Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы – определение или диагноз, полный и правильный. Как считает Мескон М. (1994), существует два способа рассмотрения проблемы. Согласно одному,проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому, что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, вы сглаживаете отклонения от норм. К примеру, мастер может установить, что производительность его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость очевидна. Специалист по управлению Питер Друкер (1964) указывает, что разрешение проблемы только восстанавливает норму, результаты же "должны быть следствием использования возможностей".
Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Понятие "симптом" употребляется здесь во вполне медицинском смысле. Некоторые общие симптомы болезни организации – низкие прибыль, сбыт, производительность и качество, чрезмерные издержки, многочисленные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Обычно несколько симптомов дополняют друг друга. Чрезмерные издержки и низкая прибыль, к примеру, часто неразлучны.
Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Как указывает Рассел Акофф (1967), руководитель страдает от избытка не относящейся к делу информации. Поэтому в ходе наблюдений важно видеть различие между релевантной и неуместной информацией и уметь отделять одну от другой. Релевантная информация (relevant – относящийся к делу) – это данные, касающиеся конкретной проблемы, человека, цели и периода времени. (Необходимо иметь в виду, что поступающая информация должна проходить жесткий отбор. Ее надо “фильтровать”, отбрасывая не относящуюся к делу и оставляя только релевантные сведения, которые и будут использованы в процессе принятия решения.)
Формирование целей. Определяются цели решения базовых, кардинальных проблем. На практике используется достаточно широкий диапазон способов задания целей: от их простого перечня до построения графа (дерева) целей с характеристиками их приоритетов. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно будет судить о степени их достижения. Это и является конечным результатом работ на втором этапе (Голубков Е.П., 1990).
Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать.
| Неадекватность средств
| |
| | Недостаточное число работников, имеющих требуемую квалификацию и опыт
| |
| | Неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам
| |
| | Потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой
| |
| | Исключительно острая конкуренция
| |
| | Законы и этические соображения
| |
| Рис. 2.2. Некоторые ограничения корректирующих действий,
влияющие на реальность решения
Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы – такие, как законы, которые руководитель не властен изменить.
Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения приведены на рис. 2.2. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для мелкой или одолеваемой множеством трудностей.
В дополнение к идентификации ограничений руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты принято называть критериями принятия решений. Они выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке автомобиля, вы можете ориентироваться на критерии стоимости – не дороже 10 тыс.рублей, экономичности – не менее 100 км на 10 литров бензина, вместимости – пять взрослых одновременно, привлекательности и хороших характеристик с точки зрения обслуживания (Мескон М. и др., 1994).
Выбор допустимых альтернатив. Альтернативы, выявленные на предыдущем этапе, пропускаем через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных и др.) Конечным результатом работ на данном этапе является множество альтернатив, удовлетворяющих ограничениям (Голубков Е.П., 1990).
Предварительный выбор лучшей альтернативы. Проводится детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. При решении достаточно сложных задач на основе одних количественных расчетов зачастую трудно выработать однозначные рекомендации о предпочтении одной альтернативы всем другим. Возможно выделение группы предпочтительных (эффективных) альтернатив, полученных, скажем, на основе оптимизации, по Перето. Конечным результатом работы на пятом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив. Эти данные системными аналитиками представляются лицу, принимающему решение по данной проблеме (Мескон М. и др., 1994).
Экспериментальная проверка альтернатив. В тех случаях, когда управляющий затрудняется в окончательном выборе наилучшей альтернативы и имеются соответствующие возможности, осуществляется экспериментальная проверка 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Такой подход характерен для принятия решений в области научно-технической деятельности.
Конечным результатом данного этапа является получение дополнительной экспериментальной информации, необходимой для окончательного формирования у управляющего суждения о предпочтительности определения варианта решения (Голубков Е.П., 1990).
Выбор единственного решения. Если проблема была правильно определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, то есть принять решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями, как показано на примере с автомобилем. Однако если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива не будет наилучшим выбором. В этом случае главная роль принадлежит хорошему суждению и опыту.
Хотя для управляющего идеально достижение оптимального решения, руководитель, как правило, на практике не мечтает о таковом. Исследователь Герберт Саймон (1976) указывает, что, решая проблему, руководитель склоняется к поведению, которое он называет “удовлетворяющим”, а не “максимизирующим”. Обычно оптимальное решение не обнаруживается из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. В силу этих ограничений руководитель, как правило, выбирает направление действия, которое, очевидно, является приемлемым, но не обязательно наилучшим из возможных (Мескон М. и др., 1994).
Если экспериментальной проверки нет, то седьмой и девятый этапы совмещаются (см. табл. 2.1).
Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения. На данном этапе принятое решение делим на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.
Конечным результатом работ на данном этапе является получение ответов по принятому решению на следующие вопросы: что делать? где делать? кому делать? когда делать? как делать? с кем делать? в какой последовательности делать? (Голубков Е.П., 1990).
Выполнение решения. Как подчеркивает Харрисон: “Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления” (Мескон М. и др., 1994). Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако, бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: “Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что
ожидались в период принятия решения” (Мескон М. и др., 1994). Оценка решения руководством выполняется прежде всего с помощью функции контроля.
Таким образом, на этапе реализации решения осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, устранение отклонений от реализации решения, внесение в случае необходимости корректив в реализуемое решение, анализ результатов реализованного решения.
|
