Теоретические основы бюджетирования

Стр 1 из 5Следующая ⇒

Достоинства «бюджетирования»:

Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

Позволяет координировать работу предприятия в целом;

Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения

Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

Способствует процессам коммуникаций;

Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки «бюджетирования»:

Различное восприятие бюджетов у разных людей;

Сложность и дороговизна системы «бюджетирования»;

Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

Бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; В свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: «если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Планирование расходов на персонал.

При разработке бюджета расходов на персонал можно придерживаться следующей технологии:

Определение статей расходов на персонал.

· Фонд оплаты труда (ФОТ).

· Социальные программы, льготы, компенсации.

· Корпоративные мероприятия и подарки.

· Подбор персонала.

· Высвобождение персонала

· Оборудование новых рабочих мест.

· Обучение, повышение квалификации и оценка персонала.

· Командировочные расходы в связи обучением или стажировкой;

· Подписка, периодические издания, затраты на покупку деловой и профессиональной литературы.

Разработка форматов кадрового планирования.

Для прогнозирования расходов удобно опираться на конкретные планы по работе с персоналом компании. Такие планы могут иметь разные форматы, и каждый специалист по персоналу разрабатывает свои, удобные для него в планировании формы. Конечно же, лучше всего начинать с долгосрочного планирования.

Разработка бюджета расходов на персонал.

При планировании и бюджетировании затрат на персонал директор (менеджер) по персоналу должен хорошо ориентироваться как в нормативно-методологической базе, так и в правильной терминологии и составе затрат.

План привлечения нового персонала

Отдел	Должность	Количество	Срок найма	Затраты на подбор	Затраты на оборудование рабочего места	Компенсационный пакет

Бюджет затрат на наем персонала

Затраты	Срок исполнения	Периоды (мес.)
отдел	Срок исполнения	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12

Итого

Статья «Высвобождение персонала».

Затраты на высвобождение персонала — это суммарные затраты на комплекс мероприятий по соблюдению требований ТК РФ работодателем при увольнении (выбытии) работников.

План работ с высвобождаемым персоналом

Структурное подразделение (служба, отдел, цех)	Численность	Дата высвобождения	Средняя заработная плата	Страховые взносы	Выходное пособие	Компенсации

Затраты

Срок исполнения

Периоды (мес.)

Оценка

Затраты на проведение оценки методом 1

Затраты на проведение оценки методом 2

Итого

Кадровый резерв

Резерв повышения оплаты труда

Отчисления на соц. нужды

Затраты на мероприятие 1

Затраты на мероприятие 2

Итого

Программы развития

Затраты на внутренние тренинги

Затраты на внешние тренинги

Затраты на другие программы развития

Итого

Всего

Cтатья «Командировочные расходы».

Расходы могут составлять отдельную статью бюджета компании на персонал или статью в бюджете на функционирование каждого конкретного подразделения.

Обычно статью командировочных расходов включают траты на поездки тех, кто будет заниматься обучением в регионах; работает с клиентами, партнерами, дилерами в других городах (регионах), а также расходы на посещение выставок, связанных с деятельностью компании. Оценить адекватность заложенной суммы можно, спросив ответственного, какую схему организации обучения предусмотрели. Например, обучающий сотрудник может объехать все филиалы и провести курс много раз. А можно собрать всех учащихся в одном городе или обучать персонал небольшими группами скажем, всех сотрудников северо-западных подразделений в Петербурге, сибирских — в Красноярске. Еще вариант — записать видеокурс и разослать его в филиалы. Согласитесь, что расходы при выборе любого из этих способов организации обучения будут сильно отличаться. Поговорите с ответственным, чтобы понять, выбран ли способ, оптимальный для компании или наиболее удобный для него лично.

Статья «Подписка на периодические издания, затраты на покупку деловой и профессиональной литературы»

Стоит создавать библиотеку периодики, литературы по менеджменту и специализированных (профильных для компании) изданий. На стол руководителя компании должен попадать только очень ограниченный круг изданий, важных для повседневной работы (одно-два). Поскольку статья расходов небольшая, целесообразно закладывать общую сумму, в рамках которой НR -служба сможет действовать по своему усмотрению. Для небольшой компании (с численностью сотрудников 100—200 человек) общая сумма может быть подсчитана, например, так: закупка пяти книг в месяц (с тем чтобы к концу года было 50—60 книг) и подписка на 10 ежемесячных журналов (на сумму около 50 тыс. руб. в год) из расчета одна книга на четырех человек и один журнал на 20 человек. Для крупной компании придется заказывать большее число экземпляров, но, соответственно, в разы увеличится годовая сумма.

Статья «Корпоративные мероприятия».

Расходы на организацию и проведение корпоративных праздников (затраты на аренду помещений, еду и напитки, выступления артистов, выплаты специализированным агентствам).Расходы на подарки к Новому году, 8 Марта, 23 февраля, дням рождения сотрудников, дню рождения компании и т. п.

Первое, на что вам надо обратить внимание: затраты на проведение корпоративных мероприятий должны быть запланированы не в том месяце, когда праздник состоится, а на несколько месяцев раньше. Стоит оценить, поменялась ли сумма по сравнению прошлыми годами. Если сумма резко уменьшилась или увеличилась, требуйте обоснования.

статья «Прочие расходы».

Сегодня большинство руководителей борется со статьей «Прочие расходы». Если она же окажется в бюджете, то размер не должен превышать 3% от совокупных затрат на персонал (а при наличии зафиксированных в документах регламентов и процедур больше и не понадобится).

Ответственность за расходы на персонал. Делегирование полномочий.

Хочется отметить, что не всегда ответственность за расходами на персонал ложится на плечи руководителя по НR. В зависимости от политики управления на предприятии, эти полномочия могут делегироваться линейным руководителям, а у директора по персоналу должен оставаться механизм контроля и корректировки.

В настоящее время существуют службы управления персоналом это относительно самостоятельная совокупность структурных подразделений и других организационных и организационно-экономических образований (цехов, отделов, бюро, комплексных коллективов и бригад, временных рабочих групп и т.п.), а также отдельных работников, входящая в состав линейно-функционального блока организации и обеспечивающая в пределах своей компетенции управление, технико-экономическое развитие и обслуживание производства. Служба возглавляется главным специалистом, подчиненным главному инженеру или заместителю руководителя предприятия, являются одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации. Сегодня любая успешно действующая крупная организация тщательно формулирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри организации, к числу основных задач системы управления персоналом относят:

1) обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

2) совершенствование мотивационных систем персонала;

З) Повышение уровня удовлетворенности трудом тех категорий персонала;

4) Развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

5) сохранение благоприятного морального климата;

б) Управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

7)творческую активность персонала, помощь реализации инновационных планов фирмы;

8) совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

9) Подбор персонала разного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

10) Обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профессиональных знаний и навыков);

11) создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

12) социальные опросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

13) юридические и дисциплинарные аспекты взаимного существования работника и организации от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

14) Контакты с внешними организациями (инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т.

Затраты

Срок исполнения

Периоды (мес.)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Оплата труда: в т.ч. - з/плата - оплата внештатного персонала (ГПХ) - резерв повышения з/платы - страховые взносы Социальные выплаты Комплектование кадрами (наем, высвобождение) Обучение и развитие персонала Командировочные расходы Корпоративные мероприятия Прочие расходы Итого

Заключение.

В данной работе был дан анализ бюджетирования. Расходов. По результатам анализа установлено, что в настоящее время настоящее время «бюджетирование» является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру.

Бюджетирование для специалистов по HR – это процесс планирования бюджета расходов на персонал, организация затрат, контроль за денежными средствами и анализ их расходования.

С одной стороны, заработная плата является основным источником подъёма благосостояния рабочих и служащих, а с другой, – важным рычагом материального стимулирования роста и совершенствования общественного производства. Чтобы производство непрерывно развивалось и совершенствовалось, необходимо создавать материальную заинтересованность работников в результатах труда.

При делении затрат на персонал на обязательные и необязательные(социальные), в ходе анализа и разработки кадровой политики важно правильно определить приоритеты; здесь наибольшее значение имеют необязательные затраты, поскольку через их регулирование организация получает возможность воздействовать на поведение работников в соответствии со своими целями, обеспечивая увеличение конечного производственного результата.

Анализ расходов на персонал является важнейшим инструментом для управления эффективностью предприятия и человеческими ресурсами. Безусловно, система денежного вознаграждения за труд (оклад, премии) является решающим фактором удовлетворения материальных запросов сотрудника. Однако внутренняя удовлетворенность работника зависит не только от размера денежных выплат, но и от собственного психологического состояния.

При построении системы «бюджетирования» персонала руководствуйтесь следующим алгоритмом:

Ø сформируйте структуру бюджета. Для этого совместно с финансистами выделите все затраты на персонал за прошлый год (а лучше за период 2—3 года). Все полученные данные внесите в таблицу с разбивкой по кварталам и месяцам. Так вы поймете, существует ли в вашей динамике затрат по месяцам сезонный фактор.

Ø определите принцип формирования бюджета. Для этого, во-первых, вычислите, какова доля затрат на персонал в общем бюджете компании. Просто используйте данные по годам: посмотрите, как менялась доля затрат на персонал от года к году, выберите значение, наиболее актуальное для вашей компании. Во-вторых, определите основные статьи бюджета на персонал, в том числе наиболее затратные. Как правило, это расходы на оплату труда.

Ø обратите внимание, что получая обратную связь от финансовых и экономических служб, анализируя свои бюджеты, вы увидите, что появились какие-то затраты, о которых вы и не знали, но относящиеся к Вашей ответственности. И наоборот, выяснится, что линейные руководители не хотят передавать вам бюджет на премиальный фонд. Не пугайтесь- это нормально. Ведь формат и стандарт бюджета не догма, он постоянно изменяется, подгоняется под особенности и задачи компании.

Ø Контролируйте свой бюджет. Для этого сравнивайте достигнутые (фактические) результаты с запланированными (бюджетными), то есть ведите мониторинг отклонений. Так вы узнаете области, на которые следует направить внимание управляющих, выявите новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета. Обращайте внимание, во-первых, на количество затрат по отдельным статьям, во-вторых, на корреляцию статей бюджета между собой. Основная статья бюджета любой компании это фонд оплаты труда, а также налоги с ФОТ - эти расходы составляют более 90%.

Таким образом, поставленные задачи решены и цели достигнуты.

ЛИТЕРАТУРА:

1. Григорьев З.П., Соловьев Д.П. Управление персоналом: процессный подход: учеб пособие – Самара, изд-во Самар.гос. экон. у -та, 2006.

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002.

3. Одегов Ю.Г., Соловьев Д.П. Стратегическое управление персоналом: УМ. пособие. - Самара, Изд-во СГЭА, 2004.

4. Управление персоналом организации: Учебник Под ред. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб. М.: ИНФРА м, 2002.

5. Управление человеческими ресурсами Под ред. М.Пула, М.Уорнера Пер. с англ. Ст.: Питер, 2002. энциклопедия. серия «Бизнес-класс»)

6. Кибченко М.М. Методика бюджетирования расходов на персонал http: //ipp.hse.ru/ipp_recomends/37/4694.html

7. Сидоркина С. Планируем затраты на персонал. Журнал: Справочник кадровика. Изд-во МЦЭФР №8. 2012г.

8. Занегина Е. О бюджете расходов на персонал Журнал «Генеральный директор» Издательский дом Панорама №11.2008

9. Сложности бюджетирования затрат на персонал http: //www.classs.ru /stati/menejment1/slozhnosti_byudzhetirovaniya_zatrat_na_personal.html

Теоретические основы бюджетирования

Бюджет — это финансовый план на конкретный период, охватывающий все стороны деятельности предприятия и его подразделений, в котором определены вероятные доходы и расходы, размеры поступлений денежных средств, порядок расходования поступивших денежных средств, динамика активов и обязательств, отражающая серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей — планирования и контроля

Планирование — это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь

Цель деятельности любого предприятия в рыночных условиях - извлечение прибыли. Прибыль представляет собой положительный финансовый результат работы предприятия. Следовательно, цель управления хозяйственной деятельностью предприятия — планирование и достижение положительного финансового результата. Управление предприятием стало невозможно без эффективного планирования его деятельности, контроля реализации планов и последовательного выполнения следующих функций:

· Планирование (определение прогнозных значений, ожидаемых результатов);

· Учет (регистрация фактических значений полученных результатов);

· Контроль (сопоставление плана с фактом и выявление отклонений);

· Анализ (выяснение причин отклонения факта от плана);

· Регулирование (принятие мер по ликвидации отклонений).

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации.

Исходя из определений основных функций управления: планирование, и контроль, «бюджетирование» соединяет в единое целое управленческий цикл. Система бюджетного планирования деятельности предприятия позволяет снизить ущерб от рисков как прямого, так и непрямого действия. Главное, чтобы планирование не было оторвано от «бюджетирования», а «бюджетирование» — от контроля и ответственности. Планируемые расходы на персонал отражаются в бюджете затрат на персонал, который, в свою очередь, является составляющей общего бюджета предприятия. Соответственно, при его планировании целесообразно учитывать взаимосвязь с другими составляющими главного бюджета (в частности, с бюджетом прибыли и убытков), с тем чтобы уровень и структура затрат на персонал соответствовали возможностям предприятия и поддерживали достижение стоящих перед ним задач.

Этапы бюджетирования.

Бюджетирование представляет собой непрерывный циклический процесс, состоящий из последовательности взаимосвязанных этапов:

Подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь; Предварительно проводятся анализ планов подразделений и их корректировка в общих интересах. Это делается для того, чтобы увеличение затрат на работника не опережало рост производительности труда.

Планирование — составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;

Составление и утверждение бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением корректив). На этом этапе осуществляется разработка бюджетов, планов, смет, их консолидация и расчет контрольных показателей. Процесс составления бюджетов носит итерационный характер, итоговый вариант является компромиссом между разными уровнями управления. Согласование параметров бюджетов и утверждение сводного бюджета предприятия осуществляются в соответствии установленным регламентом. На практике лучше составить бюджет с помесячной разбивкой - это позволит построить систему более точного и эффективного планирования и в случае необходимости корректировать уже сформированный бюджет;

План-факт анализ исполнения бюджета. Задачами этапа является оперативное выявление отклонений фактических показателей бюджета от плановых, анализ причин возникновения отклонений и принятие соответствующих управленческих решений.

Пересмотр и корректировка бюджета. Необходимость в корректировке бюджета возникает вследствие значительных отклонений факта от плана или изменений экономической ситуации (внешних и внутренних предпосылок). Корректировка бюджета осуществляется в соответствии с установленным регламентом;

Общий анализ проделанной работы и результатов, выводы.

Процесс «бюджетирования» не заканчивается на составлении определенного набора бюджетов, скорее только начинается. Теперь нужно, во-первых, проверить и проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины отклонений. Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Все их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

Задачи и периоды бюджетирования

Бюджет расходов на персонал должен опираться на стратегию развития Вашей компании. Допустим, в следующем году Вы планируете уйти из какого-то региона или рыночного сегмента. Возможно, Вам придется сокращать персонал, а значит, компания понесет расходы на выплату выходных пособий, компенсаций за неиспользованные отпуска. Очевидно, что без учета подобных планов будет невозможно сформировать расходную часть бюджета. Если же Вы, напротив, запланировали открытие филиала, то Вам потребуются новые работники, следовательно, возрастут расходы на рекрутинг, обучение и оплату труда.

Эффективность «бюджетирования» напрямую связана с успешным соблюдением основных принципов, через которые во многом раскрывается его экономическое содержание, сущность и структура.

Задачи «бюджетирования», при его практическом внедрении на предприятии могут различаться, что обусловлено установками менеджмента компании.

12 3 4 5 Следующая ⇒