Управляемые параметры проекта

Управляемыми параметрами проекта являются:

- объемы и виды работ по проекту;

- временные параметры, включающие сроки, продолжительность и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта;

- ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том числе: человеческие или трудовые, финансовые ресурсы, материально-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и детали, а также ограничения по ресурсам;

- качество проектных решений, применяемых ресурсов, компонентов
проекта и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления являются сложной системой, в которой сам проект выступает как управляемая подсистема, а управляющей подсистемой является управление проектом.

 

Проектный цикл

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом ("жизненным циклом ") проекта. Жизненный цикл проекта является исходным понятием для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необхо­димых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда "проекта еще нет", до состояния, когда "проекта уже нет". Принципиальная структура проектного цикла показана на рис. 1.3.

Рис. 1.3. Принципиальный вид структуры жизненного цикла проекта.

Примечание. Динамика потребности в ресурсах обусловлена типом и сложностью проекта.

 

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выполнение.

Окончанием существования проекта может быть:

- ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и использования
результатов выполнения проекта;

- перевод персонала, выполнявшего проект, на другую работу;

- достижение проектом заданных результатов;

- прекращение финансирования проекта;

- начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

- вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно, как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, своим опытом и кон­кретными условиями выполнения проекта. Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным, лишь бы такое деление выявляло некоторые важные контрольные точки – "вехи", во время прохождения которых просматривается дополнитель­ная информация и оцениваются возможные направления развития проекта.

 

 

 

Тема 2. ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА

 

2.1. Основные понятия и определения

 

Сущность планирования состоит в задании целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, в применении методов и средств реали­зации этих работ, в увязке ресурсов, необходимых для их выполнения, в согласовании действий организаций-участников проекта.

Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя проекта (проект-менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжа­ется при выборе стратегических решений по проекту, а также при разра­ботке его деталей, включая составление контрактных предложений, заклю­чение контрактов, выполнение работ, и заканчивается при завершении проекта.

На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых элементов проекта, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектую­щих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций.

Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать реализуемость проекта в заданные сроки с минимальной стоимостью, в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством.

В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель про­екта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. То есть "дерево целей" проекта должно совпадать со структурой подразделения организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается так называемая матрица ответственности, которая определяет функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкре­тизирует набор работ, за реализацию которых они отвечают персонально.

Чем выше уровень органа управления, тем в более обобщенных, агре­гированных показателях в нем принимаются решения по управлению подчиненными подразделениями. С повышением уровня иерархии увели­чивается временной интервал между выдачей плановых заданий, контролем их исполнения и т.д. При этом в промежутках между моментами вмешательства (выдачи плановых заданий, определением контрольных показателей и т.д.) подразделения нижнего уровня работают самостоятель­но, независимо от подразделений того же или соседнего уровня. Самосто­ятельное функционирование подразделений должно быть обеспечено оп­ределенными запасами ресурсов, которые тоже необходимо планировать.

Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности участников про­екта, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы.

Планирование представляет собой совокупность связанных между собой взаимными отношениями процедур. Первым этапом планирования проекта является разработка первоначальных планов, являющихся осно­вой для разработки бюджета проекта, определения потребностей в ресур­сах, организации обеспечения проекта, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю по проекту и является основой для его применения, так как проводится сравнение между плано­выми и фактическими показателями.

 

2.2. Процессы планирования

 

Планирование относится к наиболее важным процессам для проекта, так как результатом его реализации является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются полезностью информации, которую можно получить в результате выпол­нения процесса, и зависят от содержания (замысла) проекта.

Эти процессы могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. На­пример, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответ­ствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопреде­ленных параметров и часто зависит от случайных факторов. Поэтому предлагаемые в результате планирования варианты могут отличаться, если они разрабатываются разными командами, специалисты в которых по-раз­ному оценивают влияние на проект внешних факторов. Процессы плани­рования включают следующие.

Основные процессы планирования могут повторяться несколько раз как в течение всего проекта, так и его отдельных фаз. К ним относят:

- планирование содержания проекта и его документирование;

- описание содержания проекта, определение основных этапов реализации проекта, декомпозиция их на более мелкие и управляемые элементы;

- составление сметы, оценку стоимости ресурсов, необходимых для выполнения работ проекта;

- определение работ, формирование списка конкретных работ, которые обеспечивают достижение целей проекта;

- расстановку (последовательность) работ, определение и документирование технологических зависимостей и ограничений на работы;

- оценку продолжительности работ, трудозатрат и других ресурсов, необходимых для выполнения отдельных работ;

- планирование ресурсов, определение того, какие ресурсы (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах потребуются для выпол­нения работ проекта;

- корректировку сроков выполнения работ с учетом ограниченности ресурсов;

- расчет расписания, временных характеристик проекта;

- составление бюджета, привязка сметных затрат к конкретным видам деятельности;

- создание (разработку) плана проекта, сбор результатов остальных процессов планирования и их объединение в общий документ.

Вспомогательные процессы выполняются по мере необходимости. К ним относят:

- планирование качества, определение стандартов качества, соответствующих данному проекту, и поиск путей их достижения;

- организационное планирование (проектирование), определение, обследование, документирование и распределение проектных ролей, ответственности и отношений подчиненности;

- подбор кадров, формирование команды проекта на всех стадиях жизненного цикла проекта, набор необходимых людских ресурсов, вклю­ченных в проект и работающих в нем;

- планирование коммуникаций, определение информационных и коммуникационных потребностей участников проекта: кому и какая информация необходима, когда и как она им должна быть доставлена;

- идентификацию и оценку рисков, определение того, какой фактор неопределенности и в какой степени может повлиять на ход реализации проекта, определение благоприятного и неблагоприятного сценария реа­лизации проекта, документирование рисков;

- планирование поставок, определение того, что, каким образом, когда и с помощью кого закупать и поставлять;

- планирование предложений, документирование товарных требований и определение потенциальных поставщиков.

 

2.3. Уровни планирования

 

Определение уровней планирования является также предметом планирования и проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса определяются вид и число уровней планирования, соответствующих выде­ленным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи.

Планы (графики) как выражение результатов процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, диффе­ренцированной по уровням управления информированностью, эшелониро­ваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосроч­ные). Уровни планирования и система планов должны строиться с исполь­зованием принципов "обратной связи", обеспечивающих постоянное срав­нение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью.

Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) является важ­ным и весьма эффективным инструментом, позволяющим управлять слож­ными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту.

Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных сетевых планов. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получа­ют многоуровневые сетевые планы.

Обычно выделяют следующие виды планов:

- концептуальный план;

- стратегический план реализации проекта;

- тактические (детальные, оперативные) планы.

Концептуальное планирование, результатом которого является концептуальный план, представляет собой процесс разработки основной до­кументации по проекту, технических требований, оценок, укрупненных календарных планов, процедур контроля и управления. Концептуальное планирование проводится в начальный период жизненного цикла проекта.

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегических, укрупненных, долгосрочных планов.

Детальное (оперативное, тактическое) планирование связано с разработкой тактических, детальных планов (графиков) для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Уровни (агрегирования) плана должны соответствовать уровням управления. Чем выше уровень, тем более агрегированная, обобщенная информация используется для управления. Для каждого из уровней есть свое представление входных данных, которыми обычно являются:

- договорные требования и обязательства;

- описание доступных ресурсов и ограничения на их использование (сроки, интенсивность, размещение и т.д.);

- оценочные и стоимостные модели;

- документация по аналогичным разработкам.

Как правило, частные (специфические) цели проекта по мере его реализации могут меняться, в то время как стратегические цели проекта, его миссия остаются неизменными. Поэтому этапу стратегического плани­рования придается особое значение. Здесь должна быть получена предель­ная ясность по основным этапам реализации проекта, по целям, которые должны быть достигнуты.

 

2.4.  Структура разбиения работ (СРР)

 

Структура разбиения (декомпозиции) работ – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания систе­мы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управ­ленческой системе для обобщения графиков работ, стоимости, ресурсов и дат завершения.

СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР является удобным средством управления для проект-менед­жера, так как позволяет:

- определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение под­целей (частных целей) проекта;

- проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта;

- создать удобную, соответствующую целям проекта структуру отчет­ности;

- определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (клю­чевые результаты), которые должны стать контрольными точками по проекту;

- распределить ответственность за достижение целей проекта между его исполнителями и тем самым гарантировать, что все работы по проекту имеют ответственных и не выпадут из поля зрения;

- обеспечить членам команды понимание общих целей и задач по проекту.

Пакеты (группы) работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни тем более шаги не могут быть элементами СРР.

Разработка СРР проводится обычно сверху вниз, однако может выполняться и снизу вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика "мозгового штурма", осу­ществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других участников проекта. В результате построения СРР должны быть учтены все цели проекта и созданы все необходимые предпосылки для его успешной реализации.

Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалифи­кации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности в команде проекта, существую­щей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде.

Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о ходе выполнения работ по проекту в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам.

Система управления проектом должна включать возможность представления информации по плановым и фактическим данным проекта в соответствии со структурой СРР.

Основанием декомпозиции СРР могут служить:

- компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта;

- процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект;

- этапы жизненного цикла проекта, основные фазы;

- подразделения организационной структуры;

- географическое размещение для пространственно распределенных проектов.

На практике чаще используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции.

Искусство декомпозиции проекта состоит в умелом согласовании основных структур проекта, к которым относят прежде всего организационную структуру, структуру статей затрат, структуру ресурсов, функциональную структуру, информаци­онную структуру, структуру временных интервалов (порядок и состав фаз, этапов, ключевых событий проекта) и их возможные составные структуры. СРР служит основой для подобного согласования.

В состав работ СРР входят все работы проекта (детальные работы и шаги учитываются в рамках пакетов работ). Анализ на полноту СРР является одним из самых важных этапов построения этой системообразующей структуры проекта.

СРР должна быть понятна и позволять собирать проект в целом из отдельных работ, обеспечивать управляемость при его реали­зации и распределение ответственности по каждой работе. Обеспече­ние управляемости предполагает установление регламента (внутрифир­менного стандарта), предписывающего участникам проекта порядок их действий и практическое обеспечение выполнения этого регламента..

Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР следующие:

1. На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые) работы, пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля.

2. Для наглядности и простоты автоматизации использования СРР каж­дому элементу декомпозиции присваивается уникальный идентификатор, соответствующий уровню и, например, порядковому номеру на уровне с использованием разделителей типа табуляции, знаков препинания и т.д. Названия элементов на каждом уровне отражают критерии разбиения работ. Например, на нижних уровнях — действия, связанные с производ­ством конечного продукта этого уровня. При использовании функциональ­ного критерия разбиения работ элементы ветви, связанной с разработкой, могут иметь в названии метку "разработка", а элементы ветви, связанной с производством, – метку "производство". На уровнях, отображающих деятельность, связанную с конечными продуктами, название отражает вид действия. Пример смешанного подхода продемонстрирован на рис. 2.1.

 

 

Рис. 2.1. СРР для смешанного подхода

 

3. Для каждой работы, группы работ, части проекта, выделенных таким образом, определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затра­ты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.). Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элемен­ты, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе "дочерних" (детальных) элементов соответствует только один "родительский" (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой.

4. Наиболее важной информацией являются данные по персональной ответственности за выполняемые работы – матрица ответственности, в которой определяется, кто отвечает и за что. Она служит основой для решения проблем координации работ по проекту, выявления узких мест, где нет баланса между правами и обязан­ностями исполнителей.

5. По каждой из выделенных работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с их исполнителями (участниками проек­та, менеджерами и т.д.) для подтверждения правильности СРР.

Этапы, описанные в п. 1÷5, представляют собой элементы процедуры анализа, как важнейшего инструмента системного подхода в планировании проектов.

После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей про­екта от уровня к уровню, снизу вверх. Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д. Агрегирование – это второй, симметричный по отношению к анализу инструмент системного подхода, называемый синтезом.

Для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать:

- прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависи­мости;

- накладные расходы по проекту, состоящие из общих и администра­тивных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта;

- резерв на случай непредви­денных обстоятельств;

- баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным.

Возможные ошибки структуризации проекта:

- пропуск стадии структуризации проекта и переход непосредственно к поиску и решению текущих, оперативных проблем проекта;

- использование при структуризации только функций, фаз или организационных подразделений вместо продуктов или используемых ресурсов;

- непонимание того, что СРР должна охватывать весь проект (обычно недостаточное внимание начальной и конечной фаз проекта, работ функциональных, обеспечивающих подразделений);

- повторение элементов структуры;

- отсутствие интеграции структуры проекта с системой ведения бухгалтерских счетов в компании и с системой подготовки проектно-сметной документации;

- излишняя или недостаточная детализация;

- невозможность компьютерной обработки результатов структуризации из-за ошибок формального характера (например, неверной кодировки).

 

2.5. Назначение ответственных

 

Структура разбиения работ (СРР) служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Однако весь проект и любая его часть могут быть выполнены только в процессе согласованной, скоординированной деятельности участников проекта.

Структурная схема организации (ССО) и матрица ответственности являются двумя другими инструментами, призванными помогать проект-менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта.

ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определе­ние состава и распределение обязанностей исполнителей работ, вхо­дящих в СРР. Использование этих структур в процессе построения матрицы ответственности представлено на рис. 2.2. Состав и порядок реализации работ во многом определяют форму организационной структу­ры, создаваемой для достижения целей проекта.

Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает такой же ясной, как на блок-схеме, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены.

Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование струк­туры ответственности за выполнение пакетов работ. Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполне­нии работ, – по другой. Элементами матрицы являются коды видов деятельности (из заранее определенного списка) и/или стоимость работ.

Количество видов ответственности может быть различным в зависимос­ти от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомен­дуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понима­ния видов участия в выполнении работ. Например, наиболее важную роль в выполнении любой детальной работы играет непосредственно ответст­венный за ее выполнение, но в матрице должны быть отображены и те люди или организации, которые обеспечивают поддержку работ непосред­ственного исполнителя, а также те, кто будет осуществлять оценку и приемку работ.

 

Рис. 2.2. Схема формирования матрицы ответственности

 

В табл. 2.1 показан пример составления матрицы ответственности. Роли в при­мере указывают вид участия подразделения в работе: О – ответственный исполнитель, И – исполнитель, П – приемка работ, К – консультации.

Таблица 2.1

Задачи