых, он хотел убедиться, что парня в семье любят. Довольно неожиданно со стороны футбольного тренера, вы не находите? Зачем ему надо было это знать? Затем, что на основе любви вырабатываются высокая самооценка и уважение к себе. Такой человек не только готов воспринять помощь со стороны, но и сам охотно оказывает ее. Любовь, по словам покойного тренера Винса Ломбарди, – это «сердце и сила» любой команды. Она проявляется во взаимном уважении и доверии, которые даже в самой трудной ситуации позволяют добиться чемпионского результата.

А как обстоят дела в вашей семье?

Почему я говорю об этом? Прежде всего потому, что такие вещи необходимо знать, если вы намерены создать собственную команду или семью. Но еще важнее – понимать, как вы относитесь к самим себе. Если у вас нет самодисциплины, это в определенном смысле означает, что вы себя не любите! А иначе почему же вы заключаете с собой соглашения, а потом сами же их не выполняете? Ведь речь идет о вашем здоровье, благосостоянии и взаимоотношениях с другими людьми.

Я уверен, что друзья и коллеги не раз обращались к вам за советом относительно личной жизни или карьеры. Будучи хорошим другом, вы говорили им: «Лично я не стал бы этого делать», «Пожалуй, есть смысл попробовать» или «На твоем месте я бы твердо стоял на своем». А если дело касается вас самих? С какими мерками и стандартами вы подходите к себе? Готовы ли вы в случае необходимости твердо придерживаться принципов или пойдете на уступки самим себе? Можете ли вы с уверенностью сказать, что живете в соответствии со своими убеждениями?

Вам нужны дисциплина и правила, и вы должны быть готовы нести ответственность за их нарушение не только перед собой, но также перед друзьями, семьей и коллегами. Если вам хватит смелости, вы не только сможете полностью раскрыть свои таланты, но и окружите себя людьми, которые по-настоящему любят и ценят вас, и избавитесь от тех, которым вы безразличны.

Поэтому вы обязаны задать себе вопрос: «В чем состоит мой кодекс чести? » Действительно ли речь идет о чести, которая только и остается у человека, когда он лишается всего остального, и которая хранится в памяти у окружающих как мерило его действий и поступков. Кодекс чести есть у каждого человека. Его надо только осознать и строго соблюдать, не идя ни на какие компромиссы. Не пытайтесь угодить всем подряд. Если вы четко понимаете, что представляете собой и за какие идеалы выступаете, если вы живете в соответствии со своим кодексом чести, к вам потянутся единомышленники. Это поможет вам добиться успехов во всех сферах жизни. Я надеюсь, что, прочитав эту книгу, вы сядете и составите свой кодекс чести.

Он должен охватывать следующие области жизни:

• личные взаимоотношения, имеющие для вас большое значение;

• финансовую свободу;

• бизнес или другие сферы занятий;

• семью;

• здоровье;

• личностное развитие.

Все эти направления объединяет один общий фактор – вы сами. Стоит вам только принять свой кодекс и дать обещание соблюдать его, как ваша жизнь изменится к лучшему. Я уверен, что если уж вы купили эту книгу, значит, заинтересованы в своем развитии и успехе и пользуетесь уважением окружающих. Люди наблюдают за тем, что вы делаете, хотите вы того или нет. В конечном итоге вы и есть ваш кодекс чести.

Например, в моем кодексе чести есть такой пункт:

«Я окружу себя людьми, которые спросят с меня больше, чем мог бы я сам». Если вы хотите добиться успеха, вокруг вас должны быть люди, которые будут подталкивать вас вперед и вверх. От остальных надо избавляться. Старайтесь держаться ближе к тем, кто будет больше от вас требовать, кто видит в вас потенциал, о котором вы даже не подозреваете.

Подумайте об этом

Наличие правил в семье избавляет нас от многих неприятностей. Мы с женой достаточно взрослые люди, чтобы соблюдать установленные для себя ограничения. У детей тоже есть четко очерченные границы, внутри которых они могут полностью реализовать свои творческие способности и энергию.

Помните, что кодекс чести не только укрепляет вашу команду, но и дает понять всем окружающим, какие ценности и принципы вы отстаиваете.

Я привел вам некоторые примеры из собственного кодекса только для того, чтобы вы задумались над своим. Настало время определить, что особенно важно для вас и ваших близких. Ваш личный кодекс чести ясно говорит о том, что вы за человек. Какие сигналы вы посылаете окружающим? За что вы готовы нести ответственность перед самими собой? После вашей смерти люди еще долго будут помнить ваши убеждения и идеалы, а вовсе не то, сколько вы заработали.

Глава 5

Констатируйте нарушение

Вас, возможно, удивит простота ответа. Если кто-то нарушил правила, всего-навсего укажите ему на это! И все? Да. Все очень просто. Помните, что люди, как правило, боятся публичного унижения и остракизма больше, чем смерти. По данным одного научного исследования, проведенного в Университете Джорджа Вашингтона, страх перед преждевременной смертью стоит только на третьем месте в ряду прочих человеческих страхов. Поэтому в большинстве случаев сама констатация нарушения в виде замечания, сделанного с глазу на глаз или перед коллегами, – это вполне достаточное наказание. Если люди будут знать, что нарушение не останется незамеченным, то постараются его не допускать.

Но любая палка о двух концах. Страх быть уличенным в нарушении правил – это тот же страх, который мешает нам указать нарушителю на его проступок. Таким образом, самым страшным и трудным делом после вступления кодекса чести в действие является именно констатация нарушений.

Эта проблема возникает во многих трудовых коллективах и семьях. Людям не хватает смелости говорить друг другу правду в глаза. Мы не любим задевать чувства окружающих и уж тем более не хотим, чтобы таким образом поступали с нами.

Подумайте об этом

Все дело не в правилах как таковых. Самое трудное – своевременно и систематически реагировать на их нарушения.

Однако любой кодекс чести абсолютно бесполезен, если люди не готовы открыто реагировать на его нарушение. Если требования кодекса систематически проводятся в жизнь, команда от этого становится только сильнее, а производительность растет, в то время как каждое нарушение правил, оставшееся без должной реакции, опускает команду на один уровень ниже, так как всем становится очевидно, что можно говорить одно, а делать другое. Какая уж тут «честь»?

Вспомните, как это происходит с детьми. Если вы не будете последовательно и строго настаивать на соблюдении какого-то правила, они не будут его выполнять. Допустим, вы говорите: «Брата бить нельзя! » Однако если за вашими словами больше ничего не стоит, ребенок делает из этого несколько выводов: 1) бить брата на самом деле можно; 2) на правила можно не обращать внимания (на этом, собственно, и строится криминальное мышление); 3) все правила существуют только для того, чтобы их нарушать. То же самое происходит и в любой организации.

Давайте взглянем правде в глаза: правила всегда будут нарушаться, потому что все мы люди. Нам свойственно совершать ошибки. Находясь под давлением обстоятельств, мы скатываемся к поведению, которое диктует нам инстинкт выживания. Именно поэтому такое значение имеют команда и кодекс чести, которые помогают оставаться человеком даже в самых сложных ситуациях. Если правила кодекса последовательно и строго применяются во всех случаях, то поведение, соответствующее этим правилам, тоже становится как бы инстинктивным.

Таким образом, на нарушения надо реагировать всегда. Как уже было сказано, данная задача стоит не только перед руководителями. Если вы хотите, чтобы у вас была отличная команда, к этой цели должен стремиться каждый ее участник. А если каждый знает, что его поведение постоянно находится под пристальным наблюдением коллег, то и вести себя будет соответственно. В командных видах спорта всем хорошо известно, что если вы недорабатываете на тренировках или соревнованиях, то замечание поступит не от тренера, а в первую очередь от своих же товарищей. Уж они-то не дадут вам спуску! Если же прерогатива контроля и наказаний отводится только начальству, то это не команда, а всего лишь группа наемных работников, которым никогда не стать чемпионами.

В маленьких командах редко возникает необходимость в наказаниях и штрафах. Разумеется, крупные или повторно совершенные проступки повлекут за собой серьезные последствия, но до этого вряд ли дойдет, так как коллеги уже при первых признаках нарушений ясно, прямо и своевременно укажут вам на них. Ведь чем дольше они будут замалчивать проблему, тем хуже будет для всей команды. Для того чтобы сказать человеку правду в глаза, требуются смелость, сила и уверенность в себе – то есть именно те качества, которые должны быть присущи членам хорошей команды. Только так воспитывается характер и в трудовом коллективе, и в семье.

Чем больше по размерам команда, тем яснее должны быть прописаны правила и последствия их нарушения.

Вы просто не в состоянии лично общаться с каждым из ее участников, поэтому взаимный контроль поведения должен осуществляться непосредственно на местах. Позвольте привести пример.

Я часто бываю за границей. Одна из стран, в которой мне постоянно приходится работать, славится во всем мире своей чистотой, низким уровнем преступности, высочайшим уровнем жизни и долей ВВП на душу населения. Известно также, что там действует огромное количество всевозможных правил. Наказать могут практически за все, даже если вы нечаянно выбросили на улице мусор мимо урны или жуете жвачку в общественном месте! О том, насколько сознательно жители реагируют на все проступки, говорит тот факт, что фотографии нарушителей общественного порядка публикуются в местных газетах с описанием их «деяний». Жесткая, но действенная мера! (Кстати, я отнюдь не сторонник публичного унижения людей.)

Зачем такие строгости?

Дело в том, что страна представляет собой фактически один город, расположенный на крошечном островке. На очень небольшой территории сосредоточено около 3 миллионов жителей. Отец-основатель государства хотел создать экономическую державу, которая стала бы примером для других стран Азии в области торговли, предпринимательства и финансов. Поэтому он решил, что только дисциплина посреди моря хаоса и огромных трудностей поможет этой стране, только что обретшей независимость.

Или вот еще пример. У меня есть клиент – авиакомпания этой же страны, которая является безусловным лидером в своей отрасли и имеет очень строгий кодекс чести. Именно благодаря этому она может похвастаться самым высоким уровнем безопасности и год за годом признается лучшей в мире практически по всем показателям. В этой компании не признают никакого другого уровня, кроме высшего, чего бы это ни касалось – оборудования, сервиса или поведения персонала. В ответ на любые нарушения кодекса чести следует немедленная, прямая, но при этом очень спокойная реакция.

В этой компании царит потрясающий командный дух. Все сотрудники гордятся своей принадлежностью к ней, хотя им и приходится работать в поте лица. Почему? Потому, что компания подмечает не только плохое. Она публикует и рассылает фотографии и заметки о сотрудниках, которые сделали что-то хорошее, тем самым еще больше подняв ее престиж и подкрепив кодекс чести делом.

Так, например, я читал историю об одном сотруднике, который не пожалел времени, чтобы отправить расстроенного пассажира, опоздавшего на самолет, другим видом транспорта к месту назначения. Другому сотруднику пришлось работать сверхурочно, чтобы помочь (в том числе и собственными деньгами) воссоединиться семье, которую разлучила ужасная трагедия. Еще один сотрудник зарубежного филиала приютил у себя семью беженцев во время массовых беспорядков.

Все эти истории и фотографии рассылаются каждому служащему авиакомпании по всему миру. Также рассылаются данные о престижных премиях, которыми каждый год награждаются сотрудники, проявившие наибольшую верность кодексу чести.

Такие замечательные примеры хорошо иллюстрируют принцип, который гласит, что чем строже и жестче кодекс чести, тем выше производительность, если вы, конечно, готовы соблюдать этот кодекс и следить за тем, чтобы другие тоже его соблюдали.

Но будьте осторожны: когда правил становится слишком много или они чрезмерно строги, они начинают угрожать команде. В сочетании с недостаточно подготовленным лидером, который полностью берет на себя контроль за их соблюдением, это ведет к злоупотреблениям. У людей появляется страх, который на корню убивает инновационное мышление, творчество и гордость за принадлежность к команде. Такое случалось уже неоднократно. Именно поэтому каждый член команды должен чувствовать личную ответственность за соблюдение правил всеми окружающими. Разница между этими двумя ситуациями будет подробно разъяснена в главе 7.

Необходимость всеобщего контроля за соблюдением кодекса чести объясняется несколькими причинами. Вопервых, это снижает вероятность негативных поступков, отражающихся на производительности. Это достаточно очевидно. Кроме того, подобный подход воспитывает в людях характер, гордость за принадлежность к коллективу и командный дух. Он сплачивает команду.

Но есть и еще одна причина. Что происходит, когда один человек нарушает общепринятые правила, а остальные молчат? В книге Ричарда Хьюсмана и Джона Хэтфилда «Фактор справедливости» эта ситуация описывается термином «собирание купонов». Она практически неизбежно возникает там, где люди предпочитают помалкивать, и разрушает команду изнутри, подобно раковой опухоли.

Позвольте дать небольшое пояснение.

В некоторых магазинах при совершении покупки на определенную сумму вам вручают премиальные купоны, которые вклеиваются в специальную купонную книжку. Накопив определенное количество купонов, вы можете на них что-то приобрести или получить солидную скидку.

То же самое происходит и в команде. Проиллюстрируем это на конкретном примере. Допустим, в вашей команде действует правило: «Не опаздывать». Я, конечно, уверен, что сами вы всегда приходите вовремя и вам никогда никого не приходится ждать. Я не ошибаюсь?

Итак, мы договорились, что каждый понедельник ровно в 8: 00 у нас начинается совещание. И вот на одно из них я являюсь на пять минут позже. Что происходит? Как правило, ничего, не правда ли? Я потихоньку пробираюсь к своему месту, а остальные делают вид, что меня не замечают, совещание идет своим ходом и никто ничего не говорит по этому поводу. Возможно, после совещания начальник сделает мне устное замечание наедине. И все. Правильно? Но вся проблема в том, что каждый из присутствующих получает в этот момент купон на скидку.

Вы думаете про себя: «Мы все договорились приходить вовремя. Я не опоздал, а вот Блэйр появился на пять минут позже, и все промолчали! Ему это сошло с рук». Вам знакома такая ситуация? Думаю, да. В этот момент вы вручили себе купон.

Перенесемся на неделю вперед, когда я или кто-то другой вновь опаздывает на пять минут. И опять все молчат, и каждый мысленно начисляет себе очередной купон. А еще через неделю снова опоздание – и новый купон.

И дело тут не только в совещаниях по понедельникам. Человек, не умеющий распоряжаться своим временем, как правило, опаздывает всегда и везде.

Но вот приходит неделя, когда у вас с самого утра в понедельник день не задался. Вы не выспались, никак не можете собраться. Дети проспали и пошли в школу с опозданием, на дорогах пробки, жена на прощание сказала вам что-то такое, что никак не выходит из головы. Вы лихорадочно пытаетесь прибыть на совещание к назначенному сроку, но время поджимает все сильнее.

И вдруг вас осеняет: «Так ведь Блэйр сколько раз опаздывал! И Фрэнк, и Мэри. И никто им ничего не сказал. А я каждый раз из кожи вон лез, чтобы явиться вовремя. Да пошло оно все! Когда приеду, тогда и приеду». Это значит, что вы решили реализовать накопленные купоны. Вот как раз в этот момент F-18 и начинает разваливаться прямо в воздухе. В команде воцаряется принцип «Каждый отвечает за себя». Все накапливают купоны и в нужный момент реализуют их. Следствием становятся расхлябанность, апатия и ухудшение результатов работы.

Конкурентам даже не надо прилагать усилий – команда распалась сама по себе. Если у вас есть кодекс чести, вы должны понимать, что душевный дискомфорт, который вы испытываете, делая кому-то замечание за нарушение правил, окупается чемпионскими результатами в будущем.

Я согласен, что это нелегко и что в школе вас этому не учили. Там, наоборот, все время внушали, что надо сидеть спокойно, помалкивать и делать то, что говорят. Поэтому предлагаю вам несколько рекомендаций, которые позволят сделать контроль за соблюдением правил в команде простой и привычной процедурой. Следуя этим советам, вы сможете управлять своим страхом, и он постепенно исчезнет совсем.

Выберите подходящее время

Делать замечания сотруднику в присутствии клиентов, а иногда и коллег не всегда уместно. Его унижение не принесет вам пользы. Находясь под властью эмоций, он не услышит, что вы ему говорите. Единственное, о чем он думает в этот момент, – как бы рассчитаться с вами. Помните, что люди боятся публичного унижения больше смерти! Если вы рассчитываете на разумную реакцию с их стороны, то это не самая лучшая идея.

Констатация нарушений правил никак не связана с конфронтацией. Нападая на человека, вы только вынуждаете его защищаться и порождаете в нем желание при удобном случае отплатить вам тем же.

При необходимости следует сделать паузу, чтобы успокоиться и не выглядеть слишком агрессивно. Используйте нейтральные слова и говорите ровным тоном. Если ваши ноздри раздуваются от гнева, а на шее вздуваются вены, то человек вас не услышит. Он чувствует, что на него нападают, поэтому не может здраво мыслить.

Подумайте об этом

Критерий для оценки поведения должен задавать кодекс чести, а не вы! В данном случае кодекс выступает в роли нейтрального и беспристрастного судьи.

Почаще используйте слово «мы». Вы выносите не личное суждение, а заботитесь о благополучии команды.

И вот еще одно замечательное свойство кодекса чести: оценка поведения сотрудника дается на основании не вашего личного мнения, а правил кодекса. Вы лишь констатируете нарушение. Кодекс в данном случае выступает в роли нейтрального и беспристрастного судьи. Сославшись на кодекс, вы можете сказать: «Я ничего не имею против вас лично, но так гласит кодекс. И вы, и я были согласны с его принятием». С этим уже не поспоришь. К тому же сами вы ни на кого не нападаете. Если же вы скажете: «Ты вообще ни на что не годишься, потому что ведешь себя подобным образом», – это, как можно догадаться, не приведет ни к чему хорошему.

Памятка

Как делать замечания по поводу нарушения правил:

• Выберите подходящее время, но не ждите слишком долго.

• Если вы ощущаете неловкость, признайте это.

• Попросите разрешения обратиться с замечанием.

• Критикуйте поступки, а не личность.

• Ограничьтесь только обсуждением конкретного поступка и предложите помощь.

• Объясните человеку, что это делается в интересах не только команды, но и его собственных.

• Поблагодарите человека за то, что он согласился выслушать вас, и сами выслушайте его не перебивая.

• Отмечайте любые признаки того, что он меняет свое поведение к лучшему.

Дышите глубже

Возможно, с вами бывало такое, что человек еще только приближается к вам, а вы уже знаете, что сейчас он устроит вам разнос.

Такое никому не нравится. Но если вы хотите работать в настоящей команде, то должны быть готовы воспринимать критику. Поэтому первое правило для подобных случаев: дышите глубже. Звучит довольно банально, но, когда у человека возникают сильные эмоции, дыхание становится учащенным и поверхностным. Иногда он даже бледнеет. Глубокое дыхание расслабляет тело и насыщает мозг кислородом, что позволяет яснее мыслить.

Активно слушайте

Не отвлекайтесь от говорящего и не старайтесь выстроить линию защиты или оправдать свои поступки. Просто слушайте, причем внимательно. В этом случае вы, возможно, согласитесь с точкой зрения собеседника. Если же попытаетесь оборвать его или займете оборонительную позицию, то так и не услышите то, что он собирался до вас донести.

4. Если вы допустили ошибку, признайте это!

В тот момент, когда вы признаёте свою ошибку, дискуссия заканчивается! Тема исчерпана, и можно двигаться дальше. А вот если человек пытается объяснить и оправдать свои действия, то говорить можно до бесконечности. Пожалуй, в языке нет других столь же сильных и в то же время столь же труднопроизносимых слов, как «я не прав». Их действительно трудно выговорить, и многим это не удается. Есть люди, которым проще умереть с сознанием своей правоты, чем признать ошибку и извиниться. Возможно, есть они и в вашем ближайшем окружении. Но если вы в состоянии попросить прощения, то тем самым принесете команде бó льшую пользу, чем можете себе представить.

Если же вам трудно это сделать, могу предложить совет: вообразите, что вы – это не вы, а какой-то другой человек. Другими словами, если кто-то делает вам замечание, выйдите из своей телесной оболочки и представьте, что вы посторонний человек, который смотрит на вас со стороны. Лично мне это помогает. Я говорю себе: «Да, Блэйр, проходимец ты этакий. Опять опоздал! Как же ты дошел до этого? Давай исправлять ситуацию».

Подумайте об этом

Кодекс чести – прекрасный инструмент для отбора и проверки кандидатов на работу.

Вы должны не просто продекларировать верность кодексу чести, но и жить в соответствии с его требованиями. А для этого необходимо остро реагировать на все нарушения. Избавьтесь от «купонов на скидки» и, если видите, что кто-то по привычке продолжает этим заниматься, укажите ему на это. Постарайтесь добиться полной ясности во взаимоотношениях. Прямой разговор с людьми добавляет вам сил и создает обстановку взаимного доверия. Если вы победили свои самые большие страхи, для вас уже нет ничего невозможного. Это прекрасное чувство.

Становление команды

Обсудите с коллективом, какого уровня производительности вы хотели бы достичь.

Все ли будут с вами согласны? Удостоверьтесь в этом.

Приведите примеры «собирания купонов» в своей команде и проанализируйте, как это сказывается на общей обстановке в коллективе.

В ходе общего собрания проведите ролевую игру по реагированию на допущенные нарушения. Тщательно проанализируйте каждый эпизод.

На очередном совещании похвалите кого-нибудь за хорошие результаты или безупречное следование нормам кодекса чести.

Если у вас возникла проблема из-за нарушения кем-то общепринятых правил, немедленно договоритесь о встрече с этим человеком и обсудите с ним создавшееся положение.

Всем коллективом примите решение, уместно ли делать замечания друг другу в присутствии остальных коллег.

Глава 6

Подумайте об этом

Существует три основных способа использования ошибок для усиления команды: анализ; празднование побед; умение вовремя взять тайм-аут.

Анализ

Чтобы извлекать уроки из ошибок, надо уметь задавать вопросы. Анализ ситуации позволяет увидеть в ней не трагедию, а учебный материал. Лидер должен не столько корректировать, советовать, читать нотации или утешать, сколько задавать нужные вопросы. Он должен объяснить людям, что произошло, и помочь им извлечь из этого уроки. Для анализа любой ситуации используйте следующие пять вопросов:

1. Что произошло? Здесь нам потребуются только факты, а не мнения.

2. Что получилось? Ответ на этот вопрос должен быть по возможности кратким и непредвзятым.

3. Что не получилось? При ответе на этот вопрос старайтесь не пользоваться категориями «правильно» или «неправильно». Просто у вас что-то либо получилось, либо нет. Желательно найти ответы на оба вопроса, потому что они всегда идут рука об руку.

4. Чему вы научились? (Самый важный вопрос! ) Старайтесь рассматривать не отдельный эпизод, а все поведение и результаты в комплексе.

5. Что можно сделать, чтобы исправить положение (в случае ошибки) или извлечь максимум из успеха (в случае победы)? На этот вопрос следует отвечать в последнюю очередь, в противном случае можно нажить себе еще больше проблем.

Принятие мер по каждому конкретному случаю вряд ли можно назвать продуктивным. К примеру, раздраженный постоялец отеля жалуется на кого-то из обслуживающего персонала и крайне отрицательно высказывается об отеле в целом. Вам известно, что раньше к этому служащему никогда не было претензий и проблема, скорее всего, исчезнет сама по себе вместе с отъездом клиента. Это не та ситуация, в которой необходимо вносить какие-то изменения в политику отеля.

Однако если жалобы на какого-то сотрудника поступают через день, то налицо явная проблема, требующая обращения к пятому пункту.

Чтобы ответить на все вопросы, могут понадобиться секунды, минуты или часы. Но, если эта процедура станет привычным ритуалом, она позволит быстро оценить ситуацию, внести необходимые коррективы и исключить влияние эмоций. Она идеально подходит для проведения совещаний и разбора поведения сотрудника, не соблюдающего правил кодекса чести. Главное, что при этом человек, допустивший ошибку, чувствует, что основное внимание уделяется не его личности, а конкретному происшествию.

Просто удивительно, насколько быстро в результате такого анализа из ситуации, в которой допущена ошибка, уходят страх и негативная энергия. В результате люди, ответственные за промах, стремятся исправить его и выработать стратегии своего дальнейшего поведения. Все начинают работать энергичнее, не боятся идти на риск, а количество ошибок при этом сокращается. Руководителям необходимо порой прикусить себе язык, чтобы удержаться от раздачи рекомендаций. Можете мне поверить: намного лучше дать возможность людям самим учиться на ошибках. Вы должны лишь направлять этот процесс, а не давать указания.

Анализ ситуации помогает участникам команды самостоятельно брать на себя ответственность. Ее нельзя навязывать сверху. Вы должны просто задавать вопросы и находить на них честные ответы. Тогда каждый сможет признать свою ошибку, не чувствуя себя при этом идиотом. Бакминстер Фуллер однажды сказал: «Если вы будете исходить из того, что человек умен, он продемонстрирует блестящие умственные способности». Если вы ожидаете от людей, что они придут к успеху, учась на ошибках, то так и будет.

Празднование побед

Пожалуй, одна из самых главных задач лидера заключается в том, чтобы научить свою команду отмечать успехи, пусть даже самые незначительные. Это усиливает стремление к победе.

Речь идет вовсе не о том, что лидер должен подлизываться к своей команде. Надо просто уметь находить искренние слова похвалы за хорошо выполненную работу. Так вы поступаете со своими маленькими детьми, чтобы побудить их вести себя так, как вам хочется. И эта тактика работает! Дети становятся более энергичными, они стремятся к успеху и любят вас за то, что вы их хвалите. Так почему же мы не ведем себя так по отношению к другим людям?

Вместо этого мы предпочитаем думать: «Это само собой разумеется», «Он за это деньги получает» или «А меня они когда хвалили в последний раз? ».

Признание и благодарность – это лучший подарок, который вы можете сделать человеку за приложенные им усилия. Исследования, проведенные в Гарвардском университете по поводу методов вознаграждения и стимулирования, показывают, что деньги играют куда меньшую роль в поддержании долговременной высокой производительности, чем простая демонстрация признательности. В одной организации, которую я консультировал на протяжении нескольких лет, мы сумели добиться такого изменения в корпоративной культуре, и это стало одним из главных факторов успеха. Достаточно вовремя пожать руку, похлопать по плечу и сказать «спасибо», как вы сами почувствуете, насколько повысится уровень энергии в коллективе и улучшатся результаты.

Своевременный тайм-аут

Еще один способ можно часто наблюдать в любой игре Национальной баскетбольной лиги, когда счет в конце игры становится шатким. Зачастую последние две минуты матча длятся по пятнадцать или даже больше минут. Почему?

Потому, что команды поочередно берут тайм-аут. В это время они проводят перегруппировку, уточняют стратегию, анализируют положение и за счет этого повышают свои шансы на победу. Кроме того (что тоже немаловажно), пауза в игре позволяет сбить атакующий порыв соперника.

Умение правильно выбрать момент для паузы представляет собой очень ценное качество. Очень важно знать, когда следует взять тайм-аут в общении со своей командой, семьей и другими близкими людьми. Неудачно выбранное время может снизить уровень энергии, привести к всплеску негативных эмоций и ухудшить взаимоотношения.

В большинстве компаний и команд, с которыми мне приходилось иметь дело, на вопрос, проводится ли у них анализ ошибок, мне отвечали утвердительно. Но, как правило, делалось это лишь после того, как наступали негативные последствия, то есть тогда, когда уже было поздно что-то исправлять. Если же взять тайм-аут и попробовать перестроиться по ходу дела, то есть еще до окончания игры (или какой-то иной сложной ситуации), у вас появляется возможность добиться успеха не в следующий раз, а прямо сейчас!

Сделайте паузу всего на несколько минут. Когда важное решение принимается под действием сильных эмоций, оно может оказаться неверным. Поэтому лидеру целесообразно взять тайм-аут, но не слишком продолжительный. При первых же признаках замешательства, разочарования, раздражения, уныния или апатии в команде остановитесь и объявите тайм-аут. Как ни удивительно, обстановка в большинстве случаев сразу же проясняется без потери энергии. Главное – распознать проблему в самом зародыше.

Кстати, лидеру совсем необязательно иметь готовые решения для любой ситуации. Думать так было бы ошибкой. В большинстве случаев люди сами найдут выход, если вы просто на пару минут остановите секундомер и немного снимете накал страстей. В этом случае они вновь станут самими собой и смогут яснее мыслить!

И это подводит нас еще к одному качеству, которое отличает настоящих лидеров.

Лидерское качество № 4: непрерывное взаимодействие с командой

Старайтесь поддерживать постоянное общение (лично или по телефону) с каждым из членов своей команды. Без такого общения, создающего обстановку взаимного доверия, люди часто забывают, для чего работают, и упускают из виду конечную цель. Всем нам требуется общение. Лишь в этом случае ваши сотрудники становятся живыми людьми, а не просто именами в штатном расписании. Все рабочие процессы приобретают человеческие черты, за ними начинают просматриваться дух и страсть команды. Это уже совсем не то, что графики и диаграммы в компьютерной презентации.

Особенно это касается семьи. Именно поэтому во многих семьях существует ритуал общих обедов по воскресеньям. Они дают возможность вспомнить о своей принадлежности к семье и вновь зарядить свои аккумуляторы. Мой отец всегда настаивает на том, что вся семья должна раз в год собираться в полном составе. Каждый раз я сопротивляюсь как могу, но – хотите верьте, хотите нет – эта стратегия работает! Мы все испытываем огромную радость в ходе этих встреч, которые позволяют нам сохранить близость друг другу.

Не полагайтесь на электронную почту. Это слишком просто. Бывают люди, которые по почте напишут вам такое, чего никогда не сказали бы в беседе один на один. Если вы считаете какой-то момент слишком важным и хотели бы донести его до другого человека, встретьтесь с ним лицом к лицу. Сообщение в электронной почте можно потерять или удалить, а вот личный разговор не забудется.

Вы ведь не выставите футбольную команду на игру без предварительных тренировок? Так почему же вы думаете, что ваша команда достигнет высоких результатов в работе, если вы не поддерживаете с ней постоянного взаимодействия? Вы можете общаться на коротких совещаниях, собраниях и даже за столом во время обеда. Такие личные контакты необходимы для успеха.

Лидерское качество № 5: способность рисовать перед командой картину будущего

Я говорю не о даре ясновидения, а о способности видеть общую картину происходящего и доносить ее до каждого сотрудника. Какая главная цель стоит перед командой?

Люди должны хорошо представлять себе, ради чего отдают себя работе.

У каждой команды должны быть долгосрочные и краткосрочные цели. Если вы регулярно их достигаете, это дает возможность чаще праздновать успех. Каждый настоящий лидер знает потенциал своей команды, но реализовать его бывает нелегко, поскольку на пути встречаются всевозможные препятствия. Какой свет в конце туннеля поможет людям преодолеть все трудности? Задача лидера заключается в том, чтобы дать ясный ответ на этот вопрос.

Все великие лидеры в истории обладали такой способностью. Пожалуй, лучше всех эту мысль выразил Мартин Лютер Кинг. Его видение будущего до сих пор вдохновляет людей во всем мире. Вот что он говорил:

У меня есть мечта, что придет день, когда наша нация воспрянет и доживет до истинного смысла своего девиза: «Мы считаем очевидным, что все люди созданы равными». У меня есть мечта, что на красных холмах Джорджии настанет день, когда сыновья бывших рабов и сыновья бывших рабовладельцев смогут сесть вместе за столом братства… У меня есть мечта, что настанет день, когда четверо моих детей будут жить в стране, где о них будут судить не по цвету кожи, а по тому, что они собой представляют.

Даже перед лицом смерти он не терял из виду эту картину будущего и говорил:

Как и все люди, я хотел бы прожить долгую жизнь. У нее есть свои преимущества. Но сейчас меня волнует не это. Я просто хочу исполнить волю Господа. Он разрешил мне достичь вершины горы. И я посмотрел вокруг и увидел землю обетованную. Возможно, мне не суждено дойти до нее вместе с вами, но я хочу, чтобы вы знали сегодня, что наш народ войдет в эту землю. Меня ничто не тревожит. Я никого не боюсь. Мои глаза уже видели величие Господа!

Кинг знал, что обещание светлого будущего раскроет в его народе лучшие качества. Он и другие великие лидеры вдохновляли окружающих на великие дела, побуждая их преодолевать трудности и препятствия, потому что только так люди могут учиться, расти и добиваться успеха.

Поймите меня правильно: чтобы стать лидером, необязательно быть Мартином Лютером Кингом, но настоящий лидер должен подавать людям пример. Он сам должен быть готов преодолевать трудности и неудачи, чтобы все окружающие могли в полной мере реализовать свой личный и командный потенциал.

Лидер должен обладать развитыми навыками общения и убеждения. Он должен уметь продавать свои взгляды другим людям. Мартин Лютер Кинг, Джон Кеннеди, Ганди, Элеонора Рузвельт и другие великие лидеры продавали свои мечты миллионам. Джон Кеннеди, представляя свою космическую программу, говорил:

Многие не понимают, почему мы избрали своей целью именно Луну. Но с тем же успехом можно спросить: зачем взбираться на самую высокую гору? Зачем тридцать пять лет назад был совершен трансатлантический перелет? Зачем сборная Университета Райса играет против команды Техасского университета? Мы решили полететь на Луну еще в нынешнем десятилетии не потому, что это легко, а потому, что это очень трудно! Потому, что такая цель позволит нам в полной мере реализовать свою энергию и способности. Потому, что мы готовы принять этот вызов прямо сейчас, не откладывая его на потом. И мы рассчитываем только на победу.

Кеннеди изложил американской общественности очень сложную миссию. Он сказал, что это позволит раскрыть лучшие качества в каждом человеке. А вы не хотите поставить такую же цель перед своей командой, семьей, компанией, перед самими собой?

Лидерское качество № 6: умение продавать

Необходимо также запомнить еще одно: каждый выдающийся лидер в бизнесе, политике, спорте и семейной жизни должен уметь продавать. Под продажей в данном случае имеется в виду не обмен товара на деньги, а способность убедить поставщиков, кредиторов, инвесторов, свой персонал и государственные органы поддержать вашу команду. В своей книге «Собаки продаж» я отстаиваю точку зрения, что продавать умеет каждый. Вы должны продать команде свое видение ситуации, отношение к работе, идеи и кодекс чести. Как правило, организацию возглавляет тот, кто умеет продавать лучше. Самая трудная форма лидерства заключается в том, чтобы продать подчиненным больше уверенности в себе, энергии и духа.

Чемпионы кодекса чести

Наконец, высшей формой лидерства применительно к кодексу чести является готовность признаться самим себе в нарушении тех или иных правил. Об этом уже упоминалось. Вы должны доказывать свою приверженность кодексу не словами, а делами. Живите так, как учите жить других. Показывайте им пример. Если у вас хватит на это смелости, остальные будут относиться к вам серьезнее. Их вдохновят ваше личное отношение к правилам и сила духа. Настоящего лидера отличает умение держать ответ за свои поступки. К сожалению, многие политики, бизнесмены и простые люди этого не понимают и боятся выставить себя в невыгодном свете.

Лидер должен быть самым ярым приверженцем кодекса чести, что проявляется в способности признавать свои ошибки и проступки. Это не полицейский, стоящий на страже правил. Он сам должен демонстрировать искреннюю готовность соблюдать их. Ведь если лидер хочет повести за собой команду в неизведанное будущее, то при возникновении сложной ситуации люди должны верить ему и полагаться на кодекс чести. В противном случае они будут руководствоваться своими правилами, которые идут на пользу только им самим.

Памятка

Поработайте над собой и делайте следующее:

• Выявляйте и развивайте в окружающих сильные стороны.

• Учите людей добиваться успеха.

• Используйте ошибки как средство укрепления и развития команды.

• Почаще общайтесь с членами команды, чтобы построить с ними отношения, основанные на доверии.

• Предлагайте людям реальную, но позитивную перспективу.

• Учитесь продавать.

Становление команды

Обратитесь к выступлениям великих лидеров. Прислушайтесь к их словам, вникните в их стратегию и мотивацию. Смоделируйте стратегию, которая оказалась бы полезной для вас.

При каждой возможности анализируйте ситуацию и учите этому других. Отметьте для себя, как это скажется на чувстве ответственности сотрудников.

Ищите возможности отмечать и праздновать успехи без особой помпы. Для этого порой достаточно пожать человеку руку. Главное, чтобы это было сделано искренне.

На протяжении следующей недели минимум два раза возьмите тайм-аут и посмотрите, как это скажется на работе команды.

Глава 7

Подумайте об этом

Вы можете оценить значимость и правильность своего решения, учитывая количество людей и фирм, на которые оно оказало воздействие. Это важно не только для успеха бизнеса, но и для вашей репутации.

Не исключено, что политика и действия вашей компании идут ей на пользу, но задевают интересы окружающих. Чем больше людей испытывают на себе негативное воздействие ваших решений, тем меньше ответной поддержки вы получите от них в будущем. Если вы несправедливо относитесь к поставщикам ради увеличения собственной прибыли, те могут решить не иметь с вами впредь никаких дел. Возможно, вы получите ответный удар оттуда, откуда не ожидаете.

И наоборот, чем больше людей, групп и предприятий имеют преимущества от общения с вами, тем бó льшие ответные преимущества получаете вы сами. Если ваша компания на хорошем счету, если она спонсирует образовательные программы и другие городские мероприятия, вы привлечете к сотрудничеству множество других фирм и приобретете широкую клиентуру.

Допустим, компания строит завод, создает новые рабочие места. Это хорошо. Она повышает свои доходы, что идет на пользу акционерам. Тоже хорошо. Но в то же время компания создает плохие условия для работы своих сотрудников, что ведет к большой текучести кадров. У нее возникают трения с защитниками окружающей среды из-за вредных методов производства. Будущее такой компании весьма сомнительно, потому что она не следует правилам кодекса чести.

Вам знакомы люди или фирмы, которые вроде бы работают успешно, но имеют неважную репутацию, так как все успехи достигаются за счет других? Что с ними обычно происходит? Проследите их историю.

Если вы хотите добиться долговременного успеха, то при разработке правил должны учитываться не только прибыльность предприятия, но и другие факторы. Если вы заявляете, что собираетесь честно работать и уважать окружающих, то под окружающими надо понимать всех, с кем вы имеете дело, а не только клиентов.

Возьмем, например, компанию «J.M. Smucker & amp; Co.», которую журнал «Fortune» недавно поставил на одно из первых мест в рейтинге фирм, «на которые стоит работать». Ее корпоративная культура включает в себя такие правила, как: полностью уделять собеседнику внимание, во всем искать выгоду для окружающих, проявлять чувство юмора и благодарить за хорошо выполненную работу.

Такой кодекс чести служит не только повышению производительности труда и прибылей, но и дает каждому сотруднику ощущение, что он является членом команды-победительницы. Все понимают: то, что хорошо для них, хорошо и для бизнеса.

В числе других успешных компаний можно назвать и «Ben & amp; Jerry᾽ s Ice Cream», которая с момента своего основания в 1978 году перечисляет 7 процентов своего дохода в различные благотворительные фонды и некоммерческие организации. Кроме того, часть доходов от производства некоторых видов продукции идет на защиту окружающей среды. Даже несмотря на то, что эту компанию в настоящее время поглотила «Unilever», она продолжает благотворительные программы, заботится о сохранении окружающей среды и рассматривает всех своих сотрудников как одну большую семью.

Компания «Rich Dad» бесплатно раздает настольную игру «Денежный поток для детей» школам и другим образовательным учреждениям, которые выражают желание обучать школьников финансовой грамотности.

Список фирм, принявших сознательное решение приносить пользу как можно большему числу окружающих, можно продолжать еще долго. Их правила имеют отношение ко всем, с кем им прямо или косвенно приходится иметь дело. В этот перечень входят компании, куда люди с удовольствием устраиваются на работу, которые участвуют в благотворительных программах и жертвуют средства на важные общественные дела.

Интересно, что у большинства компаний, возглавляющих рейтинги во многих номинациях, все эти требования записаны в кодексах чести. Их дела не расходятся со словами.

Кодекс чести нужен для того, чтобы защитить членов команды от негативных поступков и влияния извне. Но он, кроме того, защищает и тех, кто находится за пределами конкретного коллектива. Самые великие и успешные команды мира (а в их число могут входить целые нации, религии, транснациональные корпорации и даже маленькие авторемонтные мастерские) остаются в памяти людей благодаря тому, что свято соблюдают свой кодекс чести. Если же эти правила нарушаются, а реакция на них не отличается последовательностью, на поверхность всплывают недоверие, цинизм и отсутствие уважения. Я уверен, что вы без труда вспомните подобные примеры.

Итак, что вы можете предпринять в своей команде? Устанавливая нормы корпоративной культуры и правила поведения, необходимо ясно осознавать, что они должны служить интересам бизнеса, команды, поставщиков и клиентов. Если же вы хотите обеспечить себе широкую поддержку населения, то должны учитываться и нужды общества. Как бы назидательно и нравоучительно это ни звучало, но лучшие компании прилагают все усилия, чтобы заручиться поддержкой населения городов, где они работают. Чем более крупную игру вы затеваете, тем сильнее должна быть эта поддержка.

То же самое можно сказать и о семьях. Если вы внушаете детям, что лгать нехорошо, а сами при этом жульничаете с налогами или не выполняете обещаний, они быстро усваивают этот образ действий и начинают применять его по отношению к другим людям. Необходимо всегда думать о том, какое послание несут ваши действия окружающим.

В детстве мне приходилось сталкиваться с многими семейными правилами, значения которых я поначалу не понимал. Многие из них казались мне ненужной обузой, и я сопротивлялся им всеми силами. Однако они несли в себе послание, которое мои дедушка с бабушкой выражали следующим образом: «Делай людям добро». Этот принцип помог моему деду выйти из нищеты и обрести богатство. Он пронизывал каждое его решение. Впоследствии я применял его к собственным делам и бизнесу многих тысяч компаний, с которыми мне пришлось иметь дело.

А какое послание несут установленные вами правила вашей семье, фирме, команде и вам самим? В чем состоит ваш кодекс чести? Чем бы вы ни занимались, ваш кодекс оказывает влияние на окружающих, поставщиков, клиентов, общественность и рынок в целом. Мы настолько поглощены принятием решений, идущих на пользу нашей команде, что порой забываем, как они сказываются на многих других людях.

Ваш кодекс чести должен обеспечивать преимущества не только вам, но и бесчисленному множеству других людей, прямо или косвенно общающихся с вами. Это ваша репутация, ваше наследие, декларация о ваших принципах. Чем больше людей испытают на себе его позитивное влияние, тем больше пользы он принесет вам самим.

Становление команды

Проанализируйте свои правила, ответив на вопросы:

• Многим ли людям несет пользу ваш кодекс чести?

• Оглянитесь вокруг. Нет ли рядом успешных на первый взгляд предпринимателей, которые добились успеха за чужой счет? Какие негативные последствия для них это имело?

• Как бы вы хотели, чтобы окружающие оценивали ваш бизнес?

• Обсудите примеры организаций, действия которых имеют широкий и положительный общественный резонанс.

• Какие сигналы посылают ваши правила людям, имеющим с вами дело?

Глава 8

Статистика

Каждый участник команды должен вести статистику своих действий и результатов в измеримых величинах. Именно так, сравнивая показатели от недели к неделе, вы можете разобраться в своих сильных и слабых сторонах. Нет статистики – нет результатов!

Что я имею в виду под статистикой? У одного моего клиента, работающего в сфере сетевого маркетинга, в кодексе чести есть пункт, в соответствии с которым каждый член команды должен еженедельно показывать другим свой дневник работы с клиентурой. Таким образом он демонстрирует остальным свой уровень активности: с кем и как часто он встречался, кому звонил и т. д. Это своего рода отчет перед командой. Перед всеми сотрудниками стоят конкретные цели, и они сравнивают между собой текущие показатели. Порой это доставляет душевный дискомфорт, но зато обеспечивает взаимную поддержку и рост.

Подумайте об этом

Отчетность – это прежде всего статистика. Нет статистики – нет результатов!

Давайте предположим, что кто-то в команде ставит перед собой цель каждую неделю делать сто звонков новым клиентам и проводить перед ними пять презентаций. Рассматривая результаты, команда обнаруживает, что недельный план по звонкам перевыполняется, а вот презентаций проводится меньше, чем запланировано. Из этого можно сделать вывод, что в ходе первичных звонков клиентам сотрудник что-то делает неправильно. В данном случае становится легче скорректировать его дальнейшие действия.

Статистика позволяет находить позитивные поводы для празднования, например перевыполнение намеченных планов. Но одновременно могут быть вскрыты и потенциальные проблемы, например неумение в ходе первичного звонка склонить клиента к презентации. Кроме того, появляется возможность выявить устойчивые модели поведения.

Попытки изменить привычное поведение человека порой можно сравнить с наблюдением за ростом травы. Это долгий и скучный процесс. Кажется, что прошла уже целая вечность, но ничего не меняется. Что мы обычно делаем в таком случае? Либо стараемся всеми силами подстегнуть процесс изменений, либо спешно избираем очередную стратегию воздействия на человека, даже не убедившись полностью в неэффективности предыдущей.

Вспомните свою последнюю попытку похудеть. Вы каждый день ходили в тренажерный зал, сократили потребление сладостей, за обедом ели только салаты – и каждый день взвешивались в надежде заметить перемены к лучшему. Не заметив снижения веса, вы упрекали себя за каждое съеденное пирожное. Но если вы проявите терпение и будете отмечать изменение веса на протяжении шести месяцев, то заметите, что потеряли несколько килограммов, а процентное содержание жира в теле снизилось. Возможно, вы даже поймете, что со временем ваше стремление расстаться с лишним весом только растет, а привычка к здоровому образу жизни укрепляется. Проанализировав свое поведение, вы можете прийти к выводу, что склонность к перееданию появляется у вас только в периоды стресса. Статистика поможет вам лучше разобраться в себе. Именно это я и стараюсь до вас донести.

Ведя статистику, вы сможете выявить тенденции, измерить прогресс и решить какие-то проблемы. Без этого вы будете находиться в неведении, не заметите своих успехов и не определите, насколько продвинулись вперед. Вы не сможете понять, что вы за человек и для чего живете и работаете.

Важно фиксировать не только конечные результаты как таковые, но и сопутствующие факторы. Вносили ли вы какие-то изменения в процесс работы? Пользовались ли вы чьей-то помощью? Что еще происходило в данный день? Ведение записей о своих действиях поможет вам осознать модель своего поведения и зафиксировать прогресс или его отсутствие. Это даст возможность учиться и развиваться.

Настоящая команда всегда готова поддержать своего участника без всяких предварительных условий. Правда, иногда это сопряжено для него с угрызениями совести. Именно поэтому многие люди так боятся ответственности и опасаются работать в команде. Им не нравится, что их деятельность всегда находится под пристальным присмотром. Они считают, что любая критика в их адрес носит личный характер. Но чем больше критических замечаний вы получаете, тем легче они переносятся. Если же вы бежите от них как от чумы, то в те редкие моменты, когда замечания все-таки выпадают на вашу долю, они доставляют вам больше мучений и впоследствии вы будете любыми способами их избегать.

Подумайте об этом

Чем легче вы воспринимаете критические замечания, тем больше полезной информации получите!

Всегда следует исходить из того, что команда действует в ваших интересах. В одной из организаций, которую я консультировал, идея соединить отчетность с игрой привела к созданию «фантастического футбола». Весь персонал был разделен на команды, которые за каждое действие в процессе продаж получали определенное количество очков. Подсчитывала их специальная компьютерная программа. Между командами развернулось настоящее соревнование. Эта простая идея позволила поднять результативность работы более чем на 400 процентов!

Взаимная мотивация внутри команд осуществлялась двумя путями. Во-первых, если коллеги замечали, что кто-то работает медленно, то сразу же бросались ему на помощь, поскольку стремились к общей победе.

Во-вторых, никому не хотелось подводить своих товарищей, поэтому все трудились в полную силу. Следствием стал небывалый подъем динамичности работы.

Если отсутствуют учет и отчетность, то оценить свой прогресс и сравнить его с успехами остальных довольно трудно. Но, повторю еще раз, для этого необходимо четко представлять себе, кто работает в команде. Невозможно достичь чемпионских результатов, не ведя отчетности. Статистика существенно облегчает эту задачу. Покойный доктор Эдвард Деминг, гуру в области управления качеством, выразил эту мысль предельно кратко: «Совершенствовать можно только то, что можно измерить». Это относится и к производству, и к производительности труда, и к человеческому поведению в целом.

Все это, конечно, не дает гарантии, что вам всегда будет сопутствовать успех. Так не бывает. Но, если вы готовы следовать этим путем, начнут происходить чудеса. Показатели работы повысятся, люди раскроют свои способности, а доходы возрастут. Таким образом, чтобы добиться успеха, вам нужна команда. Она поможет вам повысить чувство взаимной ответственности. Кроме того, вам будет с кем праздновать свои достижения.

Преданность команде

Один мой наставник высказал мысль, которая стала частью моего личного кодекса чести. Он заметил, что ключ к успеху заключается в том, чтобы окружить себя людьми, которые будут спрашивать с вас больше, чем вы сами могли бы с себя спросить.

Есть ли у вас друзья, которые стимулируют вас, подталкивают вперед и готовы даже дать увесистого пинка, когда вы начинаете лениться? Если вы окружите себя такими людьми, то непременно достигнете успеха.

Будучи членом команды, вы должны понимать, что находитесь под пристальным наблюдением всех ее участников. Они всегда дадут вам знать, что вы нарушили то или иное правило. Дав обещание соблюдать кодекс чести, вы берете на себя обязательство не подводить команду и действовать в ее интересах, чтобы добиться общего успеха.

Спросите себя, насколько вы преданы своей команде. В наше время люди часто перескакивают с одного места на другое в поисках лучших условий работы, более высокого заработка, возможностей карьерного роста. Но без постоянной и надежной опоры, которой вы преданы всем сердцем, расти и развиваться невозможно. Это очень важно понимать.

Впервые устроившись на работу, я обещал сам себе, что независимо ни от чего останусь в этой фирме на три – пять лет, чтобы освоить работу продавца, так как понимал, что в противном случае и сам не буду знать, чему научился и каких высот мог бы достичь в своей профессии. Разумеется, на протяжении этого времени у меня были и более выгодные предложения, но я твердо решил проявить характер и не отступать от намеченного плана. Мне важно было убедиться в том, что я способен преодолевать трудности и могу извлечь максимум пользы из тех возможностей, которыми располагаю.

Избрав для себя желаемую модель поведения, вы должны требовать от себя ее выполнения. Того же самого вы вправе ожидать и от окружающих, в противном случае не исключено, что вам придется отдуваться за их грехи. Я уверен, что вы понимаете, о чем я говорю. Почему вы не требуете от остальных того же, чего требуете от себя? Такой подход не пойдет на пользу ни вам, ни команде. Если кто-то нарушает достигнутые соглашения, на это необходимо сразу же отреагировать. Если же кто-то живет в соответствии с установленными правилами, его следует похвалить. В этом случае энергичность команды возрастет, все рабочие процессы ускорятся, а работа начнет доставлять удовольствие.

Лояльность

Когда я рассказываю о кодексе чести, путях становления команды, взаимной ответственности, слушатели иногда возражают: «Зачем такие сложности? Складывается впечатление, что вы собираетесь тренировать футбольную команду или командовать воинским подразделением».

Это, разумеется, не так. Но чем четче границы допустимого, тем увереннее люди чувствуют себя в их пределах. Они свободны в высказывании своих чувств, могут проявлять творческие способности, совместно праздновать успехи и быть честными друг с другом. В коллективе царят энергичность, радость и желание работать.

В такой обстановке все доверяют друг другу и каждый уверен, что коллеги всегда ему помогут, а его помощь, в свою очередь, будет воспринята ими с признательностью.

Так создается дух лояльности, благодаря которому люди с готовностью отказываются даже от весьма соблазнительных предложений, если знают, что это повредит команде.

Если вы не чувствуете, что друзья и коллеги лояльны по отношению к вам, потребуйте от них этого, но и сами проявляйте к ним лояльность. Держите свое слово и сохраняйте верность людям, которые вам дороги. Будьте примером для окружающих.

Если вы говорите своему восьмилетнему сыну, что придете к пяти часам, чтобы поиграть с ним в баскетбол, но потом решаете, что намного веселее будет застрять в пивной по дороге домой, то где же ваша лояльность к семье? Зачем вы дали сыну обещание? Что он подумает о вас после этого?

Как уже было сказано, на работе люди имеют обыкновение заботиться в первую очередь о себе. Во многих кодексах чести присутствует правило: «Будьте лояльны по отношению к команде». Прекрасное правило, но что оно в действительности означает?

Предположим, у вас есть сотрудница, в обязанности которой входит рассмотрение претензий потребителей, и в ходе рассмотрения очередной жалобы она говорит клиенту: «Я понимаю, что вы правы, и всегда говорила об этом своему начальству, но они меня не слушают. Вы меня извините, я сделала все, что могла». И чего же она в действительности добилась, стараясь угодить клиенту и подставляя всех остальных участников команды? Повесив трубку, клиент, скорее всего, подумает: «Ну шарашкина контора! Только и умеют, что друг друга грязью поливать».

Будьте одним целым со своей командой. Не выставляйте грязное белье на всеобщее обозрение. Это что угодно, но только не лояльность. Даже если вы не согласны с существующей системой, правилами или политикой компании, сохраняйте ей лояльность и добивайтесь изменения сложившейся ситуации изнутри. Это не значит, что надо помалкивать и слепо выполнять указания, невзирая на свои чувства. Но все вопросы необходимо решать внутри команды. Не пытайтесь идти своим путем. Вы работаете в команде, а не против нее. Отход от этой позиции никому не принесет пользы.

Не забывайте, что в стрессовой ситуации влияние эмоций возрастает, а роль разума снижается. Когда команда испытывает на себе давление, все ли ее участники сохраняют лояльность? Некоторые люди не задумываясь помогут незнакомому человеку, но при этом забывают о нуждах семьи. Возможно, они есть и среди ваших родственников. Такие отношения нельзя назвать хорошими. В настоящей команде так не поступают. Это ведет к ее внутреннему разложению.

Сохраняйте лояльность, невзирая ни на какие соблазны. Если вы ощущаете недостаток лояльности со стороны коллег, то вправе потребовать ее от них. В наше время люди слишком быстро забывают о лояльности к команде, получив более заманчивое предложение. Но лично у меня становится тепло на душе, когда кто-то рассказывает мне, что сохранил лояльность, несмотря на все соблазны. Именно на этом и держится команда. И если так поступит кто-то из моей команды, я сделаю для него все, что в моих силах.

Понаблюдайте за великой футбольной командой в конце матча, когда она проигрывает, а времени остается все меньше. Все игроки стараются поддержать друг друга как только могут. Они горой стоят друг за друга, несмотря ни на что. Вот это и есть настоящая команда.

Самое ценное, что у нас есть в жизни, – это отношения с людьми, и надо заботиться о том, чтобы они складывались наилучшим образом.

Для этого надо, по большому счету, всего лишь выполнять простые правила, позволяющие воспитывать в людях ответственность, лояльность и доверие.

Памятка

• Наладьте сбор статистических данных и периодически анализируйте их. Они помогут вам многое понять.

• Поощряйте положительные образцы поведения.

• Требуя от кого-то отчета о своих действиях, попросите у него на это согласия.

• Осмотрительно выбирайте друзей и членов команды. Окружайте себя людьми, которые способны строго спросить с других и с себя.

• Требуйте от участников команды лояльности и сами проявляйте это качество, не поддаваясь соблазнам.

• Отчитывайтесь перед самими собой и старайтесь быть примером для окружающих.

• Поддерживайте друг друга, даже если ситуация вызывает сомнения.

Становление команды

• Определите измеряемые критерии, позволяющие отслеживать прогресс команды на пути к желаемым результатам.

• Ведите статистику своих действий и еженедельно обсуждайте ее в команде.

• Добивайтесь того, чтобы все участники команды подходили друг к другу и к самим себе с одинаковыми требованиями.

• Создайте форум, на котором все сотрудники могли бы требовать отчета друг у друга и предлагать свою помощь.

Глава 9

Подумайте об этом

Все великие команды становились таковыми только за счет совместного преодоления препятствий, стрессовых ситуаций и трудностей.

Подтверждением этого является Нобелевская премия, присужденная в 1977 году Илье Пригожину. Он был химиком и изучал второй закон термодинамики. Не волнуйтесь, я не собираюсь читать вам научную лекцию. Речь идет лишь об одном примере.

Если дерево в лесу падает и остается лежать на земле, оно начинает гнить и разлагаться. Со временем оно полностью сгниет, а его упорядоченная внутренняя структура превратится в хаос. Другими словами, второй закон термодинамики устанавливает, что без влияния извне все в нашей Вселенной стремится к беспорядку. Это вам понятно? Поздравляю, вы усвоили второй закон термодинамики.

А знакомы ли вам люди, которые ничего не делают и целыми днями сидят перед телевизором, в то время как их жизнь распадается на части? Нам известны также некоторые организации, которые слишком ожирели, погрязли в самодовольстве и перестали реагировать на конкурентные угрозы. В конечном счете их также ожидает коллапс. То же самое можно сказать об отдельных странах, экономических системах, валютах и культурах.

Даже семейные и дружеские отношения начинают распадаться, если не уделять им должного внимания. Так действует второй закон термодинамики. Он управляет процессами в природе и человеческой жизни. Физикам, химикам и социологам эти факты известны уже давно. На основании данного закона можно предсказать жизненные циклы компаний. Люди уже смирились с фактом, что всему рано или поздно приходит конец, в том числе взаимоотношениям и самой жизни.

Но Пригожин получил Нобелевскую премию не за это наблюдение. Его теория говорила как раз об обратном. Он утверждал, что природа способна создавать порядок из хаоса. Если взять живой организм или химическое соединение и воздействовать на них с помощью энергии, то они сначала поглощают ее, а затем излучают. То же самое происходит и с нами. В течение дня мы получаем определенную порцию энергии в ходе работы, приема пищи, бесед, решения проблем и т. п., перерабатываем ее, а затем излучаем в виде каких-то высказываний, отходов жизнедеятельности и т. д. Это всем известно. Но что произойдет, если усилить воздействие и создать своего рода энергетическую перегрузку? Тут начинают происходить интересные вещи. В физике этот процесс называется возмущением. У вас когда-нибудь бывало так, что на вас вдруг обрушивалась куча проблем или жена в разговоре вываливала на вас слишком много разнообразной информации? Вы не чувствовали в этот момент возмущения? Я понимаю под этим термином не эмоцию, а нарушение привычного порядка вещей.

Подумайте об этом

Под возмущением понимается нарушение привычного порядка вещей. Именно из этого феномена рождаются выдающиеся достижения.

Пригожин заметил, что увеличение количества энергии, прилагаемой к конкретной системе, приводит к ее перегрузке, в результате чего в ней нарастает напряжение. Так продолжается до того момента, пока не будет достигнут определенный порог, за которым она уже не сможет выдерживать дальнейший приток энергии. Например, порой уровень стресса возрастает до такой степени, что еще чуть-чуть – и вы сорветесь на крик! Все мы испытывали нечто подобное. Независимо от того, идет речь о вас или о каком-то химическом соединении, крупной организации или глобальной экономике, существует некий максимум – воображаемый порог, за которым все может взлететь на воздух. Однако при определенных условиях происходит нечто неожиданное. Именно за это Пригожин и был удостоен Нобелевской премии.

Когда система достигает порога напряженности, то при определенных условиях (я повторяю: при определенных условиях ) начинаются интересные вещи. Система не распадается и не взрывается. Она переступает через этот порог. В ней происходит процесс реструктуризации, в результате чего возникает более сложная структура, способная выдержать более высокое напряжение.

Возьмем, к примеру, дерево. Если оно упадет, окажется в болоте, то под давлением наслоений осадков со временем из него образуется уголь. Если же давление и температура возрастут многократно, то же самое вещество превратится в алмаз – значительно более сложное и прочное образование, способное выдерживать неимоверное давление.

Так о чем я говорю? В чем суть этой маленькой научной лекции? Преобразования в природе осуществляются под давлением, в условиях перегрузки, когда меняется привычный порядок вещей. То же самое происходит и с человеком!

Вспомните посещение тренажерного зала. Накачивая мышцы, вы порой чувствуете, что они вот-вот лопнут. Кажется, что дополнительной нагрузки они уже не выдержат, однако на самом деле именно в этот момент они растут и набирают силу. Вы становитесь более сильным и гибким. У вас появляется способность поднимать больший вес и пробегать более длинную дистанцию. Но все это возможно только в условиях повышенной нагрузки. Таков закон природы. Правда, люди по каким-то причинам стараются всеми силами избежать нагрузки.

Вы когда-нибудь замечали, что, когда кто-то из коллег вдруг что-то говорит в то время, как на вашу команду сваливается огромное множество задач и вы вынуждены работать допоздна, вы начинаете смеяться, сами не понимая почему? Отхохотавшись, вы внезапно обнаруживаете, что работа пошла легче, быстрее и спокойнее. Напряжение достигло предела, вы выплеснули эмоции – и произошла перестройка!

Или, допустим, вы стоите на вершине горнолыжного склона высшей категории сложности. Сердце вот-вот выскочит из груди. Его стук отзывается в ушах. Вы начинаете спуск и постепенно понимаете, что вся предыдущая подготовка и практика не прошли даром. Вы с радостным криком закладываете невероятный вираж, а уже через несколько минут поднимаете глаза и до вас доходит, что вы одолели сложнейший спуск и теперь готовы к еще большим трудностям.

Или в течение долгого времени вы изучаете предложения на рынке недвижимости, сравниваете множество цен и других показателей, обсуждаете их с женой. Вы испытываете стресс, вас одолевают сомнения. Но в конце концов все же принимаете решение и подписываете контракт на покупку своего первого дома! Если бы в любом из описанных выше случаев вы уклонились от стресса, то в вас развились бы такие качества, как раздражительность, злобность и цинизм.

Природа требует, чтобы вы стремились к большему. Только так может происходить развитие и вас самих, и окружающего мира. Если друзья советуют вам притормозить и действовать только наверняка, они выступают против эволюции! Чем чаще вам приходится действовать в условиях напряжения и повышенной нагрузки, тем быстрее идет ваше развитие и тем ближе вы становитесь к реализации своего жизненного предназначения.

Подумайте об этом

Природа требует, чтобы вы стремились к большему!

В одной старой научной работе я прочитал, что руководители, которые после выхода на пенсию не поставили перед собой новых амбициозных задач, живут в среднем всего около пяти лет! Если вы не стремитесь к большему, развитие останавливается и вступает в действие второй закон термодинамики. Вашей жизненной целью должен быть постоянный рост.

Я излагал эту идею тысячам людей, и все они соглашались со мной в том, что надо расти, развиваться, поддерживать физическую форму и совершенствовать свои способности. Но, глядя на их неудачные семейные отношения, расстроенные финансовые дела, загубленную карьеру и пошатнувшееся здоровье, невольно возникает вопрос: почему же они этого не делают? Почему не хотят переступать воображаемый порог и менять что-то в своей жизни? Взгляните на великих спортсменов. Они трудятся с неимоверным упорством, чтобы занять свое место в мировой спортивной элите. Почему же так не поступают обычные люди? Почему распадается 50 процентов браков в Америке? Почему при первых признаках трудностей люди разбегаются в поисках укрытия?

Чтобы это объяснить, необходимо опять обратиться к науке. В приведенных выше примерах наблюдается еще один феномен. Когда система вследствие давления извне начинает трансформироваться, она излучает энергию. В ходе химических реакций она выделяется обычно в виде тепла. Что же касается людей, то эта энергия выделяется в форме эмоций. Со стрессом обычно ассоциируются такие эмоции, как раздражение, страх, печаль, замешательство, разочарование. Люди избегают стрессов, потому что боятся сопутствующих им эмоций.

Нас не учат справляться с эмоциями, управлять и тем более пользоваться ими. Мы привыкли подавлять эмоции, скрывать и игнорировать их. В детстве нам внушают:

«Мальчики не плачут» или «Девочки должны быть вежливыми». Уверен, что вы все не раз это слышали. Но вся проблема в том, что, если вы не даете выхода своим эмоциям, процесс перехода в новое состояние останавливается. В случае же проявления эмоций типичная реакция окружающих выглядит примерно так: «Это непрофессионально», «Не мужчина, а размазня» и т. д.

Но все дело в том, что мы находимся под давлением постоянно! По мере усложнения жизни мы все чаще подвергаемся стрессам и испытываем связанные с ними эмоции, которые рано или поздно обязательно найдут выход. Я уверен, что вам знакомы люди, которые напоминают вулканы, готовые извергнуться в любой момент. Ведь у вас бывали ситуации, когда вы что-то говорили человеку, а он в ответ без всякой видимой причины взрывался так, что только ноги уноси. А может быть, вы и сами когда-то поступали так же? Такое поведение напоминает бутылку с кока-колой, которую сильно потрясли перед тем, как открыть.

Подобные явления наблюдаются и в различных организациях. На работе люди всегда находятся под сильным давлением. Те, кто способен грамотно управлять своими эмоциями, продолжают развиваться, а те, кто подавляет и накапливает их, взрываются. Первым признаком такой ситуации является повышение текучести кадров. Люди начинают увольняться. Первым делом организацию покидают лучшие сотрудники, так как чувствуют, что их бездумно эксплуатируют и не прислушиваются к их мнению. Правда, те, кто способен дискутировать, отстаивать свои права и подходить к ситуации с юмором, могут найти свой путь и в этих условиях. Умение дать выход своим эмоциям снимает напряжение и направляет энергию на преодоление трансформационного порога.

Именно поэтому вам нужен кодекс чести.

Он направлен на защиту участников команды в обстановке напряжения и повышенной нагрузки. Кодекс чести способствует развитию в коллективе духа ответственности, коммуникации, честной игры, лояльности и взаимного уважения. Его эффективность обеспечивается тем, что все следят за его выполнением и реагируют на первые же признаки нарушения. Кодекс чести позволяет не только общаться, но и в случае необходимости выражать свои эмоции, не задевая чужих интересов. В его отсутствие в коллективе могут начаться склоки. Кодекс сплачивает людей в стрессовой обстановке, создавая из них единую команду или семью, способную преодолеть порог трансформации.

Подумайте об этом

Кодекс сплачивает людей в стрессовой ситуации и защищает их, когда нагрузка становится чересчур сильной.

Если вы намерены развиваться, то умение справляться со стрессами для вас очень важно. Попытка сделать это без кодекса чести равносильна прыжку с самолета без парашюта. Вам необходим свод правил (как для себя лично, так и для команды или семьи), которые обеспечивали бы взаимную помощь. Именно это я и имел в виду, говоря об «определенных условиях». В данном контексте кодекс и его правила должны поддерживать, защищать и оберегать членов команды. Если правила или практика их применения связаны со страхом либо оскорблением личного достоинства, люди никогда не перешагнут этот порог.

Вы когда-нибудь замечали, что, успешно решив сложную проблему, уже не испытываете больших трудностей, сталкиваясь с чем-то подобным в будущем? В этом-то и заключается преимущество стрессовых ситуаций. Переступив порог, вы поднимаетесь на новый, более высокий уровень. Но если вы этого не сделали, то последствия могут быть двоякого рода. Во-первых, вы становитесь жертвой второго закона термодинамики. В соответствии с законами физики он вступает в действие при уходе от стрессовой ситуации. От этого страдают ваша карьера, взаимоотношения и возможности дальнейшего развития. Трансформация может происходить только в системах, испытывающих на себе давление.

Во-вторых, если вы не даете воли своим эмоциям, они накапливаются до тех пор, пока их дальнейшее сдерживание не становится абсолютно невозможным. В этом случае происходит взрыв. Итак, застой, недовольство – и взрыв. Все это может выражаться в сильной депрессии, насильственных актах или полном уходе от действительности. Если пустить дело на самотек, такая судьба может ожидать ваших сотрудников, детей и самых близких вам людей.

В этом случае бизнес может стать таким нудным, обезличенным и бюрократическим, что придет к коллапсу сам собой.

Как уже неоднократно говорилось, мне ни разу не доводилось видеть, чтобы команда или настоящий лидер пришли к успеху без преодоления больших трудностей. Я никогда не был свидетелем великих достижений и революционных прорывов, которым не предшествовала серьезная стрессовая ситуация. Сильные спортивные команды – это не компания приятелей. Здесь все будут требовать и настаивать, чтобы вы ставили перед собой все более трудные задачи и за счет этого становились сильнее. Они строго спросят с вас за ошибки. Но при этом все вместе празднуют победы, поддерживают и подбадривают друг друга. Совместными усилиями они могут добиться невероятных результатов. Да, это трудная работа, но общая радость от побед компенсирует все трудности.

Памятка

Три ключевых фактора развития и совершенствования:

• Стрессовые ситуации способствуют формированию сильных команд в любой сфере деятельности. Не уклоняйтесь от них.

• Найдите конструктивные способы избавления от скопившихся эмоций, например физические упражнения, спорт, дискуссии, трудовую деятельность.

• Используйте кодекс чести как инструмент сплочения команды в трудных ситуациях. Соблюдая его в кризисной обстановке, вы становитесь сильнее, улучшаете результаты работы и испытываете чувство гордости за свои достижения.

Становление команды

Обсудите с командой несколько кризисных ситуаций и проанализируйте, насколько хорошо вы с ними справились. Что вы хотели бы изменить в своих действиях, если бы можно было пережить эти ситуации заново?

Заключение

Об авторе

Блэйр Сингер

Вот уже почти три десятилетия Блэйр Сингер вдохновляет людей во всем мире на то, чтобы ставить перед собой высокие цели и добиваться максимальных результатов. Он по праву заслужил себе репутацию эксперта в вопросах бизнеса, продаж и личностного роста.

Блэйр Сингер выступает в качестве бизнес-тренера и динамичного лектора. Ему свойственны высокая энергичность, вдохновенность и умение точно рассчитывать факторы личностного развития. Уникальная способность Сингера за короткий период вдохновить большую группу людей или даже целую организацию на изменение сложившейся ситуации и поведения, а также на достижение высшей производительности труда не имеет себе равных.

Блэйр с самого начала вошел в число ближайших советников Роберта Кийосаки благодаря двум чрезвычайно важным навыкам, необходимым для успеха в бизнесе (и жизни): способности продавать свои идеи, мечты и концепции, а также создавать отличные команды для их воплощения в жизнь. Сингер убежден, что путь к успеху лежит только через личностное развитие и умение преодолевать все ограничения и трудности как в одиночку, так и в группе.

Перу Блэйра принадлежат такие книги, как «Собаки продаж», «Азбука создания победоносной бизнес-команды» и «Как управлять внутренним голосом». Им также разработано несколько программ личностного и профессионального развития, с которыми он выступает в различных городах по всему миру.

В книге «Собаки продаж» вниманию читателей предлагаются методы продаж и коммуникации, которые уже помогли десяткам тысяч людей повысить свои доходы. Их уникальность заключается в том, что они позволяют выявить и усовершенствовать сильные стороны и природные задатки индивидуумов и команд и претворить их в результаты, личную удовлетворенность и прибыли.

Блэйр проводит тысячи публичных и частных семинаров перед аудиториями, насчитывающими от нескольких человек до десяти тысяч слушателей. Его клиенты находятся в двадцати странах на всех пяти континентах. Это могут быть и компании, входящие в перечень «Fortune 100», и мелкие предприниматели. Программы Блэйра каждый год оказывают положительное влияние на жизнь сотен тысяч людей во всем мире. В своей работе он использует проверенные временем принципы, которые подходят как крупным корпорациям, так и маленьким фирмам, стремящимся к успеху.

Как правило, рост объемов продаж и доходов у его клиентов в течение всего нескольких месяцев составляет от 34 до 260 процентов. Дополнительную информацию о Блэйре Сингере можно получить на сайте.

Блэйр Сингер

Корпоративный кодекс чести

12 3 4 5 6 7 8 9 10 Следующая ⇒

Последнее изменение этой страницы: 2019-03-30; Просмотров: 416; Нарушение авторского права страницы