|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Учебное пособие
Таганрог 2010
ББК 65.290 – 2я73
Рецензенты: канд. экон. наук, зав. кафедрой менеджмента и государственного и муниципального управления ТИУЭ Гилина Т.Г.; канд. экон. наук, доцент кафедры менеджмента и государственного и муниципального управления ТИУЭ Щербакова Т.А.
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. – 122 с.
Данное пособие содержит базовые сведения по стратегическому управлению организацией. Логика изложения материала в учебном пособии соответствует основным этапам стратегического менеджмента и включает теоретические сведения по таким разделам, как концепция стратегического менеджмента, стратегический выбор, стратегический анализ, формирование стратегии компании разного уровня, реализация стратегии и системы контроля. Может быть рекомендовано к использованию в учебном процессе в рамках проведения курсов «Управленческие решения», «Стратегический менеджмент», «Инновационный менеджмент», «Основы менеджмента», «Методы стратегического менеджмента», а также для самостоятельной работы студентов и магистрантов экономических специальностей всех форм обучения.
Табл. 31. Ил. 46. Библиогр.: 23 назв.
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.. 5 1. Концепция стратегического управления. 6 1.1. Предпосылки к стратегическому управлению.. 6 1.2. Особенности стратегического управления. 8 1.3. Содержание стратегического менеджмента организации. 10 2. Стратегия предприятия. 11 2.1. Общее содержание стратегии. 11 2.2. Факторы, определяющие стратегию компании. 12 2.3. Основные организационные уровни разработки стратегии. 13 2.4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры.. 15 2.5. Стратегическая гибкость. 16 2.6. Синергизм и внутренняя взаимосвязь. 17 3. Стратегический выбор компании. 20 3.1. Факторы, влияющие на стратегический выбор компании. 20 3.2. Элементы стратегического выбора. 21 4. Методы и технологии стратегического анализа. 25 5. Стратегический анализ: макроокружение. 27 5.1. PEST‑анализ. 27 5.2. Отраслевой анализ. 29 6. Стратегический анализ: микроокружение. 33 6.1. Анализ конкурентных сил («Пять сил Портера») 33 6.2. Карта стратегической группировки. 38 6.3. Оценка действий соперничающих компаний. 39 6.4. Определение ключевых факторов конкурентного успеха. 40 7. Стратегический анализ: внутренняя среда. 42 7.1. Анализ ресурсов компании. 42 7.2. Анализ ключевых компетенций и конкурентных преимуществ компании 43 7.3. SNW -анализ. 45 8. Ситуационный анализ компании. 46 8.1. Оценка применяемой стратегии. 47 8.2. Анализ разрыва (gap-анализ) 48 8.3. Стратегический стоимостный анализ. 49 8.4. SWOT-анализ. 51 8.5. Оценка конкурентной позиции фирмы.. 57 9. Формирование стратегии одиночного бизнеса. 58 9.1. Конкурентные стратегии. 58 9.2. Стратегии инвестиций. 62 9.3. Практика конкурентной борьбы в отрасли. 65 10. Стратегии роста и развития компании. 68 10.1. Стратегия концентрированного роста. 68 10.2. Стратегия интеграции. 69 10.3. Стратегии сужения бизнеса: дезинтеграция и аутсорсинг. 71 10.4. Стратегия диверсификации. 72 11. Стратегии диверсифицированной компании. 76 11.1. Формирование стратегии диверсифицированной компании. 76 11.2. Матрица Томпсона и Стрикленда. 77 11.3. SPACE -матрица. 77 12. Анализ и управление портфелем компании. 80 12.1. Критерии выбора портфельной стратегии. 80 12.2. Матрица BCG (БКГ) 82 12.3. Матрица McKinsey (МакКинси) 85 12.4. Матрица эволюции СЗХ.. 89 12.5. Матрица ADL (Артур Д. Литтл) 92 12.6. Модель Shell / DPM... 95 13. Стратегии оптимизации портфеля СЗХ.. 96 13.1. Стратегии входа на рынок. 96 13.2. Стратегии ухода с рынка. 99 14. Реализация стратегии компании. 101 14.1. Сущность процесса реализации стратегии. 101 14.2. Области проведения стратегических изменений. 103 14.3. Проблемы проведения стратегических изменений. 103 14.4. Стратегия и организационная структура. 107 14.5. Стратегия и корпоративная культура. 109 15. Стратегический контроль. 111 15.1. Роль контроля в процессе реализации стратегии. 111 15.2. Выбор системы стратегического контроля. 113 ЗАКЛЮЧЕНИЕ.. 116 КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ И ЗАДАНИЯ.. 117 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК.. 120
ВВЕДЕНИЕ Значимость стратегического поведения, позволяющего компании развиваться в условиях конкурентной борьбы в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. В современных условиях важным становится не только состояние ресурсов компании, но и способность эффективного управления ими, что позволяет сформировать конкурентную позицию на рынке. Целью учебного пособия является изложение базовых сведений по теории стратегического менеджмента организации с точки зрения системного и ситуационного подходов. Логика изложения материала соответствует основным этапам стратегического менеджмента. В учебном пособии рассмотрены предпосылки, содержание и особенности концепции стратегического менеджмента, освещены вопросы стратегического выбора, приведен и подробно раскрыт алгоритм проведения стратегического анализа компании, рассмотрены вопросы формирования стратегий различных уровней для компаний одиночного бизнеса и диверсифицированных компаний, представлены матричные методики анализа портфеля стратегических зон, управления портфелем, вопросы реализации и контроля стратегических действий. Учебное пособие содержит контрольные вопросы и задания по рассмотренным темам курса. Учебное пособие рекомендуется использовать в качестве основы для изучения курсов «Стратегический менеджмент», «Методы стратегического менеджмента» для магистрантов и студентов экономических специальностей всех форм обучения. Кроме того, учебное пособие может быть использовано в качестве справочника при изучении таких дисциплин, как «Инновационный менеджмент», «Основы менеджмента», «Управленческие решения», и др., а также при написании дипломных работ и дипломных проектов по анализу и управлению деятельностью организации. Подробное изложение теоретического материала, его структуризация в таблицах и иллюстрациях, а также перечень контрольных вопросов по каждой теме дает возможность использовать учебное пособие для самостоятельной работы студентов заочной, ускоренной и дистанционной форм обучения.
1. Концепция стратегического управления 1.1. Предпосылки к стратегическому управлению Для определения термина стратегическое управление проследим эволюцию систем управления. В развитии методологии управления выделяют несколько этапов (рис. 1.1). Рис. 1.1. Этапы развития методологии управления 1. Управление на основе контроля за исполнением формирует реакцию организаций на изменения, которая проявляется после совершения событий: разница между ожидаемыми и фактическими результатами порождает контрольный сигнал (решение). Основным видом контроля является бюджетно-финансовый. Данная методология использовалась при относительно стабильной внешней среде в эпоху массового производства, а также при достижении отраслью стадии зрелости. Система управления имеет определенные недостатки: - квоты и эталоны основываются на прошлом опыте, поэтому действия связаны с прошлым, нежели с будущим фирмы; - реакция требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. 2. Управление на основе экстраполяции актуально в условиях ускорения темпов изменений. Происходит переход к варианту долгосрочного планирования, который в основном соответствует приростному развитию компаний с минимальными изменениями относительно традиционного варианта. Помимо бюджетно-финансового контроля, внимание акцентируется на прогнозных оценках роста компании. Коренное различие между системами управления методом контроля и методом экстраполяции состоит в том, что первая основана на прошлой деятельности, а последняя экстраполирует прошлое в будущее. Как правило, долгосрочное планирование использовалось в эпоху массового сбыта, применялось в крупных, а также в отдельных средних компаниях. Недостатки управления на основе экстраполяции: - применяется при относительной стабильности внешней среды; - требует большого объема информации, разработки новых методов измерения и процедур оценки; - предполагает активное участие и поддержку всех уровней управления. 3. Управление на основе предвидения актуально в условиях возросшего темпа изменений, сопровождающегося возможностью вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путем выработки соответствующей стратегии. Стратегическое планирование направлено не внутрь организации, а вовне: переход от модели «закрытой организации» к модели «открытой организации». Для данной системы управления характерны: отход от экстраполирования оценок, учет изменчивости факторов, стратегический анализ внешней и внутренней среды, альтернативность решений (табл.1.1). Таблица 1.1 Характеристики долгосрочного и стратегического планирования
4. В условиях, когда задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть, формируется управление на основе гибких экстренных решений (стратегическое управление). По Г. Минцбергу ментальность стратегического планирования: «прошлого через настоящее – к будущему». Ментальность стратегического менеджмента: «от успешного будущего – к настоящему и снова к будущему» (рис. 1.2).
Рис. 1.2. Стратегическое планирование и управление
Различия между вариантами стратегического планирования и управления, прежде всего, характеризуется следующими моментами: - стратегическое планирование фактически сводилось к стратегическому программированию; - стратегическое планирование не является стратегическим мышлением. 1.2. Особенности стратегического управления Выделяют некоторые особенности стратегического управления. 1. Целью современной организации стала адаптация к изменениям. В связи с необходимостью учета динамики внешней среды, выделяют два направления развития стратегического управления: - регулярное стратегическое управление, которое является логическим развитием стратегического планирования и состоит из двух взаимодополняющих подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии; - стратегическое управление в реальном масштабе времени – решение неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с высокой частотой и непредсказуемы. Организация вынуждена параллельно заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач. 2. Целью стратегического управления является развитие, т.е. изменение не только количественных, но и качественных характеристик. Например, к числу стратегических решений можно отнести решения о реконструкции предприятия, внедрении новой продукции и технологии, выходе на новые рынки сбыта. 3. Продуктом стратегического управления является потенциал организации, который складывается из ресурсов и источников их пополнения, связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал также характеризует максимально эффективное использование ресурсов для достижения поставленной цели. С другой стороны, потенциал представляет собой источник формирования конкурентного преимущества организации, а следовательно, нуждается в постоянном развитии и совершенствовании. 4. В качестве дополнительных признаков стратегического менеджмента выделяют: - гибкое реагирование на импульсы внешнего окружения; - осуществление своевременных изменений в организации; - опора на человеческий потенциал; - ориентация на потребителя; - долгосрочные перспективы за счет конкурентных преимуществ; - рассмотрение массива данных, а не отдельных ее составляющих; - обеспечение конкурентоспособности компании в перспективе. Предметом стратегического управления являются: 1) проблемы, связанные с целями компании, которые направлены на повышение эффективности деятельности организации путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и результатов; 2) проблемы, связанные с элементами организации, если эти элементы необходимы для достижения целей, но в настоящий момент отсутствуют или имеются в недостаточном объеме; 3) проблемы, связанные с внешними факторами. Таким образом, стратегическое управление – это современный инструмент управления развитием организации, направленным на повышение потенциала путем достижения конкурентоспособности в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенности.
1.3. Содержание стратегического менеджмента организации Содержание стратегического менеджмента включает в себя: 1) проведение диагностики внешней и внутренней среды; 2) системный стратегический анализ ситуации; 3) формулирование миссии, дерева стратегических целей и системы стратегических целевых приоритетов компании; 4) разработка стратегий подсистем компании; 5) установление полной системы стратегических приоритетов; 6) формирование целостной программы действий на перспективу (анализ портфеля диверсифицированной компании); 7) реализацию общей стратегии через систему стратегических указаний, а также посредством общей тактической программы, в том числе проектирование организационной структуры, выбор степени интеграции и систем управления; 8) стратегический контроллинг, как комплексная координация всех процессов и элементов системы стратегического управления (обеспечение обратной связи результатов и стратегии компании). Модель стратегического менеджмента представлена на рис. 1.3.
Рис. 1.3. Модель стратегического менеджмента В данной модели стратегический менеджмент представляет собой непрерывный и динамичный процесс управления изменениями. На каждом из этапов происходит анализ, оценка и улучшение ситуации. Таким образом, современная концепция стратегического управления основана на следующих предпосылках: 1) организация является динамической системой – на поведение влияют как детерминированные факторы, так и вероятностные, связанные главным образом с действиями отдельных личностей и непредсказуемыми влияниями внешнего окружения; 2) организация наделена возможностью целеобразования; 3) организация может изменять свою структуру в соответствии с поставленными целями; 4) процесс управления должен быть непрерывным, что характеризуется немедленным реагированием на любые изменения. 2. Стратегия предприятия 2.1. Общее содержание стратегии Существует два взгляда на понимание сущности стратегии: 1) стратегия как долгосрочный план достижения цели: определяется конечное состояние, фиксируются действия для достижения данного состояния, составляется план действий с разбивкой по временным интервалам. Выработка стратегии – это нахождение цели и составление долгосрочного плана (рис. 2.1).
Рис. 2.1. Стратегия как долгосрочный план действий
2) стратегия как долгосрочное направление развития компании: понимание стратегии исключает детерминизм в поведении, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. Рис. 2.2. Стратегия как направление развития
Наиболее комплексной к определению стратегии является концепция пяти «П» Г. Минцберга (рис. 2.3).
Рис. 2.3. Концепция Минцберга «5П» Стратегия в рамках данного подхода определяется как совокупность пяти составляющих: позиции в окружающей среде (взгляд вниз), принципов делового поведения компании, перспектив и видения будущего (взгляд вверх), приемов с точки зрения конкурентной борьбы, плана действий. 2.2. Факторы, определяющие стратегию компании Факторы, определяющие стратегию, представлены на рис. 2.4.
Рис. 2.4. Факторы, определяющие стратегию компании Первичные факторы можно условно поделить на две группы: внешние и внутренние (по отношению к компании). Взаимодействие факторов обычно комплексное и имеет специфические отличия для отрасли и компании. Оценка и анализ стратегии проводится по таким критериям, как: соответствие стратегии ситуации, обеспечение конкурентного преимущества, эффективность работы компании. 2.3. Основные организационные уровни разработки стратегии Выделяют четыре уровня разработки стратегии (рис. 2.5): - корпоративный уровень; - уровень СЗХ (бизнес-стратегии); - функциональный уровень; - оперативный уровень (менеджеры низшего уровня).
Рис. 2.5. Уровни разработки стратегии Разработка стратегии для диверсифицированной компании отличается от аналогичного процесса в компании одиночного бизнеса тем, что в первом случае, кроме трех уровней, присутствует также и корпоративная стратегия, позволяющая объяснить общее направление деятельности компании. Опишем уровни разработки стратегии. Корпоративная стратегия компании описывает подходы к управлению портфелем СЗХ и описывает действия по достижению позиций путем создания и оптимизации портфеля СЗХ и улучшения конкурентных преимуществ диверсифицированной компании. Для диверсифицированной компании стратегия должна дать больше, чем сумма стратегий СЗХ, в связи с чем, основной задачей на уровне корпорации является формирование эффекта синергизма. Бизнес-стратегия представляет собой план управления СЗХ. Стратегия одновременно является и стратегией одиночного бизнеса. Элементами бизнес-стратегии являются: - реакция на изменения в отрасли; - разработка конкурентной стратегии; - накопление необходимых знаний и средств производства; - координация стратегических инициатив; - решение конкретных стратегических проблем компаний. Таким образом, бизнес-стратегия – это комплекс мер и подходов, которые целесообразны в определенной конкурентной среде. Функциональной стратегией называют план управления функциональной единицей в рамках одного подразделения компании (НИОКР, производства, маркетинга, сбыта, финансов, кадров). Как и бизнес-стратегия, функциональная стратегия должна поддерживать корпоративный уровень принятия решений. Производственная стратегия – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции создания продукта, которая предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями: затраты на производство продукта, качество производства, качество производственных поставок, соответствие производства спросу. Стратегия управления персоналом – это подсистема стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции развития потенциала персонала в целях обеспечения стратегического конкурентного преимущества. Основой создания стратегии является решение вопросов отбора и расстановки кадров, оценки положения человека в организации, формирования системы вознаграждения, создание механизмов повышения квалификации. Финансовая стратегия – это подсистема общей стратегии, представленная в виде долгосрочной программы действий по реализации концепции использования собственных и привлеченных финансовых ресурсов в целях достижения конкурентного преимущества. Через финансовую стратегию происходит интегрирование всех специализированных стратегий и стратегических позиций в единую корпоративную стратегию. Финансовая стратегия должна содержать сводные стратегические показатели, решения по оптимизации корпоративных финансов, финансово-инвестиционную стратегию. По каждой позиции программа должна содержать цели, стратегические указания и конкретные тактические действия. Функциональные стратегии взаимно дополняют друг друга. В связи с этим, возможен следующий принцип построения стратегии: выделяется ключевое направление (функция), посредством которого во многом задается процесс разработки других функциональных стратегий, а также общей стратегии в целом. Оперативная стратегия представляет более детальный подход и служит основанием пирамиды выработки корпоративной стратеги. Оперативная стратегия важна с точки зрения стратегической законченности и содержит принципы руководства ключевыми единицами и конкретные стратегические инициативы. Необходимым условием эффективного управления является согласование целей и стратегий по вертикали и горизонтали организационной структуры. 2.4. Стратегические зоны хозяйствования и стратегические хозяйственные центры Единицей стратегического анализа является стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) отдельного сегмента окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. В дополнение к этой концепции предложена идея стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования (рис. 2.6). Верхняя часть рис. 2.6 показывает, что СЗХ характеризуется как определенным видом спроса, так и определенной технологией. После выбора СЗХ, компания должна разработать соответствующую номенклатуру изделий. Ответственность за выбор области деятельности, разработку продукта и сбытовых стратегий лежит на СХЦ. Концепции СЗХ и СХЦ – это необходимый инструмент, обеспечивающий ясное представление о том, каким может стать в будущем ее окружение, что важно для принятия эффективных стратегических решений.
Рис. 2.6. Соотношение понятий СЗХ и СХЦ
СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами: - перспективы роста, которые выражены темпами роста и характеристикой жизненного цикла спроса; - перспективы рентабельности; - уровень нестабильности, при котором перспективы теряют определенность и могут измениться; - главные факторы успешной конкуренции в будущем, которые определяют успех в СЗХ. 2.5. Стратегическая гибкость Одним из принципов работы в нестабильных условиях является достижение стратегической гибкости. Выделяют два типа стратегической гибкости: внутренняя и внешняя гибкость. Внутренняя гибкость достигается путем внутрифирменной координации, при которой ресурсы компании могут быть быстро и легко переведены из одной СЗХ в другую. Большинство компаний могут повысить свою внутреннюю гибкость лишь в меру той мобильности, которая обеспечивается свойствами технологий, квалификацией персонала, характеристиками оборудования, зданий, сооружений и т.д. Абсолютно «гибкими ресурсами» являются финансовые ресурсы компании. Внешняя гибкость позволяет диверсифицировать деятельность компании с целью распределения риска во внешней среде. Внешняя и внутренняя гибкость противоречат друг другу. Насколько фирма диверсифицирует свою внешнюю базу, настолько же падает возможность переключения ее внутренних ресурсов. Если руководство склонно к наступательным действиям, то оно постарается распределить риск, но в то же время будет сознательно стремиться к тому, чтобы закрепиться на определенных позициях в тех или иных СЗХ. Если руководство склонно к консервативному образу действий, проблему стратегической уязвимости можно решить, выбирая такие СЗХ, ресурсы и группы влияния, которые зависят от различных технологий и требуют разнородных экономических, культурных и политических условий, так что неожиданные события в одной области не смогут тяжело сказаться на другой. 2.6. Синергизм и внутренняя взаимосвязь При формировании стратегии компании необходимо использовать системный подход: корпоративная стратегия должна представлять собой стратегию системы СЗХ. В связи с этим возникает проблема оценки уровня синергизма системы бизнес-стратегий. Синергизм означает превышение совокупным результатом суммы слагающих его факторов. Например, различные СЗХ могут использовать общие производственные мощности, общефирменные службы, научно-исследовательские подразделения и т.д. Таким образом, синергизм это эффект взаимодействия, который обеспечивает эффективность бизнеса, большую, чем простая арифметическая сумма деятельности отдельных СЗХ («2+2=5»). Синергизм является основополагающим фактором при стратегическом выборе сфер деятельности компаний. Если крупные компании не используют синергизм своих отделений, они не будут иметь преимуществ перед малыми фирмами. Синергизм позволяет компании ускорить внедрение инвестиций, добиться увеличения объемов реализации выпускаемых продуктов, сокращения издержек и расходов на управление, экономии важнейших ресурсов. Потенциальный синергизм существует в каждом звене цепочки стоимости. Во-первых, координация усилий позволяет сократить издержки и повысить квалификацию персонала. Во-вторых, каждый вид деятельности предлагает источник синергизма. Например, объединение нескольких видов закупок позволяет добиться от поставщика скидок. Весьма важным представляется синергизм в области маркетинга и продаж, когда деятельность одной СЗХ компании становится примером для других. В стратегическом менеджменте выделяют следующие источники достижения синергии (синергетического эффекта): 1) функциональная возможность – достижение эффекта за счет использования профессиональной компетенции функциональными службами организации; 2) стратегическая возможность – достижение положительного эффекта за счет комплиментарности конкурентных стратегий организации на всех уровнях; 3) управленческая возможность – достижение эффекта через компетенции менеджмента организации. Таким образом, ключевая цель стратегического менеджмента –достижение максимальной синергии по стратегическим факторам. Синергетический эффект может проявляться через передачу ноу-хау, совместное использование ресурсов, создание преимущества при согласованности сроков отдельных проектов, выигрыш в качестве, рост доверия потребителей конечного результата. В целом синергетические эффекты можно описать тремя переменными: - увеличение прибыли в денежном выражении; - снижение оперативных расходов; - снижение потребности в инвестициях. Все переменные неразрывно связаны со временем. Поэтому четвертым синергетическим эффектом можно считать ускорение изменений этих переменных. На практике количественно оценить переменные и их совместное влияние на позиции компании бывает достаточно сложно. Наиболее приемлемой представляется оценка эффекта синергии с ориентацией на вклад различных СЗХ (табл. 2.1). Таблица 2.1 Оценка эффекта синергизма СЗХ
В табл. 2.1 СЗХ располагаются в квадратной матрице, по строкам которой показывают СЗХ, предоставляющие ресурсы, а по столбцам – получающие. При оценке синергизма учитываются факторы, определяющие конкретную стратегию компании, и факторы, влияющие на ее потенциал. Алгоритм оценки предполагает выполнение следующих процедур: 1) определить экспертным путем по шкале от 0 до 10 и вписать в каждый квадрат значения уровня синергизма, который «дающая» СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время; 2) вывести суммы по строкам и столбцам – показатели силы воздействия по каждому из направлений; 3) используя суммы по строкам, оценить степень зависимости одной СЗХ от другой. По столбцам суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других; 4) на основании полученных оценок определить, каковы важнейшие общие линии связи, действующие в настоящее время; 5) повторить вышеописанную процедуру, чтобы оценить потенциальные общие линии связи на основе будущих факторов успешного применения стратегии и управленческих возможностей; 6) сопоставить ныне действующие и потенциальные линии связи, с тем, чтобы найти желаемые линии синергизма, которые в дальнейшем следует рассматривать как ориентиры организации. Таким образом, обеспечение координации между СЗХ для использования синергетического эффекта является корпоративной задачей и контролируется руководством организации. Концепция синергизма «2+2=5» дополнилась понятием негативного синергетического эффекта «2+2<4». Негативный эффект синергизма объясняется тем, что у некоторых фирм в наборе СЗХ появляются зоны, которые отличаются от остальных по уровню нестабильности и критическим факторам успеха. В подобных случаях руководство чаще всего не справляется с управлением этими зонами. Выбирая степень синергизма для конкретной фирмы, необходимо учитывать следующие факты: - есть ли у компании традиция использования синергетического эффекта; - какой уровень взаимосвязи предпочитает высшее руководство и какого рода управленческим опытом оно располагает; - какие императивы будут задаваться условиями внешней среды.
3. Стратегический выбор компании 3.1. Факторы, влияющие на стратегический выбор компании На целеполагание и формулировку стратегии воздействуют внешние и внутренние группы влияния (рис. 3.1).
Рис. 3.1. Группы, воздействующие на стратегический выбор
Для одиночного бизнеса определение сферы деятельности предполагает ответы на частные вопросы, связанные с группой потребителей, потребностью клиентов, выявлением конкурентных преимуществ компании. Для диверсифицированной компании вопрос о сфере деятельности включает в себя два уровня: ориентация на потребителя СЗХ и ориентация на портфель СЗХ. Далее будут рассмотрены основные подходы к формированию стратегии. 1. Подход главного архитектора. Руководитель берет на себя роль главного стратега: ставит цели и лично руководит разработкой. Данный подход характерен для компаний, главы которых одновременно являются и учредителями компаний. 2. Делегирование. Подход целесообразен в крупных компаниях с широким ассортиментом, что позволяет быстро адаптироваться к изменяющейся внешней среде. Недостатками подхода является потеря контроля над отдельными компонентами стратегии, необходимость наличия высокой квалификации, узость кругозора менеджеров низшего уровня и их нацеленность на текущие задачи. 3. Коллективный подход. Подход рационален в случае, когда компоненты стратегии касаются различных подразделений и предусматривает выработку компромиссного варианта, опираясь на советы подчиненных. При этом участники становятся приверженцами выработанной стратегии. Недостаток выражается в большом объеме времени, уходящем на данный вид деятельности в силу участия большого количества сотрудников. 4. Привлечение внутренних резервов. Высшее руководство предоставляет возможность творчески раскрыться работникам компании. Стратегия в данном случае – совокупность инициатив, выбираемых на конкурсной основе. Подход зарекомендовал себя в компаниях, работающих в отрасли высоких технологий. Описанные подходы имеют плюсы и минусы и должны рассматриваться в конкретной ситуации. 3.2. Элементы стратегического выбора Элементы стратегического выбора представлены на рис. 3.2. Рис. 3.2. Элементы стратегического выбора Стратегическое видение – это маршрут движения компании в будущее: идеальное представление о бизнесе: смысле деятельности и перспективах. Выбор направления развития начинается с осознания: - куда компания должна идти; - как изменится ситуация в отрасли; - как это изменение скажется на положении компании. Для выбора направления развития компании необходимо оценить ряд важных параметров, среди которых: 1) изменения в сегменте рынка, на котором работает компания, и их влияние на развитие компании; 2) изменение (и появление новых) потребностей покупателей; 3) изменение (и появление новых) потребительских сегментов; 4) новые географические или товарные рынки; 5) имидж компании и будущее компании. Видение относится к будущему и теряет свою «силу» при достижении желаемого состояния организации. Видение в первую очередь нацелено на внутренние субъекты управленческого процесса: менеджеров и сотрудников, поэтому формулирование видения является необходимым условием единения организации и создания корпоративного духа, мотивации, решения долгосрочных задач. Если стратегическое видение определяет будущий образ компании, то миссия описывает деятельность в настоящее время: какие товары компания производит, каковы технологические возможности, кто ее клиенты, а главное, в чем отличие организации от конкурентов. Формулировка миссии должна быть удобной для восприятия, содержать ориентиры, которые могут служить основой для разработки стратегии. Часто считается, что миссия компании – получение прибыли. Прибыль это, с одной стороны, цель, а с другой – результат деятельности, поэтому, тот факт, что компания стремится к получению прибыли, еще ничего не сообщает о том, в какой сфере и каким образом будет создаваться эта прибыль: эти моменты должны быть отражены именно в миссии. Миссия должна вырабатываться с учетом истории фирмы, философии бизнеса, стиля поведения и действия собственников и менеджеров, состояния внешней среды организации, ресурсов и отличительных особенностей. Формулировка миссии содержит описание 3-х элементов: - потребности покупателя (которые необходимо удовлетворить); - группы покупателей (кто будет объектом обслуживания); - действия, технологии, знания (как компания создаст потребительскую ценность). Рассмотрим особенности формулирования миссии компании. 1. Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного заявления руководства, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп. 2. Миссия может быть сформулирована в широком и узком понимании. В первом случае, миссия определяется в общих терминах без привязки к номенклатуре производимой продукции, группе потребителей и т.п. Миссия, сформулированная в узком варианте, концентрирует цели на производстве ограниченной номенклатуры продукции, конкретных рыночных сегментах, группах потребителей. 3. Важным является понимание и принятие миссии большинством сотрудников компании. 4. Удачная формулировка миссии должна быть индивидуальной и подходить только той компании, для которой она разработана. 5. Главным критерием эффективной формулировки миссии является направленность миссии не на продукт, а на определенную потребность клиентов. Одну из наиболее точных формулировок миссии дает X. Виссема: «Миссия компании = Образ + Кредо», согласно которому образ направлен на формирование облика организации в представлении окружающих, а кредо формирует внутреннюю целостность, выражает мировоззрение (стратегические ориентиры), основные убеждения, взгляды (тактические направления), и призвано повысить интерес сотрудников к достижению целей. Таким образом, миссия является комплексной целью, которая формирует основу для ориентиров, разъясняет основные принципы и способы достижения. Миссия бизнеса трансформируется в конкретные результаты и итоги, к которым стремится организация. Одним из существенных решений при планировании является выбор цели организации. Цель – конечные результаты, которые должны быть достигнуты в будущем, то на что направлены действия и ресурсы. Различия между миссией и целями представлены в табл. 3.1. Таблица 3.1 Отличительные характеристики миссии и целей компании
Цели должны обладать рядом характеристик. 1. Цели должны быть конкретными для того, чтобы можно было определить, в каком направлении осуществлять движение. 2. Цели должны быть измеримыми и сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить либо объективным способом оценить достижимость. 3. Цели должны быть достижимыми с точки зрения ресурсов и возможностей компании. 4. Цели должны устанавливаться на конкретный горизонт прогнозирования, длительные или короткие временные промежутки. 5. Цели должны быть взаимно поддерживающими и совместимыми. С точки зрения стратегического анализа выделяют финансовые и стратегические цели. Финансовые цели определяют деятельность компании, запланированную и выраженную финансовыми параметрами. Стратегические цели связаны с конкурентной борьбой (например, опережение конкурентов по качеству, улучшение репутации, инновационной составляющей, маркетинга и т.д.) Достижение стратегической цели требует усилий всех подразделений компании. Считается, что сформулированные стратегические цели должны быть амбициозными. Стратегическая задача – это проблема, связанная с предстоящим событием вне организации или внутри нее, которое может повлиять на способность достигать поставленных целей. Стратегические задачи разделяют на следующие виды: - задачи, связанные с открывающимися возможностями или сильными сторонами организации, которые важно использовать; - задачи, связанные с внешними угрозами или слабыми сторонами организации. Задачи имеют конкретное измерение и временную привязку. Программа – это комплекс мер, направленный на реализацию выбранной стратегии или стратегической задачи, сбалансированный по срокам, исполнителям и ресурсам. Каждая программа включает различные работы, в ходе которых решается общая задача. В основании пирамиды лежат ресурсы и способности, необходимые для достижения целей организации, реализации стратегии и для выполнения отдельных программ и проектов. В процессе стратегического управления следует, во-первых, определить необходимые для достижения поставленных целей финансовые, материальные, кадровые, информационные и другие ресурсы, а во-вторых, распределить их между стратегическими зонами, задачами и программами. Ресурсы и способности являются основой для формирования конкурентных преимуществ. Однако преимущества не являются постоянными, так как подвержены имитации. В большей степени, это относится к материальным ресурсам (аналогичные им могут быть приобретены конкурентами) и маркетинговым (по своему содержанию очевидны для конкурентов). Имитация способностей является более сложным процессом, так как способности являются продуктом взаимоотношений персонала, ресурсов, структуры и т.д.
4. Методы и технологии стратегического анализа После этапа целеполагания начинается диагностический этап - стратегический анализ. Основу информационного обеспечения составляет многоуровневое исследование по широкому спектру показателей и величин, влияющих на управление и результаты работы организации. В общем смысле анализ подразделяется на два направления (рис. 4.1): - анализ внешней среды: макроокружения и микроокружения; - анализ внутренней среды.
Рис. 4.1. Среда компании Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой. Макроокружение включает в себя такие компоненты среды, как: состояние экономики, правовое регулирование, политические процессы, природная среда, социальная и культурная составляющие, научно-техническое и технологическое развитие, инфраструктура. Макроокружение обладает следующими свойствами: - макроокружение это внешняя среда, на которую компания не может повлиять; - макроокружение создает общие условия и не носит специфического характера по отношению к компании. При этом важно иметь в виду, что все компоненты макроокружения находятся в состоянии взаимодействия. Кроме того, степень воздействия отдельных компонент окружения на различные организации различна в зависимости от размера организации, ее отраслевой принадлежности и т.п. Микроокружение представляет собой ближайшее окружение компании, ту среду, в которой она непосредственно действует. Микроокружение обладает следующими свойствами: - микроокружение является специфической для организации; - организация сама может оказывать существенное влияние на содержание и характер взаимодействия с микроокружением. Анализ внутренней среды вскрывает возможности и потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе. Внутренняя среда определяется количеством и качеством ресурсов, имеющихся в распоряжении организации. Кроме того, при анализе внутренней среды компании следует акцентировать внимание на ключевых компетенциях, которые приводят к формированию конкурентных преимуществ компании на рынке. Результаты анализа внутренней и внешней среды позволяют провести ситуационный анализ компании, который будет являться основой для выбора стратегии (рис. 4.2). В последующих разделах будут рассмотрены методы стратегического анализа, исходя из логики, предложенной на рис. 4.2.
Рис. 4.2. Методы стратегического анализа компании
5. Стратегический анализ: макроокружение Анализ макроокружения включает в себя анализ глобального окружения (PEST анализ) и отраслевой анализ. 5.1. PEST‑анализ PEST-анализ основан на составлении перечня возможных воздействий по следующим направлениям (рис. 5.1): - политические факторы (Р): какие возможности и угрозы для бизнеса создает динамика политической ситуации; каковы главные тенденции, которые могут повлиять на деятельность компании? - состояние экономики (Е): каковы наиболее существенные ожидаемые события в экономике и как влияет экономическая ситуация на перспективы бизнеса? - социально-культурные особенности (S): в чем особенности социального, демографического, культурного свойства, которые должны учитываться в работе? - научно-техническая среда (Т): в какой степени бизнес зависит от нововведений и изменений; насколько динамичны темпы научно-технического прогресса в отрасли; какова доля функции НИОКР в деятельности предприятия?
Рис. 5.1. Составляющие PEST-анализа PEST-анализ можно проводить как на качественном, так и на количественном уровне. Общая схема проведения PEST-анализа представлена ниже. 1. Разрабатывается перечень факторов макроокружения, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия. 2. Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса. 3. Дается оценка степени влияния (как положительного, так и негативного) каждого фактора на стратегию предприятия. 4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия, и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данной компании. Суммарная оценка указывает на степень готовности компании реагировать на текущие и прогнозируемые факторы макроокружения. При количественном варианте оценки следует учитывать, что: - весовой коэффициент должен отражать степень вероятности наступления события; - количественная оценка влияния фактора должна принимать как отрицательное, так и положительное значение; - итоговая оценка дает информацию о том, в какой степени компания зависит от макросреды, однако помимо получения суммарной оценки необходимо проанализировать вклад каждого фактора в получении результирующего значения, а также оценить взаимодействие факторов. 5.2. Отраслевой анализ Под отраслью понимают группу компаний, чья продукция имеет сходные потребительские свойства и предназначена для одних и тех же потребителей. В рамках анализа отрасли идентифицируются все факторы, которые влияют на степень конкурентного поведения. Выделяют два направления отраслевого анализа: 1) определение доминирующих в отрасли экономических характеристик; 2) определение движущих сил в отрасли. Рассмотрим выделенные направления отраслевого анализа. 1. Доминирующие экономические характеристики отрасли определяются путем анализа ряда параметров (табл. 5.1), которые зависят от стадии жизненного цикла отрасли, и, в конечном счете, сводятся к выявлению степени конкуренции в отрасли. Далее будут рассмотрены некоторые характеристики отрасли с точки зрения влияния на степень конкуренции. 1. Темпы роста отрасли. Конкурентное поведение будет менее агрессивным при относительно высоких темпах роста отрасли, так как в этом случае каждая компания может увеличивать объемы продаж, без увеличения своей доли рынка. 2. У ровень прибыльности. Недостаток прибыли во всей отрасли или среди главных игроков рынка имеет тенденцию делать конкурентное поведение менее предсказуемым. 3. Уровень постоянных издержек. Инвестиции приводят к повышению доли постоянных издержек, что при обострении конкуренции по цене может привести к снижению. 4. Экономия в зависимости от масштабов и от опыта компании. Поведение конкурентов будет более агрессивным, если есть очевидные преимущества от большого масштаба фирмы. 5. Уровень дифференциации. Несовершенство рынков создает определенный уровень защиты для отдельных фирм: имеет смысл ожидать жестокой конкуренции в тот период, когда компании предлагают стандартизированный продукт, и более лояльное поведение конкурентов, когда продукт высоко дифференцирован. Таблица 5.1 Экономические характеристики отрасли
6. Количество фирм и рыночных ниш. Разделенная на ниши отрасль, в которой ни одна из фирм не занимает значительной доли рынка, склонна к более жестокой конкуренции, чем отрасль с рыночным лидером. Отрасли условно делят на два типа: - консолидированные отрасли - присутствуют несколько крупных игроков, при этом изменение стратегии или уход с рынка одного из игроков меняет ситуацию и перераспределяет силы в отрасли. - фрагментарные отрасли - характерно отсутствие лидера, на рынке функционирует большое количество относительно мелких компаний. Отрасль характеризуется низкими барьерами входа, отсутствием эффекта масштаба, высокой степенью дифференциации. По мере развития отрасли и перехода от одной стадии к другой может меняться тип отрасли. 7. Появление новичка в отрасли. Часто в устоявшихся отраслях образовываются договоренности между контрагентами, которые смягчают агрессивность конкуренции. Такая ситуация часто изменяется под влиянием новичка, который или не знает скрытых правил, или просто решает их игнорировать. 8. Природа самого продукта. Продукты, требующие немедленного употребления более восприимчивы к снижению цены, чем те, которые могут долго и дешево храниться. 9. Входные барьеры это факторы, препятствующие входу компании в отрасль, например: высокие капиталовложения, высокая степень дифференциации продукта, объемы и уровень производства и реализации, лояльность потребителей к существующим брендам, зрелость отрасли, жесткая конкуренция внутри отрасли, патенты, договора с поставщиками, интеграция и др. 10. Выходные барьеры – это барьеры, которые препятствуют уходу компании с рынка. В качестве таковых рассматривают экономическую зависимость (от поставщиков, потребителей, сотрудников и других групп) и психологическую зависимость (зависимость от сферы деятельности и самой отрасли). 2. Определение основных движущих сил отрасли. Движущие силы представлены рядом факторов, изменения которых приводят к значительным изменениям самой отрасли. Факторов, которые можно считать движущими силами, довольно много, часть из них специфична и характерна только для отдельно взятых ситуаций или отраслей. 1. Изменение в долговременной скорости роста. Данный фактор влияет на соотношение спроса и предложения, на условия вхождения и выхода с рынка, на характер и интенсивность конкуренции. Устойчивый рост спроса привлекает новые компании и усиливает конкуренцию. На сужающемся рынке усиливается конкурентное давление, ожесточая борьбу за долю рынка и вызывая приобретения и слияния, в результате чего происходит консолидация отрасли при уменьшении участников. 2. Изменения в составе потребителей, появление новых способов использования товаров. Выделенные силы меняют характер конкуренции, поскольку изменяется ассортимент товаров, изменяются прежние и появляются новые системы сбыта; возникают новые методы продвижения. 3. Инновации в продуктах. Внедрение новых товаров расширяет клиентскую базу, дает новый импульс развитию отрасли и приводит к дифференциации товаров конкурирующих компаний. 4. Технологические изменения. Технологические новинки коренным образом изменяют ситуацию в отрасли, создавая возможности для производства новых и более качественных товаров при меньших издержках и открывая новые перспективы для отрасли в целом. 5. Маркетинговые инновации. Приемы маркетинга повышают интерес к товарам, увеличивают спрос в масштбах отрасли, усиливают дифференциацию компании и снижают себестоимость продукции. 6. Вход или выход на рынок крупных компаний. Появление на рынке нового мощного конкурента всегда меняет условия конкуренции: меняется не только расстановка сил среди игроков, но и характер конкуренции. То же самое происходит и при выходе из отрасли крупной компании: меняется структура конкуренции в отрасли, сокращается число лидеров (при улучшении позиций остающихся игроков), обостряется конкурентная борьба оставшихся компаний. 7. Глобализация в отрасли становится движущей силой в тех отраслях, где: - для достижения экономии на масштабе компаниям необходимо расширять рынок своей продукции за пределы страны; - низкая цена является ведущим фактором захвата рынка; - крупные компании в поисках новых рынков стараются закрепиться в как можно большем количестве стран; - основные природные ресурсы или материалы поставляются из разных стран. 8. Изменение в издержках и прибыли. Увеличение либо сокращение разрыва между издержками и прибылью у основных конкурентов может радикально изменить характер конкурентной борьбы в отрасли. 9. Переход потребителей от стандартизированных товаров к дифференцированным. Развитие отрасли во многом определяется повышением либо снижением интереса потребителей к персонализированным товарам. Заметив смещение покупательских предпочтений в сторону персонализированной продукции, поставщики могут расширить клиентскую базу за счет изготовления товаров на заказ, новых моделей, оригинального дизайна, дополнительных функций. С другой стороны, потребители иногда считают, что стандартный товар по более низкой цене удовлетворяет их потребности ничуть не хуже, чем дорогостоящие товары с большим набором дополнительных свойств и индивидуальным обслуживанием. Сдвиг потребительских предпочтений в сторону стандартных товаров обостряет ценовую конкуренцию. 10. Влияние законодательных изменений. 11. Изменение общественных ценностей и образа жизни. Возникновение новых социальных проблем, изменение общественного мнения и стиля жизни – мощный источник перемен в отрасли. 12. Снижение неопределенности и риска в бизнесе. Растущая отрасль обычно характеризуется отсутствием подробной информации о параметрах рынка, поэтому привлекает склонных к риску игроков. Если компаниям-пионерам сопутствует успех, в отрасль устремляются и более осторожные игроки (поздние последователи), обычно из числа крупных, финансово устойчивых компаний, ищущих выгодные возможности для инвестирования в растущие отрасли. Таким образом, на отрасль оказывают влияние многие факторы, но лишь некоторые из них можно квалифицировать как движущие силы в том смысле, что именно они определяют особенности развития отрасли. 6. Стратегический анализ: микроокружение |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Последнее изменение этой страницы: 2019-03-31; Просмотров: 157; Нарушение авторского права страницы
