II. Билл Гейтс и культура головоломок

 

***

 

Члены семьи адвоката из Сиэтла Уильяма Гейтса‑ второго были большими энтузиастами развивающих игр. Его жена Мэри организовывала в воскресные вечера разыгрывание театральных скетчей, карточные турниры по игре в бридж, разгадывание головоломок, викторины. «К этим играм и забавам относились серьезно, — рассказывал Гейтс‑ второй в своем интервью журналу Time, — все стремились выиграть».[47] Одним из любимых занятий Билла Гейтса‑ третьего была игра «Риск», игровым полем которой служила карта мира, а целью игры было захватить другие страны и добиться мирового господства. После того, как молодой Гейтс в старших классах школы познакомился с компьютерами, одной из первых программ, которую он написал, была игра «Риск».

За обеденным столом адвокат Гейтс часто задавал своим детям — Биллу‑ младшему и его сестрам — вопросы на разные темы, на которые они должны были давать продуманные и обоснованные ответы. За каждый удачный ответ на оценку «5» дети получали 25 центов. Если они отлично отвечали на все вопросы, то получали еще и дополнительную награду: им разрешали смотреть телевизор вечером в будние дни, а не только по выходным.

В общем, Билл Гейтс никогда не терял интереса к играм и головоломкам. Подобно героям фильма «Гражданин Кейн», Билл и его жена Мелинда нередко проводили дома свободные вечера, собирая из фрагментов (вырезанных из дорогих редких пород дерева) огромные мозаики‑ паззлы[48]. Семейство Гейтсов часто покупало сразу два идентичных набора, чтобы узнать, кто сумеет первым собрать картинку‑ загадку.

Во время обеда, пока меняли блюда, Билл предлагал каждому из присутствующих нарисовать на салфетке карту Соединенных Штатов — тот, у кого карта была наиболее точной, выигрывал. Стив Болмер отлично играет в эту игру — он любит практиковаться в ней во время перелетов в самолетах. (В 1926 году Флоренс Гуденаф — одна из учениц Термана — придумала тест для детей «Нарисуй человека». Предполагалось, что точность рисунка тесно коррелирует с IQ. В 1940‑ е годы это был один из самых широко использовавшихся психологических тестов.)

В 1986 году Билл Гейтс приобрел базу отдыха из четырех зданий, расположенную на берегу U‑ образного фиорда Худ Канал, который находится в заливе Пьюджет Саунд. Здесь его семья и служащие Microsoft играли в «Майкроигры» — необычные и причудливые конкурсы, победа в которых высоко ценилась. В игре «Споем» называлось какое‑ нибудь слово, и нужно было петь песни, в которых оно использовалось.[49] Однажды этим словом было «море». Как вспоминает давний друг Гейтса Энн Уинчайлд, Билл во время игры вышел на ночной пляж и через некоторое время из темноты донесся знакомый голос, распевавший: «Из моря появляется волшебный дракон…»

Когда сотрудники корпорации Microsoft отправляются в деловые поездки, у них остается очень мало времени для того, чтобы осматривать достопримечательности или общаться с жителями других стран. Вместо этого корпорация организует эти поездки так, чтобы ее работники держались вместе со своими коллегами и участвовали в играх, для которых характерно острое соперничество. Во время глобального саммита сотрудников корпорации Microsoft, который проводился в 1989 году в Женеве, играли в «мусорщиков»[50]. По условиям этой игры нужно было собрать за ограниченное время как можно больше определенных предметов, причем покупать их нельзя. Каждой команде для передвижения по городу и поиска нужных предметов предоставлялся конный экипаж. Гейтс тоже участвовал в игре в составе одной из команд. Он предложил такую идею: отказаться от конного экипажа, предоставленного корпорацией, и вместо него взять такси. Участники его команды «скинулись» и вместе заплатили за такси: команда Гейтса в итоге заняла третье место. Наверное, никого не удивит, что Гейтс очень не любит проигрывать в любых играх, как он не любит проигрывать и в бизнесе. Однажды, когда играли в шарады, он обвинил другого игрока в жульничестве[51] (Гейтс проигрывал). Его дружеский матч по Интернету в бридж со знаменитым инвестором Уорреном Баффетом был неожиданно прерван. Вот версия Баффета: «Этот жалкий плут просто отключил свой компьютер, когда понял, что проигрывает»[52].

 

Математический лагерь

 

Подобное стремление всегда выигрывать характерно для всей корпорации Microsoft. Сотрудники корпорации, если употребить эпитет, который стал широко известен после судебного разбирательства обвинений этой компании в нарушении антимонопольного законодательства, — это «твердые орешки». Когда стало известно содержание писем, посланных по электронной почте Биллом Гейтсом и другими топ‑ менеджерами Microsoft, подтвердилось то, о чем уже давно твердили все конкуренты компании: чтобы добиться победы, Microsoft ни перед чем не остановится. Цели корпорации — «действовать жестко», «вести джихад», «перекрыть кислород» конкурентам. Бизнес в отрасли программного обеспечения — это жесткая игра, счет в которой определяют прибыли. Как жаловался один из топ‑ менеджеров компании‑ конкурента: «Суть в том, что Microsoft пытается получить плату за каждый бит информации, которая передается в любом уголке мира. Если только вы посылаете всего этот один бит, они попытаются получить с вас за это деньги».[53]

В определенном смысле после судебного иска о нарушении антимонопольного законодательства корпорация Microsoft существенно изменилась. Люди из Microsoft теперь более внимательны к своим словам и, конечно, к сообщениям по электронной почте: сотрудникам корпорации советуют избегать использования нецензурных выражений и «слишком определенных» высказываний о конкурентах[54]. Некоторые ведущие сотрудники покинули корпорацию, в той или иной степени в ней разочаровавшись. Гейтс отказался от участия в оперативном управлении корпорацией.

И все же настрой на острую конкуренцию сохранился. Одно из понятий, которое сотрудники используют для его описания, — «математический лагерь». Этот термин описывает такое место, где обладающие высоким IQ мужчины (женщины там редкость) настаивают, что все, кто не принадлежит к их кругу, — тупые болваны, и только они способны найти ответ практически на любой вопрос. Вероятно, одна из самых любимых фраз Билла Гейтса: «ЭТО САМАЯ БОЛЬШАЯ ГЛУПОСТЬ, КОТОРУЮ Я КОГДА‑ ЛИБО СЛЫШАЛ!!! »[55] А на втором месте такая фраза: «Может, вам стоит отказаться от ваших фондовых опционов и вступить в Корпус мира?! »[56]

Это стремление перещеголять других особенно отчетливо проявляется в головоломках, играх и розыгрышах, которые популярны в корпорации. Парадоксальным образом это одновременно и отдых от постоянного давления и стресса, и концентрированное выражение этого давления. Работники Microsoft, которые возвращаются из отпуска, часто обнаруживают, что коллеги сделали их офисы непригодными для работы, проявив при этом недюжинную изобретательность. Офис может оказаться заполнен пакетиками с жареным арахисом, пластиковыми стаканчиками, наполовину заполненными водой, десятью тысячами банок с кока‑ колой или яркими пластиковыми мячами наподобие тех, которыми играют дети в «Макдоналдсах». Пол одного из офисов был как‑ то полностью покрыт дерном, другой превратили в «ферму» и привели в него настоящего петуха, лошадь и толстенную свинью[57]. Еще в одном случае пол офиса подняли до уровня подоконника, другой офис превратили в туалет. Считается, что самый тяжелый удар ожидал руководителя одной из программ корпорации Джейба Блюменталя. Когда он вернулся из отпуска, то обнаружил, что его офис просто исчез. Коллеги использовали сухую штукатурку и краску, чтобы дверь в его офис «исчезла».

Во время одной из поездок Гейтс и его коллеги остановились пообедать в маленьком шикарном ресторане в городе Кармел, штат Калифорния. Менеджер ресторана отвел Гейтса в сторонку и сказал, что есть проблема с банкетным залом, заранее им заказанным. Супружеская пара из штата Колорадо, которая двадцать лет назад отпраздновала в этом ресторане свою свадьбу, поклялась тогда снова вернуться сюда, чтобы отпраздновать ее двадцатилетие. Менеджер об этом совершенно позабыл за прошедшие двадцать лет. И вдруг сегодня эти люди действительно приехали в ресторан — и у менеджера не хватило духа им отказать.

Гейтс ответил ему, что это не проблема. Они пригласил супружескую пару присоединиться к нему и другим топ‑ менеджерам своей корпорации за обедом.

Это было большой ошибкой. Юбиляры оказались очень неприятными и вздорными людьми. Мужчина как следует набрался и стал спрашивать, откуда родом другие участники застолья. Вице‑ президент Microsoft по маркетингу и продажам Джеф Рейке ответил, что он из штата Небраска. «А, это тот штат, где в футбол играют бандиты», — сказал супруг‑ юбиляр. Потом он начал распинаться на тему того, какой ужасный тренер Том Осборн, который тогда тренировал профессиональную команду по американскому футболу этого штата (дело в том, что для Рейкса Осборн был непререкаемым авторитетом и присутствовал в качестве почетного гостя на праздновании его сорокалетия). Топ‑ менеджеры Microsoft уже были готовы побить этого юбиляра‑ грубияна, когда «супружеская пара» призналась, что это был розыгрыш[58]. Они рассказали, что их нанял Гейтс, придумавший эту шутку.

Комплекс зданий компании Microsoft в Редмонде — удивительное место[59], которое по праву сравнивают с Диснейлендом. Это огромный парк, не меньше по размеру, чем Диснейленд, чистый и тщательно спланированный, четко управляемая «микроутопия», в которой есть все лучшее, что может предложить Америка, где все пронизано личными пристрастиями ее великодушного основателя. В отличие от Диснейленда безалкогольные напитки и леденцы здесь бесплатны, и в компьютерные игры также можно играть бесплатно.

В комплексе восемьдесят два здания, общая площадь которых — более шестисот тысяч квадратных метров. Это в девять раз больше Лувра и почти столько же, сколько занимает Пентагон. В штаб‑ квартире Microsoft двадцать четыре кафетерия, в семи из которых можно и позавтракать, и пообедать, и поужинать. Там также есть транспортная служба Microsoft, библиотека, телестудия, музей, магазин, футбольное поле и коллекция произведений искусства.

Сотрудникам, если они хорошо выполняют свою работу, предоставлена полная свобода. То, что в других компаниях может рассматриваться как недопустимая причуда, здесь совершенно нормально. Один из тестеров программного обеспечения приходит на работу в костюме викторианских времен[60]. Разработчик программ И Аллард (И — именно так, без точки) в своей переписке по электронной почте использует полуофициальные титулы, такие как министр души! Один из топ‑ менеджеров, как говорят, собрал огромную коллекцию порнографических фотографий в цифровом формате. Порнография также стала темой одного из постоянно повторяющихся розыгрышей. Люди включают свой компьютер и обнаруживают, что в качестве обоев на рабочем столе кто‑ то установил порнофото. Причем шутником оказался вовсе не обладатель знаменитой коллекции порнографии, а одна из женщин‑ менеджеров[61].

 

Оставайся голодным

 

Этот тип псевдобогемности характерен для всей отрасли программного обеспечения, а не только для Microsoft, но если сравнить Microsoft с другими высокотехнологичными компаниями, то он покажется очень странным местом, подобным выдуманному городку Лэйк‑ Уобегон. Его сотрудники летают обычными самолетами и останавливаются в приличных, но не слишком дорогих сетевых отелях. В корпорации нет отдельных обеденных залов для высшего руководства. Почти у всех сотрудников небольшой — три на четыре метра — кабинет с недорогой мебелью. Офис Гейтса, конечно, больше по размеру, но журналисты, посетившие его, всегда отмечают, что он ничем особенно не примечателен: в нем нет ни мрамора, ни другой роскоши.

Несмотря на все истории о баснословных фондовых опционах, которые получают сотрудники Microsoft, у них достаточно скромные зарплаты[62]. Начинающий программист зарабатывает здесь 80 тыс. долларов в год. Зарплата Билла Гейтса в 1999 году была 369 тыс. долларов в год — ничуть не больше, чем получают генеральные директоры других фирм, расположенных в штате Вашингтон. Microsoft — это такое место, где вы получите свой десерт только после того, как съедите и первое, и второе.

Наподобие того, как это происходит в маленьких городках, община Microsoft ведет отсчет времени, ориентируясь на значимые местные события (чаще всего такие события — это меморандумы, рассылаемые по электронной почте). Сотрудники‑ ветераны могут рассказать, что решающим моментом в утверждении бережливости в корпорации Microsoft стал разосланный по электронной почте в 1993 году «Меморандум о креветках и классных программистах». После того как главный технолог Натан Мирволд написал, что в компании сегодня «гораздо чаще увидишь блюда креветок, чем классных программистов»[63], директор по персоналу Майк Мюрей разослал меморандум о вреде расточительности, воплощенный для него в такой относительно дорогой еде, как креветки. В Microsoft креветок сравнивают с IBM, упадком Римской империи и всем тем, что делает большие организации неэффективными. Inside Out («Наизнанку»), книга, которая была выпущена в честь двадцать пятой годовщины Microsoft, отлично иллюстрирует этот аспект системы корпоративных ценностей:

 

«На всякий случай хотим напомнить главный секрет, помогающий всегда оказываться впереди стаи: нужно стараться не растолстеть, „всегда оставаться голодным“. Творчеству способствуют трудности и лишения, вот почему мудрое и бережливое использование ресурсов стало традицией ведения бизнеса корпорацией Microsoft с самых ранних дней ее существования, когда, если честно признаться, и выбора‑ то особого не было. Это и сегодня наше кредо по одной простой причине: если вы будете полагаться на богатство, а не на сообразительность, вы рискуете утратить свое преимущество». [64]

 

В той же книге можно найти и более лаконичный девиз: «Излишества мешают добиться успеха»[65].

 

Для внешних наблюдателей эта боязнь расслабиться — одна из самых необъяснимых сторон корпоративной культуры Microsoft. Уже давно любимая тема для обсуждений топ‑ менеджеров Microsoft — возможная гибель компании. «Если мы примем неверные решения, — сурово предупреждал Билл Гейтс на праздновании 25‑ летнего юбилея корпорации, — все, что мы выстроили за двадцать пять лет, может быть потеряно».[66]

«Однажды кто‑ то может застать нас врасплох, — пишет Гейтс в своей книге Business@the Speed of Thought («Бизнес со скоростью мысли»), — однажды какой‑ нибудь дерзкий новичок вытеснит Microsoft из бизнеса».[67]

Это не просто персональная мания Гейтса. Смотрите, что пишет Стив Боллмер: «Наш новый конкурент может появиться внезапно, из „ниоткуда“ и за одну ночь выбить нас из бизнеса».[68] Или Джеффа Рэйкс: «Если мы перестанем предлагать новые решения, чтобы соответствовать запросам потребителей и технологическому прогрессу, нас в любое время могут вытеснить из бизнеса».[69] Может быть, корпорацию Microsoft и можно назвать заносчивой, но уж никак нельзя назвать самодовольной.

Внешние наблюдатели могут усмехнуться, услышав подобную риторику. Microsoft — это слишком большой «воздушный шар». Если даже кто‑ то проткнет в нем дырку, пройдет немало времени, пока из него выйдет весь воздух. Хотя в долговременной перспективе и Гейтс, и Боллмер абсолютно правы. Компании обычно недолго удерживаются на самом верху. Компании, живущие благодаря инновациям, и погибают оттого, что не отреагировали вовремя на инновации.

В корпоративной культуре Microsoft преподаватель Гарвардской школы бизнеса Клэйтон М. Кристенсен играет такую же роль, как рок‑ звезды в поп‑ культуре. Сотрудники корпорации приходят на важные совещания с книгой КристенсенаThe Innovator's Dilemma («Дилемма новатора»), чтобы, когда понадобится, найти в ней нужную цитату.[70] Основная идея Кристенсена — те самые бизнес‑ планы, которые приносят успех корпорации, могут потом помешать ей вовремя принять некоторые типы революционных изменений. Это «разрушительные» технологические прорывы, которые помогают новичкам‑ «Давидам» победить корпоративных «Голиафов». Короче говоря, эта книга полностью соответствует параноидальным страхам Microsoft.

В книге The Innovator's Dilemma используется как основная модель ситуация в отрасли производства компьютерных жестких дисков. Из семнадцати компаний, выпускавших жесткие диски в 1976 году, выжила только одна (IBM) — все остальные или прекратили свое существование, или были куплены конкурентами.[71] Умело используя парадоксы, Кристенсен объясняет эти неудачи хорошим менеджментом. Ушедшие в историю компании столь много внимания уделяли запросам своих клиентов и потребностям своих инвесторов, что оказались не способными эффективно отреагировать на важные изменения в технологии.

Книга Кристенсена — это «евангелие» приверженцев идеи cluelessness («неведения»). Суть ее в том, что никто не может быть достаточно прозорливым для того, чтобы предсказать появление новых «взрывных» технологий и их эффект. И компаниям, и их клиентам необходимо понять, как эти радикально новые технологии будут использованы. Попытка решения этой задачи на жаргоне компьютерщиков называется «массированным параллельным процессом». Пробуются самые разные возможные применения новых технологий, но только немногие из них будут потом реализованы.

В книге The Innovator's Dilemma рассказывается такой анекдот. Через несколько лет после того, как группа Шокли в компании AT& T изобрела транзистор, в эту «материнскую компанию», которой принадлежала лаборатория Bell Labs, где работал Шокли, обратился японский бизнесмен, остановившийся в одном из дешевых отелей Нью‑ Йорка. Он хотел получить лицензию на производство транзисторов. Корпорация AT& T затягивала принятие решения, но он был настойчив и, наконец, сделка была заключена. После подписания лицензионного соглашения один из сотрудников AT& T спросил японского бизнесмена, что его компания собирается делать с этой технологией. Тот ответил, что собирается выпускать маленькие радиоприемники.

«Не понимаю, зачем кому‑ то могут понадобиться маленькие радиоприемники? » — спросил топ‑ менеджер AT& T.

«Ну посмотрим», — ответил японский бизнесмен. Его имя было Акио Морита, а его компания называлась Sony. Маленькие транзисторные радиоприемники Sony стали первым удачным коммерческим применением транзисторов[72].

Логика была плохим помощником в предсказании этого успеха. Разве не логично предположить, что качество звука — это самое важное для воспроизведения музыки? У первых транзисторных приемников это качество было просто ужасным. Зачем людям могли понадобиться трещащие и шумящие транзисторные приемники, если они могли слушать музыку с отличным качеством звука в своих гостиных, где у них уже давно были радиоприемники величиной со стиральную машину?

Как писал Кристенсен: «Рынки, которые пока еще не существуют, нельзя анализировать. Их должны вместе открыть производители и клиенты. Возможные способы использования на рынке радикально новых „взрывных“ технологий, когда эти технологии еще только разрабатываются, не просто неизвестны — они в это время еще непознаваемы» [73].

 

Следовать за лидером

 

Суть точки зрения Кристенсена, конечно, не в том, что бизнесмены должны отвергнуть логику. Она сродни советам, которые дают людям, решающим головоломки: вам нужно понять, что способ мышления, хорошо работающий в большинстве ситуаций, может в некоторых ситуациях не работать. В таких особых ситуациях логика может вести вас в неверном направлении. Вам нужно остановиться, обдумать все возможности и затем методично искать решение. Вам нужно сочетать логику с креативностью и интеллектуальной гибкостью. Необходимо сначала использовать метод «брейн‑ сторминга» — «мозгового штурма», чтобы составить список возможных применений новых технологий, потом проверить их, причем не тратя на эту проверку слишком много ресурсов (поскольку большинство вариантов окажутся неудачными), и затем составить на основе того, что вы узнаете, план практической реализации новой технологии. Это алгоритм как инновационного бизнеса, так и решения головоломок.

Такие слова, как «креативность» и «инновации», — важные понятия для Microsoft. Мы все слышали заявление: «Microsoft не способна выпускать отличные продукты»[74] (так, например, писал Джеймс Глик в New York Times). «Этой корпорации не хватает „искры гениальности“, она не способна к инновациям, в ее программах всегда есть сбои и дефекты, программное обеспечение, разработанное ею, лишено любых признаков индивидуальности». Уже стало почти поговоркой: «Microsoft умеет только следовать за лидером»[75].

Естественно, такие заявления не нравятся людям из Microsoft. Корпорация Microsoft мечтает, чтобы ее признавали и любили как «новаторскую компанию» (похоже, никто вас и не полюбит только за то, что вы сумели перекрыть кислород конкуренту, как поступила Microsoft с компанией Netscape [76]). «Люди просто не знают о наших многочисленных новаторских разработках, потому что мы не часто сообщаем о них в прессе»[77], — пожаловался недавно журналу Fortune руководитель службы подбора персонала Microsoft Дэвид Причард. Степень креативности Microsoft, как и любой другой компании, определяется в первую очередь творческими способностями и способностью к инновациям работающих в ней людей. Корпорация Microsoft очень четко представляет, каких людей нужно привлечь для работы, и у корпорации достаточно денег, чтобы этого добиться.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: