Реализация стратегии и менеджмент

Реализация стратегии и менеджмент

Введение

Процесс реализации стратегии начинается со сбора информации, полученной при проведении стратегического анализа. Затем собранную информацию ис­пользуют в качестве источника данных для выбора наиболее подходящего ва­рианта стратегии. Модель и методы выбора рассматриваются в 4.1.

Выбрав соответствующий вариант стратегии, компания должна изучить ряд вопросов, связанных с практической реализацией данной стратегии.

Во-первых, реализация стратегии предполагает реконфигурацию ресурсной базы организации. Достаточно ли у компании необходимых ресурсов, таких, как финансовые средства, соответствующий персонал, материальная база (за­пас товаров, земля, помещения и т. д.), а также интеллектуальных резервов (юридические права) для того, чтобы реализовать свою стратегию? В случае если каких-либо ресурсов не хватает, компания должна обеспечить себя ими (см. 4.2).

Во-вторых, организации необходимо преобразовать свою управленческую структуру и культуру таким образом, чтобы они способствовали достижению наилучших результатов. Может оказаться, что структура компании и ее куль­тура не отвечают поставленной задаче. В этом случае руководству компании понадобится произвести необходимые изменения (4.2).

В-третьих, реализация стратегии, как правило, влечет за собой внутренние из­менения, скажем, изменения в структуре и организационной культуре. Управ­ление внутрифирменными изменениями может оказаться самым сложным этапом в процессе реализации стратегии, поэтому в 4.2 этим вопросам уделяется особое внимание.

В-четвертых, иногда реализация стратегии влечет за собой изменение размера организации. Реализация стратегий, связанных с ростом компании, может быть достигнута путем внутренних и внешних изменений, иногда с помощью совместных предприятий. Эти виды стратегий, а также стратегии, связанные с уменьшением размера организации, обсуждаются в 4.3.

В-пятых, успешная реализация стратегии означает порой существенные изме­нения во взаимоотношениях компании с ее клиентами. Это ставит в центр внимания вопросы качества продукции. Производственные функции и каче­ство выпускаемой продукции становятся ключевыми аспектами стратегиче­ского процесса (см. 4.4).

В-шестых, одним из самых важных стратегических вопросов, влияющих на ре­зультаты деятельности организации, является степень ее участия в междуна­родных рынках. В большей степени это касается таких рынков, как нефтяной, фармацевтический, рынок воздушных перевозок, финансовый рынок, а также рынок профессионального образования. Вопросы международной стратегии рассматриваются в 4.5.

В-седьмых, реализация стратегии требует изучения того, каким образом данная стратегия затрагивает интересы внутреннего и внешнего окружения ком­пании. Социальные последствия деятельности компании и ее этическая роль в жизни общества будут детально рассмотрены в 4.6. И, наконец, важно помнить, что, осуществляя ту или иную стратегию, органи­зация способствует изменению окружающей среды. Вполне вероятно, что со времени проведения последнего стратегического анализа во внутренней и внешней среде организации могли произойти изменения. Это означает, что проводимая стратегия в данный момент больше не является адекватной. Таким образом, стратегический процесс никогда не бывает завершенным, он имеет непрерывный характер. На каждом этапе реализации своей стратегии органи­зация должна учитывать изменения в окружающей ее среде. Любые измене­ния, происходящие в окружении, вызывают переоценку стратегического выбо­ра, а следовательно, корректируют сам процесс стратегической реализации.

 

 

Оценка и выбор стратегий

Введение

Принятие решений никогда не бывает легким процессом. Чтобы сделать пра­вильный выбор, в любой ситуации прежде всего необходимо получить соот­ветствующую информацию. Таким образом, цель первого этапа стратегиче­ского анализа - предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возмож­ностях и угрозах.

Следующий этап принятия решения связан с рассмотрением всех имеющихся альтернатив. Не обязательно, что самый очевидный выбор будет самым пра­вильным. По мере появления вариантов необходимо оценить каждый из них с помощью последовательно применяемых критериев. Задача этого этапа за­ключается в том, чтобы убедиться, что все варианты были тщательно изучены и оценены. И, наконец, стратегический выбор включает принятие решения, ос­нованного на оценке всех возможностей. В данном разделе все эти этапы будут рассмотрены.

 

 

Определение стратегических вариантов

Природа стратегических вариантов

В начале раздела следует напомнить, чем именно стратегические решения отлича­ются от оперативных. Данные термины встречались в разделе 1, который был посвяще­н сущности стратегических целей.

Стратегические решения принимаются на самом высоком уровне организации. Они связаны с решениями, имеющими значение для всей организации, ее позиции по отношению к продукту, ресурсным рынкам, конкурентам и макросреде. Таким обра­зом, решения стратегического уровня относятся к основным вопросам.

Оперативные решения связаны с вопросами о том, как наилучшим образом вы­строить внутренние структуры организации и управлять ими, чтобы добиться реали­зации стратегических целей.

Основные вопросы, которые рассматриваются на стратегическом уровне, как пра­вило, затрагивают три основные сферы:

1) решения, связанные с выбором продуктов и рынков (см. 2.4);

2) решения, связанные с генерическими стратегиями и масштабами (см. 3.3);

3) решения, связанные с ростом и развитием (см. 4.3).

Как правило, организации постоянно принимают решения по указанным вопро­сам. Не следует забывать, что стратегический процесс, как и любой процесс, непре­рывен. Стратегический выбор не является раз и навсегда определенным видом дея­тельности, как не являются таковыми стратегический анализ, реализация стратегии и стратегический менеджмент.

Компании, которые действуют в условиях быстро изменяющегося окружения, вы­нуждены принимать решения, связанные со стратегическим выбором, постоянно. Следовательно, вопросы, рассматриваемые в данной главе, заслуживают серьезного внимания.

Решения, связанные с выбором продуктов и рынков

Вопросы о том, какие выбрать продукты и рынки, являются чрезвычайно важны­ми, так как от их решения зависит не только уровень будущих доходов компании, но порой и сам факт выживания организации.

Существует несколько аспектов, которые организация должна учитывать при при­нятии решения относительно продукта и рынка.

Категории продуктов и категории рынков

Во-первых, компании необходимо принять решение, какие виды продуктов она со­бирается предлагать. Основная классификация продуктов была представлена в гла­ве 5. Она имела следующий вид:

• товары и/или услуги;

• потребительские и/или производственные товары;

• товары массового потребления, товары предварительного выбора и фирменные товары (Copeland, 1923).

При выборе рынков компания должна рассмотреть следующие моменты: их гео­графическое месторасположение, возможность участия в международных рынках, преимущества или риски, вероятные в результате сделанного выбора (см. 4.5).

Характеристики продукта

Во-вторых, должны быть приняты решения, связанные с характеристиками про­дукта. Сочетание свойств, которыми будет наделен продукт, повлияет не только на за­траты, связанные с его производством, но и на его рыночную позицию. Мы рассмат­ривали пять уровней свойств (или преимуществ) продукта, разработанных Котлером (см. 2.4). Включение или исключение какого-либо свойства отражается на любой из принятых стратегий.

Продуктовые и рыночные портфели

В-третьих, решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данной продукции) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности компании. И, наобо­рот, узкий портфель позволяет руководству организации концентрировать свое вни­мание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.

Вопросы, касающиеся жизненного цикла

И наконец, компания должна вынести еще одно решение, связанное с продуктами и рынками: решение о продолжительности их жизни. Интуитивно, конечно, можно было бы сказать, что особого внимания заслуживают продукты или рынки, достиг­шие периода зрелости или оказавшиеся в состоянии спада. Однако не менее важно постоянно создавать новую продукцию и разрабатывать новые рынки.

Решения, связанные с выбором генерической стратегии

Решения, принимаемые организацией относительно выбора генерической страте­гии, очень важны не только потому, что определяют конкурентное положение органи­зации, но и потому, что определяют, каким образом будет строиться внутренняя дея­тельность по созданию ценностной цепочки (см. 2.1 и 3.3).

Если, например, компания принимает решение следовать стратегии дифференциа­ции, то значение этого решения будет ощущаться во всех подразделениях организа­ции. Структура и культура компании должны быть перестроены таким образом, что­бы поддерживать генерическую стратегию. Характеристики продукта и его качество также будут отражать ее генерическую стратегию (см. 4.4). Подобным образом необходимо будет перестраивать ресурсную базу организации.

Если компания выбирает стратегию, направленную на снижение издержек, ей не­обходимо будет изучить все те же вопросы, хотя методы реконструирования ее внут­ренней деятельности могут быть иными.

Решения, связанные с ростом и развитием

Если не учитывать исключительные случаи, когда стратегический выбор не пред­полагает каких-либо изменений, реализация стратегии все-таки вызывает изменение размера организации. Если компания действует на убывающем рынке, изменение бу­дет происходить в сторону ее сокращения. Однако большинство развивающих страте­гий предназначены для роста компаний.

В связи с этим выделяют два типа стратегических решений. Первый тип решений предназначен для разработки главного курса развития компании (см. 3.3). Страте­гии такого типа соответствуют модели И. Ансоффа (Ansoff, 1987), и их не следует пу­тать с основными стратегиями Портера (Porter, 1985). Второй тип решений связан с механизмом реализации генерической стратегии развития (см. 4.3).

Генерические стратегии Ансоффа предусматривают развитие организации на но­вых или на уже существующих рынках. Механизмы роста могут быть внутренними (органичными) или внешними. Каждый выбор, направленный на развитие организа­ции, имеет свои преимущества и, кроме того, связан с определенным риском. Полный анализ возможных последствий предпочтительной стратегии проводится на стадии ее оценки и выбора.

Другие инструменты оценки

Финансовая оценка эффективности стратегических вариантов очень важна для ор­ганизации, однако компании могут применять и другие методы сбора полезной ин­формации. Для этих методов финансовая информация может выступать в качестве входных данных, поэтому их следует рассматривать не вместо финансовых методов анализов, а наряду с ними. Они обогащают информацию и способствуют более пра­вильному стратегическому выбору со стороны руководства компании.

Анализ «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»)

Анализ «издержки-прибыли» («затраты-выгоды») применяется в разных сферах жизни, не только в отношении оценки эффективности и выбора стратегии. Каждый выбор предполагает затраты и ожидаемые выгоды. Если бы то и другое можно было выразить в количественном соотношении, тогда анализ затрат и результатов был от­носительно простым. Такой ситуации почти никогда не бывает.

Издержки, необходимые для осуществления только одного выбора, состоят из не­скольких затрат. Причем только затраты, связанные с финансовым инвестированием, легко поддаются количественному учету. Сложно подсчитать стоимость невыполне­ния последующего выбора - стоимость нереализованной возможности. Оценка стои­мости отдельных видов затрат, например, затрат, сопряженных с социальной сферой и защитой окружающей среды, также вызывает большие затруднения.

То же относится и к расчету результатов. Помимо финансового анализа, организа­ция должна учесть стоимость социальных льгот, стоимость роста деловой репутации фирмы и качества ее услуг. Нематериальные факторы с трудом поддаются стоимост­ному анализу, так как по мере увеличения числа показателей финансовых результатов требуется более длительный срок для их анализа.

Основные положения

Социальные издержки и выгоды

Все организации в результате своей деятельности оказывают влияние на жизнь общества. Это влияние может происходить также со стороны произво­димого продукта. Значение термина «социальный» имеет довольно широкие рамки. Именно понятие «социальная сфера» употребляется для характеристи­ки занятости населения, его благосостояния и здоровья, уровня химических выбросов, степени загрязнения, эстетических запросов общества, деятельно­сти благотворительных организаций и т. д.

Стратегический выбор может иметь социальные затраты и социальные выго­ды. По нашему мнению, социальные затраты - это ухудшение положения в лю­бой из приведенных выше сфер: рост безработицы, высокий уровень химиче­ских отбросов и загрязнения среды, падение уровня доходов и др. И, наобо­рот, социальные выгоды организации - это рост занятости, экологически чис­тое производство, лучшие условия труда и т. д.

Анализ воздействий

Предполагаемые последствия стратегического выбора в социальной и финансо­вой сферах требуют соответствующего исследования. Прежде всего необходимо от­ветить на вопрос: «Если этот выбор открывает "зеленую улицу" для организации, ка­кие последствия он может иметь на ...?»

Области, которые могут оказаться под влиянием выбора, зависят от обстоятельств, в которых данный выбор был сделан. Например, при рассмотрении вопроса о строи­тельстве новой атомной станции будет учитываться влияние этого проекта на такие факторы социальной жизни местного населения, как занятость, местный туризм, возможный риск для здоровья служащих и жителей местности, репутация города и ландшафт региона, а также местные флора и фауна.

В большинстве случаев изучение воздействий будет составляющей частью анализа «издержки-прибыли» («затраты-выгоды»). Правда, данному анализу свойственна та же ограниченность, что и предыдущему. Это объясняется трудностями, связанными с истинной оценкой факторов, оказавшихся под воздействием стратегического выбора.

Анализ чувствительности и допущений («что, если?»)

Неопределенность будущего делает любой прогноз неточным, никакая организация не может предвидеть цепь последующих событий. Однако получить представление о влиянии возможных негативных событий на результаты деятельности организации позволяют анализ допущений («что, если?») и его вариант- анализ чувствительности.

Создание прикладных компьютерных программ, в частности электронных таблиц, существенно облегчает проведение анализа. Финансовая модель, представленная в виде таблицы, позволяет сделать ряд предположений - прогнозирование доходов, затрат, темпов инфляции и др. Внося эти изменения в модель, можно спрогнозировать последствия 10%-го увеличения затрат или предполагаемый уровень инфляции. Мо­дель разработана для оценки чувствительности денежных потоков по отношению к различным изменениям.

Качественные показатели также могут быть измерены. Если выбор стратегии име­ет высокую степень зависимости, скажем, от основного вида сырья или позиции ве­дущего менеджера, анализ «что, если?» сможет показать, каковы будут потери или ве­личина сокращения ключевых ресурсов организации.

Заключение

Процесс выбора наилучшей стратегии начинается с рассмотрения всех воз­можных вариантов. Далее каждый вариант изучается с помощью четырех кри­териев: соответствия, технико-экономической обоснованности, приемлемо­сти и конкурентного преимущества. Используется ряд финансовых и нефи­нансовых инструментов, позволяющих определить наилучший вариант страте­гии. Однако при проведении стратегического анализа следует помнить о том, что спонтанным стратегиям присуща большая степень риска.

 

 

Реализация стратегии

 

Введение  

Под реализацией стратегии понимается внедрение стратегии с учетом всех факторов, необходимых для ее успеха. В стратегическом процессе реализа­цию стратегии можно проводить только после того, как компания собрала дос­таточно информации по внутреннему и внешнему окружению (что и является целью стратегического анализа), затем происходит процесс стратегической оценки и отбора (см. 4.1).

Чтобы успешно реализовать стратегию, компания должна учесть несколько ключевых моментов. Во-первых, необходимо определить, как стратегия будет обеспечена ресурсами. Во-вторых, компания должна проанализировать, на­сколько успешно ее культура, структура и внутренние системы справятся со сложными стратегическими задачами. Возможно, необходимы изменения на каком-то участке или на всех сразу. Наконец, большинство стратегий опреде­ляют необходимость изменений внутри компании в той или иной степени, и этим процессом нужно управлять. В этой главе рассматриваются все эти во­просы.

 

Основные положения

Аудит ресурсов

Чтобы оценить все ресурсы или их часть, прибегают к аудиту. В главе 3 доста­точно подробно был рассмотрен вопрос аудита человеческих ресурсов, этот же процесс может быть применен при аудите финансовых, материальных или интеллектуальных ресурсов. Любой аудит (включая аудит ресурсов) - это целе­направленный контроль или проверка. Ресурсы подлежат аудиту на предмет:

• достаточности (достаточно ли их для достижения данной цели);

• соответствия (соответствуют ли состояние, место или качество ресурса
данной цели);

• наличия (наличествуют ли необходимые ресурсы в данное время и в необ­ходимом количестве).

Аудит земли и строений организации (как пример материальных ресурсов) проводится для оценки того, насколько помещение достаточно для выполне­ния текущих задач и планируемого расширения. Затем производится оценка их соответствия (насколько их месторасположение соотносится с потребите­лями и т.п.), а также их физического состояния. И наконец, если есть необхо­димость в расширении земли или строений, исследуют наличие дополнитель­ного имущества или разрешений на расширение.

Развитие ресурсов и их контроль

Для того чтобы ресурсы удовлетворяли выбранной стратегии, их постоянно разви­вают, контролируя их соответствие данной стратегии.

Финансовое планирование

Финансовое планирование выражается в виде финансирования формулируемой стратегии (см. 2.3), в которой более подробно рассмотрены эти вопросы). Для оп­ределения основных стратегических нужд составляются сметы капиталовложений и их окупаемости. Это известная и понятная операция, так как данные расходы могут быть спрогнозированы достаточно точно. Как только финансовые потребности опре­делены, план начинает работать, и финансируются именно те участки, где наблюдает­ся какой-либо дефицит. В одних случаях стратегии могут финансировать из нераспре­деленной (сохраненной, удержанной) прибыли (в зависимости от того, какую сохра­ненную прибыль компания имеет), в других - стратегии финансируют из внешних ис­точников (акции, привлеченный капитал или эмиссия корпоративных облигаций) или дебентуры (заемный капитал). Плюсы и минусы этих подходов к финансированию обсуждены в 2.3.

Планирование человеческих ресурсов

Планирование человеческих ресурсов (см. 2.2) - это определение количества и качества работников, необходимых для успешного осуществления данной страте­гии. Обычно оно имеет форму прогнозов как о количестве людей, необходимых для реализации стратегии, так и о тех умениях и навыках, которые им потребуются. В случае дефицита того или другого необходимо прибегнуть к следующим мерам:

• подготовка, переподготовка или обучение персонала (т. е. недостаточность ква­лификации устраняется среди уже имеющегося персонала);

• принятие на работу необходимого числа новых работников с соответствующей квалификацией отобранных в процессе конкурентной борьбы с другими рабо­тодателями на рынке рабочей силы.

 

Планирование материальных ресурсов

Планирование материальных ресурсов - более сложный процесс, чем финансовое планирование и планирование человеческих ресурсов. Это объясняется тем, что дан­ная категория объединяет много разных объектов - землю, строения, их местораспо­ложение, основные производственные мощности, оборудование и сырьевые запасы.

Одни материальные ресурсы получить легче, чем другие. Большинство сырьевых запасов, основные производственные мощности и оборудование достаточно легко приобрести, если к ним не предъявляются какие-либо особенные требования. Гораз­до более сложным является приобретение земли в удобном месте или строений, кото­рые должны соответствовать определенным требованиям. Однако если фирма не мо­жет приобрести то, что удовлетворяло бы ее запросам, она вынуждена довольство­ваться тем, что есть, так как иначе она не в состоянии будет конкурировать на рынке этих ресурсов.

Одной из отраслей, вынужденных конкурировать за материальные ресурсы, явля­ется розничная торговля. Месторасположение розничной точки является ключевым фактором для деятельности предприятия. Успешная конкуренция с другими рознич­ными торговцами за лучшее месторасположение и лучшее помещение играет чрезвы­чайно важную роль в том случае, когда данные точки являются дефицитными.

Планирование интеллектуальных ресурсов

Интеллектуальные ресурсы нельзя ни увидеть, ни потрогать, однако они могут быть самыми важными из всех рассмотренных ресурсов. Так, выбранные для реализации стратегии требуют определенных юридических разрешений, баз дан­ных (например, об основных потребителях на каком-то рыночном сегменте), патент­ной регистрации и т.п.

Именно наличие или отсутствие основных интеллектуальных ресурсов зачастую определяет успех стратегии. Для совершения одних производственных операций не­обходимы юридическая лицензия или разрешение (например, производство энергии, оружия, лекарств и строительство). Для совершения других - конкретные информа­ционные ресурсы) такие, как базы данных, знание рынка или технологий).

Основные положения

«Высокие и «низкие» структуры

«Высокие» структуры, имеющие большее число уровней менеджеров-профес­сионалов среднего звена, определяют способность организаций координиро­вать более широкий спектр операций, связанных с различными видами про­дукции и рыночными секторами. Контроль в таких структурах со стороны топ-менеджеров более сложный и требует больших управленческих расходов.

«Низкие» структуры имеют небольшое число управленческих уровней и подхо­дят для малых организаций, работающих с очень небольшим ассортиментом продукции или на ограниченном числе рынков. Управленческие расходы в них ниже, а степень контроля со стороны топ-менеджеров более высокая.

Рис. 4.2.2. «Высота» организации

 «Ширина» структур

«Ширина» организационных структур зависит от степени централизации или де­централизации. Децентрализованная организационная структура характерна тем, что в ней центр предоставляет некоторую свободу принятия решений другим подраз­делениям организации. При централизованной организации вся власть принадлежит центру. На практике, однако, встречаются различные схемы, которые сочетают в себе оба этих подхода в континууме (соотношении): централизация-децентрализация (рис. 4.2.3).

Рис. 4.2.3. Континуум централизация-децентрализация

Как и «высота» организационной структуры, ее «ширина» определяет баланс меж­ду затратами и выгодами. Преимущества централизации реализуются путем более жесткого контроля центра за деятельностью организации. Этот вариант более всего подходит для малой организации, выпускающей небольшой ассортимент продуктов и действующей на ограниченном количестве рынков. Определенная степень децен­трализации предпочтительнее в том случае, если организация действует на несколь­ких рынках и специальные знания, связанные с местными особенностями рынков, яв­ляются важным фактором, определяющим общий успех.

Сложность структур

Под сложностью организационной структуры обычно понимается степень иерар­хической подчиненности. Строгая иерархия не всегда является самой подходящей формой организации, так как нельзя предполагать, что менеджер, находящийся на верхней ступени иерархической структуры, будет обязательно превосходным руково­дителем.

В одних случаях для реализации стратегии больше подходит формальная иерар­хия. В других степень свободы, предоставленная работникам, дает организациям воз­можность быть более эффективными.

Использование матричных структур, например, может позволить организациям решать намного больше задач, чем формальная иерархическая структура. Многие компании выбирают что-то среднее. Они ставят перед своими работниками особые задачи, организуя их в группы особого назначения или команды с особыми функция­ми, которые не действуют в рамках данной иерархической структуры, а являются дос­таточно независимыми при реализации своих узких задач.

Методы структурирования организации на подразделения

Четвертый и последний фактор, позволяющий понять, как организационная структура соответствует реализации стратегии, - это структурирование организации на подразделения. Как и указанные выше факторы, учет которых в организационной структуре необходим, структурирование компании на подразделения полностью за­висит от того, чем занимается компания, и от ее стратегической позиции. Определе­ние наиболее подходящей структуры организации с точки зрения наличия в ней необ­ходимых структурных подразделений напрямую связано с решением задач, постав­ленных стратегией организации.

Подразделения организуются путем объединения людей, специализирующихся в одной области. Действуя вместе как внутри своего подразделения, так и с другими структурами организации, работники способствуют эффекту синергизма. Существу­ет 4 способа структурирования компании на подразделения:

1) по функциональной специализации (однотипные операции, кадровый менедж­мент, маркетинг, финансы, научно-исследовательские отделы);

2) по географической специализации (когда отделы локализованы в одном регионе и знают условия местного рынка);

3) по товарной специализации (когда подразделения, обычно внутри компаний -производителей широкого ассортимента товаров, специализируются на конкретном товаре и знают все о специфике своего товара);

4) по ориентированности на потребителя (когда подразделения компании ориен­тированы на обслуживание конкретного клиента, например, розничного или отраслевого потребителя).

Модели реализации изменений

Рассмотрение процесса фактического руководства стратегическими изменениями неизбежно приведет нас к анализу ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода.

Менеджерские приемы

Некоторые авторы считают, что изменения могут быть успешно проведены с по­мощью целого ряда менеджерских приемов - по принципу: «если не срабатывает одно, попробуй другое».

Большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Необходимо инфор­мировать всех долевых участников (в основном внутри компании), которых могут коснуться данные изменения. Информация об изменениях должна включать объясне­ние причины изменений, определение временных параметров и масштаба измене­ний. В некоторых организациях уже одной этой процедуры достаточно, чтобы пре­одолеть инерцию и начать процесс изменений. В других - нет.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений. Таким образом, есть надежда, что все будут «в одной лодке», и работники будут чувствовать свою причастность к данным изменениям. На этом этапе возможно некоторое манипулирование подчиненными со стороны менеджмен­та путем апеллирования к эмоциям работников либо сознательного недооценивания или переоценивания изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в из­менениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Эта тактика приемлема не во всех организациях, но там, где она может быть использована, дости­гается ощутимый результат. Принуждение - это метод укрепления позиций в процес­се изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менед­жеров высшего звена и рядовых работников. К данной тактике прибегают в крайнем случае, так как она может дать очень негативный эффект на дальнейшие взаимоотно­шения между руководителями и подчиненными.

Единоличная организация изменений

В некоторых исследованиях данный подход называют «чемпионом модели изме­нений». Единоличная организация - это процесс, который от начала и до конца прово­дится одним человеком. Им может быть топ-менеджер организации или человек, при­глашенный в качестве консультанта на время проведения изменений. При таком под­ходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который олице­творяется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей.

Во-вторых, во многих случаях организатор изменений является экспертом в дан­ной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других орга­низациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их ре­шения.

В-третьих, назначение какого-то одного человека руководителем изменений ино­гда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и переда­ют ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии.

Заключение

При реализации выбранной стратегии необходимо учитывать ряд моментов. Организация должна иметь достаточное количество ресурсов для реализации стратегии. Любой недостаток ресурсов должен быть устранен, а имеющиеся в наличии ресурсы должны быть распределены так, чтобы они способствовали осуществлению всех ключевых операций. Организационная культура и струк­тура должны быть оценены с точки зрения их соответствия данной стратегии, если в этом есть необходимость, они должны быть изменены. Менеджмент из­менений - это важная часть реализации стратегии.

 

Стратегическое развитие

 

Введение

Решение о том, какой метод стратегического развития должен быть применен, чрезвычайно важно для успеха конкурентной стратегии. В 1 мы рассмат­ривали рост компании как одну из ее главных целей. В 3.3 обсуждались теория стратегий роста и их роль в достижении развития. Вопросы, рассмат­риваемые в данной главе, являются продолжением обсуждения этих тем. Мы обсудим методы, используемые для развития компании, их недостатки и дос­тоинства. В данной главе кратко остановимся на проблеме внутреннего роста, рассмот­рим различные механизмы внешнего развития. Будут объяснены мотивы слия­ний и поглощений, проведен анализ количества таких сделок. Приведены ссылки на научные исследования, анализирующие данные подходы. Обсужда­ются также различные формы сотрудничества, такие, например, как стратеги­ческие альянсы. И, наконец, в данной главе рассматриваются стратегии разук­рупнения, например стратегии разделения слившихся ранее предприятий.

Внутренний рост

Самый обычный механизм роста

Внутренний рост - самый простой механизм роста компании. Большинство ком­паний используют внутренний рост как основной метод роста и популярность его очевидна. Главной характеристикой внутреннего роста является реинвестирование доходов предыдущих лет в существующий бизнес. В связи с увеличением производ­ственных мощностей (скажем, за счет расширения своих территорий или увеличения числа машин) компания вынуждена нанимать больше работников, чтобы справиться с возросшим спросом. Действуя таким образом, компания увеличивает товарооборот и балансовую стоимость своего бизнеса.

Внутренний рост типичен для ранних стадий корпоративного развития, когда ком­пании развивают рынки и новые товары. Однако крупные компании могут использо­вать внутренний рост наряду с внешним для усиления своей позиции на рынке. При­мером внутреннего роста может быть открытие новой торговой точки в супермарке­те. Доходы предыдущих лет направляются на развитие, и компания выигрывает как от увеличения доли рынка, так и от повышения торгового оборота. Преимуществом внутреннего развития является более низкая степень риска, чем при внешнем разви­тии. В связи с тем что увеличение производственных мощностей находится под кон­тролем менеджеров, устраняются риски, связанные с ведением дел с другими компа­ниями. Максимально используются знания и опыт внутри компании.

В то же время внутренний рост является более медленным механизмом по сравне­нию с внешним. Развитие новой компании происходит быстрее посредством внешне­го роста, чем при использовании внутренних механизмов, когда рост компании про­исходит постепенно.

Некоторые крупные компании достигли своего успеха в основном благодаря еже­годному внутреннему росту. Таким путем шла, например, компания Marks & Spencer.

Основные положения

Внутренний рост

Внутренний рост - это расширение компании за счет реинвестирования дохо­дов предыдущих лет и заемного капитала в существующий бизнес. В результа­те увеличиваются производственные мощности, число работников и, в конеч­ном итоге, товарооборот.

Преимущества: меньший риск, обусловленный тем, что компания работает в пределах своей компетентности и, таким образом, избегает риска использо­вания альтернативных затратных механизмов роста (например, через обслу­живание долга).

Недостатки: внутренний рост более медленный, чем внешний рост; небольшая диверсификация; опирается только на умения и навыки своих руководителей.

Основные положения

Объединенная рыночная стоимость

Все акционерные общества имеют рыночную стоимость. Рыночная стоимость равна количеству акций на фондовом рынке, умноженному на стоимость ак­ций. Считается, что это хороший индикатор стоимости компании, потому что он определяет не только стоимость активов компании, но и гудвилл¹ - рыноч­ный фактор увеличения стоимости компании. Отсюда следует, что объединен­ная рыночная стоимость слияния или поглощения - это стоимость двух компа­ний вместе. Этот показатель демонстрирует, как компания будет оценена по­сле интеграции.

( ¹ Гудвилл - условная стоимость деловых связей, «цена» накопленных нематериальных активов фирмы, денежная оценка неосязаемого капитала. - Прим. пер.)

Несмотря на то что слияния или поглощения - достаточно часто применяемый ме­ханизм стратегического развития, существует все же определенная закономерность. Так, компании, расположенные в Великобритании, используют его чаще, чем компа­нии, расположенные в Европе.

Широко используется этот механизм и в США. Последние статистические данные свидетельствуют о том, что число слияний и поглощений в мировой экономике увели­чивается, так как компании понимают необходимость укрупнения для обеспечения своей конкурентоспособности на мировом рынке.

В результате слияний и поглощений многие хорошо известные компании исчезли, однако появились другие, которые тоже успели хорошо зарекомендовать себя. Компа­ния Glaxo Wellcome, лидер мировой фармацевтической промышленности, появилась в результате поглощения

Рис. 4.3.1. Обшее число поглощений в Великобритании (Источник: Бюллетень Центрального статистического бюро. Лондон, 1993)

 

компании Wellcome компанией Glaxo в 1995 г. Гигантская продовольственная компания Diageo была создана путем слияния двух компаний -Guinness и Grand Metropolitan.

Однако не стоит считать, что в результате интеграции две организации обязатель­но объединяются друг с другом полностью. На практике многие укрупнения - это объединение одной компании с отделившейся частью другой компании.

Рис. 4.3.2. Общая стоимость поглощений в Великобритании (Источник: Бюллетень Центрального статистического бюро. Лондон, 1993)

Это означает, что одна компания приняла стратегическое решение выйти из данной отрасли или

 рынка и пытается максимизировать стоимость ресурсов, в

 

Рис. 4.3.3. Средняя стоимость поглощений и слияний в Великобритании на основе рыноч­ной стоимости (Источник: Бюллетень Центрального статистического бюро. Лондон, 1993)

 

которых она больше не ну­ждается. Причины разукрупнений компаний и продаж  дочерних компаний будут рас­смотрены в этом разделе позже.

Разукрупнение компаний

Что такое разукрупнение компаний?

Не следует считать, что бизнес-стратегии всегда направлены на укрупнение орга­низаций. Бывают случаи, когда компании стремятся стать меньше. Как и в стратегии роста, уменьшения размеров компании можно достичь путем внутренних сокраще­ний (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слив­шихся ранее компаний (противоположность процессу слияния).

Отторжение (отделение) части компании и разделение слившихся ранее компа­ний - это примеры разукрупнения компании как самостоятельного подразделения со своими менеджментом, структурой, работниками и т.д. В дальнейшем образовавшее­ся подразделение может быть продано единоличному покупателю (это будет погло­щение) или оно может котироваться на фондовом рынке как компания с ограниченной ответственностью.

Причины разукрупнения

Существует несколько причин, по которым компания может разукрупняться. Наиболее значимыми из них являются следующие:

1) малая активность данного участка (например, плохая прибыльность), что приводит к негативному синергизму;

2) изменение стратегической цели организации, для решения которой это подраз­деление не нужно;

3) малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части компа­нии;

4) данная часть компании является нежелательным придатком в процессе поглощения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;

5) необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;

6) уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;

7) необходимость провести прием, чтобы сгладить впечатление от враждебного (принудительного) поглощения, особенно если компания-поглотитель заинтересована главным образом в получении контроля над компанией - претенден­том на отторжение;

8) разукрупнение является частью программы «размельчения» компании (asset stripping), т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за целую компанию.

Кейс-анализ

Пример «размельчения» компании Hanson pic и SCM Group

Hanson pic. - компания, расположенная в Великобритании, которая до своего недавнего разделения имела свыше 600 дочерних компаний по всему миру. Будучи одной из самых крупных британских компании, Hanson в 1994 г. дос­тигла оборота 11 млрд ф. ст. Ее главной стратегией в течение ряда лет была по­купка «спяших» конгломератов, а затем их разукрупнение путем продажи ка­ждой дочерней компании отдельно в надежде, что общая сумма, полученная в результате этого разукрупнения, превысит цену, заплаченную за поглоще­ние. Следующий пример хорошо иллюстрирует этот процесс. В январе 1986 г. компания Hanson купила 100% акций американской ком­пании SCM Group. На момент сделки американская компания состояла из 1 7 компаний, работающих в разных областях (производство красителей, хи­микатов, продуктов питания, бумаги, машинописной техники и др.). Hanson, купив SCM Group, немедленно начала возвращать инвестированные в эту по­купку деньги, раскалывая компанию и распродавая ее по частям. Хронология событий такова: 1986 г. - Hanson покупает SCM за 930 млн долл.;

1986г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 935 млн долл.;

1987г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 28 млн долл.;

1988г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 266 млн долл.;

1989  г. - Hanson продает 52% акций одной бывшей компании SCM за 309 млн долл.;

1990  г. - Hanson продает бывшие компании SCM за 41 млн долл.

Общая сумма от распродажи бывших компаний SCM в 1990 г. составила 1,579 млрд долл. Учитывая, что стоимость покупки была равна 930 млн долл., Hanson получила прибыль по сделке в размере 649 млн долл. Уже этот шаг был достаточно грамотен с точки зрения бизнеса. Однако компания распродала не все. Одна компания - SCM Chemicals, находящаяся в Балтиморе и являющая­ся третьей в мире по величине компанией - поставщиком промышленного хи­мического препарата (двуокиси титана), - сохранилась. Только одна эта ком­пания способна ежегодно приносить прибыль свыше 350 млн долл. в год (без вычета налогов). {Источник: Hanson pic.)

Акционеры и разукрупнение

Самым распространенным способом корпоративного разукрупнения является ча­стная сделка между двумя компаниями, которая выгодна обеим сторонам. Продавец получает дополнительные средства и может их вложить в важные участки. Покупа­тель получает товар и рынок, что, по нашему мнению, способствует стратегической реализации.

Разукрупнение, как и интеграция, ставит своей целью достижение синергизма для акционеров. Не следует забывать, что бизнес-организации имеют собственников-акционеров, и роль директоров компаний, действующих от лица акционеров, состоит в том, чтобы соблюдать интересы акционеров и увеличивать их богатство. Если эта цель может быть достигнута путем продажи какой-то части компании, то именно этот вариант должен быть выбран.

Ценность разукрупнения для акционеров может быть проиллюстрирована приме­ром успешного раздела одной из компаний. В начале 1990-х годов совет директоров Британской химической мультинациональной компании ICI pic принял решение сконцентрировать свои усилия на производстве ряда конкретных химических препа­ратов. Это неизбежно означало, что те части компании, которые не встраивались в предлагаемую структуру, должны были быть отпочкованы. Некоторые части, на­пример заводы-посредники, целиком были предложены конкурентам, для которых готовый бизнес удовлетворял их ключевым целям.

То, что не удалось продать конкурентам, решено было отделить. Была создана са­мостоятельная компания, получившая имя Zeneca plc, которая выпустила на фондо­вый рынок акции с плавающим курсом, что было весьма выгодно для акционеров ICI plc. Фондовый рынок приветствовал колебание курса акций фирмы Zeneca plc, по­скольку было очевидно, что теперь компания может конкурировать на фармацевтиче­ском рынке самостоятельно, без обременительного имиджа дочерней компании, про­изводящей химические препараты. В последующие месяцы, прошедшие после разде­ления компании, стоимость акций ICI увеличилась на 75%, а акции Zeneca возросли на 400%.

Другие методы разукрупнения

Помимо отделения и разделения, существуют еще несколько методов разукрупне­ния. Рассмотрим два из них.

Отделение акций

Отделение акций схоже с разделением компаний в том смысле, что отделенная компания размещает акции на фондовой бирже. Однако при данной форме разукруп­нения продающая компания сохраняет свою долю в отделенной компании в виде акций, размер которой эквивалентен количеству акций, предлагаемых новой компа­нией на фондовом рынке. При таком раскладе отделение акций можно рассматривать как полуразукрупнение, потому что часть компании сохранена, но не как собственная дочерняя компания.

Решение канадской Thomson Corporation размещать акции туристической компа­нии Thomson в 1998 г. - пример подобного разукрупнения. В этом случае компания Thomson сохранила 20% акций новой компании в надежде получить прибыль от ак­ций, но при этом потеряла стратегический контроль над компанией.

 

Выкуп компании ее менеджментом

О выкупе компании ее менеджментом говорят в том случае, если компания - пре­тендент на отторжение или разделение продается руководству компании. Такой метод разукрупнения часто является взаимовыгодным для обеих сторон: для головной ком­пании, которая хочет отделения дочерней, и для руководства, которое располагает не­обходимыми навыками и умениями, чтобы отделенная компания успешно функцио­нировала.

Преимущества выкупа компании ее менеджерами сводятся к следующему.

1. Продающая родительская компания отделывается от второстепенной дочерней компании и получает за нее определенную цену, которую можно реинвестировать в главные сферы деятельности компании.

2. Отделенная компания выигрывает от того, что менеджеры, став ее собственниками, становятся ответственными. Когда управленческая команда занимает деньги, чтобы выкупить компанию, ее мотивация и ответственность достигают максимума. В некоторых случаях деньги для покупки предоставляются компа­ниями с венчурным¹ капиталом.

(¹ Венчурный капитал (от англ. venture - рисковать, риск) - рисковый капитал. Представляет собой форму финансирования процесса коммерциализации технико-технологических нововведений. - Прим.)

3. Если часть денег на выкуп компании предоставлена работниками этой компа­нии, организация выигрывает от того, что они становятся ее акционерами и за­интересованы в ее успехе, так как получают дивиденды по акциям и от роста цены на акции.

Заключение

Внутренний рост - наиболее распространенная форма стратегического раз­вития, так как большинство компаний используют именно ее. Определить сте­пень внутреннего роста в какой-либо конкретный отрезок времени достаточ­но сложно, потому что компании развиваются постоянно. Если две компании становятся одной, говорят об объединении.

Исторически британские компании использовали объединение чаше, чем дру­гие европейские страны. Однако в последнее время интеграция -достаточно

частое явление и в Европе. Практика показывает, что количество слияний уве­личивается, когда экономический цикл движется от спада к подъему, кроме того, в это период увеличивается и стоимость слияний. Несмотря на то что организация выбирает тот или иной способ своего разви­тия с учетом многих факторов, исследования показывают, что неудачи случа­ются. Причин неудач много, но, пожалуй, главной является отсутствие полной информации о компании - будущем участнике объединения и о ее среде. Стратегические альянсы - это объединения компаний на условиях полного слияния. Формы альянсов могут варьировать от неформальных до жестко рег­ламентированных соглашений, и успех объединения часто зависит от желания участников достичь целей альянса.

Разукрупнение осуществляется в том случае, когда головная компания хочет продать часть своего бизнеса, который не соответствует ключевым аспектам ее деятельности. Формами разукрупнений могут быть продажа активов второ­степенных дочерних компаний; разделение ранее слившихся компаний; час­тичная продажа акций компанией и выкуп компании ее менеджерами. Процесс интеграции регулируется законодательно. Деятельность британских компаний регулируется как национальными, так и европейскими законами. В Великобритании слияния и поглощения контролируются Управлением доб­росовестной конкуренции и Комиссией по монополиям и слияниям.

 

Введение

Для многих компаний, осуществляющих стратегическое развитие, качество в производстве является основным компонентом, способствующим конкурен­тоспособности. Аля тех фирм, которые стремятся выйти на международный уровень, особенно важен подход, получивший название «тотальный (всеоб­щий) контроль качества» (Total Quality Management)¹, т.е. вовлечение всей ор­ганизации в процесс достижения стандартов качества. В целях признания зна­чимости такого показателя, как качество, все промышленно развитые страны учредили свои награды за качество (Quality Awards). Эти награды являются важным стратегическим инструментом в производстве и завоевании положе­ния на рынке.

В данном разделе рассмотрим, как пришло понимание важности управления ка­чеством, и исследуем главные характеристики тех компаний, которые успеш­но осуществляют философию тотального контроля качества. Рассмотрим так­же основные награды за качество, которые учреждены некоторыми странами. И наконец, в разделе будут определены основные формы бенчмаркинга² и их достоинства.

(¹Следует заметить, что в популярной экономической литературе термин «Total Quality Management» переводится как тотальное (общее) управление качеством. Переводчики данного учебного пособия счи­тают, что точнее будет перевести этот термин как тотальный (общий) контроль качества. - Прим. ред.

² Бенчмаркинг (benchmarking) - внутрифирменная стандартизация качества, т. е. процедура уста­новления собственных стандартов работы компании в соответствии с концепцией всеобщего (тотально­го) контроля качества, основанная на знании состояния дел в лучших компаниях отрасли, к которой при­надлежит компания, а также в передовых компаниях в смежных отраслях во всемирном масштабе, мас­терства непосредственных конкурентов и/или предыдущих действий самой компании. - Прим. пер.

³ Business Excellence Model переводится также как награда «За деловое совершенство», «За бизнес-превосходство». Далее в тексте будем употреблять английскую аббревиатуру ВЕМ. - Прим. ред.)

 

Производственная деятельность в компаниях-победителях

Цели деятельности

Все успешные бизнес-организации имеют много важных целей, связанных с произ­водственной деятельностью, но чтобы добиться хороших результатов на этом этапе ценностной цепочки, необходимо выполнять следующие достаточно простые условия:

• Делай то, что нужно, и делай это хорошо, т. е. обеспечивай потребителя това­рами и услугами, которые ему нужны.

• Делай быстро, максимально сокращая время от получения заказа до его выполнения и доставки потребителю.

• Будь надежен, т.е. доставляй товары вовремя и соблюдай все договоренности по доставке.

• Будь гибким и реагируй на изменения, т. е. будь способен действовать в непред­виденных обстоятельствах или при изменившихся требованиях потребителя.

• Не завышай цену, т. е. предлагай товары и услуги по разумным ценам, сохраняя при этом прибыль. В некоммерческих организациях также демонстрируй высокое качество.

Основные положения

Производственная деятельность и производственная стратегия

Производственная деятельность компании - это ключевая деятельность в процессе получения добавленной ценности. Ее нельзя путать с оперативным уровнем, который соотносится со стратегическим уровнем (см. 1). Производственная деятельность - это деятельность, направленная на произ­водство продукции, которая отличает данную компанию. Так, для компании, производящей машины, производственная деятельность - это цепочка собы­тий, которая начинается с закупки стальных листов и заканчивается выпуском готовой машины, выезжающей за ворота предприятия. Для больницы произ­водственная деятельность охватывает все клинические отделы, как лечебные, так и хирургические, укомплектованные нянечками, врачами и другим меди­цинским персоналом.

Производственную деятельность не следует путать с иными видами деятельно­сти в других отделах компании, которые не участвуют в ценностной цепочке (отделы кадров и финансовые отделы).

Производственная стратегия, как и стратегия работы с персоналом или марке­тинговая стратегия, - это комплекс действий, реализуемых на оперативном уровне и направленных на достижение стратегических целей организации.

Основные положения

 

Виды запасов

Запасы - это материальные накопления, которые покупают, перерабатывают, а затем продают потребителю (если речь идет о производстве). Существует 3 вида запасов, которые различаются в зависимости от того, какая стадия про­изводственного процесса имеется в виду.

Сырье или комплектующие - это запасы в «сыром» виде. Сырье - это то, что покупается для переработки в производственном процессе. Незавершенное производство - это материалы в процессе производства. Конечный продукт - товары, которые прошли через весь производственный процесс и готовы к продаже.

Таблица 4.4.1

Факторы, рассмотренные в табл. 4.4.1, могут служить отправной точкой для компа­ний, которые занимаются производством товаров или услуг и собираются стать лиде­рами на своих рынках. Большинство организаций-победительниц, т.е. тех, которые имеют конкурентное преимущество в своей отрасли, пришли к выводу, что есть один фактор в производственной деятельности, который более важен, чем другие, - это ка­чество.

Качество

Что такое качество?

Многие ученые и специалисты-практики пытались дать определение понятию «качество». Сам факт наличия многочисленных определений этого термина свиде­тельствует о том, что выбрать какое-то одно как основное - достаточно сложная за­дача.

Говоря о качестве такого, например, товара, как машина, мы подразумеваем на­дежность, прочность конструкции, меры безопасности и т.п. Если речь идет о такой услуге, например, как оклейка обоями стен, мы, вероятно, будем говорить о других характеристиках, понимаемых нами как качество, - это окончательная отделка по­верхности, ровность краев, степень выровненности стен. Именно потому, что качест­венные критерии различаются в разных товарах, так сложно дать определение терми­на «качество».

Некоторые из наиболее известных теоретиков описывают «качество» через тер­мины «совершенство» или, более точно, «осознанное (ощущаемое) совершенст­во». Хотя качество разными людьми оценивается неодинаково, в общем мы можем определить качество как удовлетворение запросов или ожиданий потребителя. В табл. 4.4.2 приведены некоторые широко известные определения этого термина.

Таблица 4.4.2

Основные положения

Гуру качества

Гуру качества - это ученые, которые внесли свой вклад в вопрос управления качеством и чьи разработки способствовали значительным изменениям в организации деятельности компаний. Некоторые из них представлены в табл. 4.4.3.

 

 

Таблица 4.4.3

 

(¹ Just in time manufacturing («точно вовремя») - метод контроля за производством, при котором про­изводство компонентов, прием материалов, частичная сборка разрешены только при необходимости произвести конкретное количество конечной продукции. - Прим. пер.)

 

 

Проблема качества в историческом аспекте

Качество является предметом исследования с момента появления бизнеса. В тра­диционных ремеслах - таких, как кузнечное, портняжное дело, а также при содержа­нии гостиниц и др., ответственными за цены, доставку и качество своих товаров и ус­луг были сами ремесленники. На основании качества результата труда создавались репутации, которые, в свою очередь, способствовали формированию спроса на дан­ные товары и услуги и обеспечивали уровень прибыльности и благосостояния. Более удачливые мастера нанимали учеников и других рабочих. Качество обеспечивалось неформально и зависело от того, как каждый работник относился к своему делу. В Ев­ропе были учреждены гильдии ремесленников, основной задачей которых было пре­доставление соответствующей подготовки подмастерьям. Им присуждалась квали­фикация только тогда, когда они могли продемонстрировать соответствующее качест­во изделий. Во время промышленной революции в конце XVIII в. с введением машин и повышением объемов производства многие из этих традиций были утеряны. Вме­сте с тем широкомасштабное производство вызвало необходимость воспроизводства комплектующих, которые должны были быть изготовлены в соответствии с требова­ниями. Так появилось понятие «контроль качества».

В начале 1900-х годов Ф. Тейлор (Frederick W. Taylor) выступил с идеями научного ме­неджмента. Разбивая каждую работу на отдельные шаги, он научил работников выпол­нять простую механическую работу, которая являлась лишь частью общего производст­венного процесса. Повторяемость этой работы позволяла достичь высокой производи­тельности, что значительно удешевляло стоимость товаров. С помощью методов контро­ля качества специально подготовленные контролеры тестировали конечный продукт и определяли, насколько он соответствует предписанным характеристикам. Выявление дефектов позволяло исправлять их до того, как товары дойдут до потребителя.

Современное движение за качество

Однако лишь после Второй мировой войны, в 1950-е годы, началось движение за качество. Возрастающий спрос на товары и увеличение покупательной способности на Западе способствовали масштабному производству, что сказалось на качестве. В Японии во время восстановления промышленной базы обратились за помощью к менеджерам-консультантам. Работы д-ра Деминга и Дж. Джурана заставили япон­цев полностью пересмотреть отношение к проблеме качества.

Для сокращения неэффективных операций в производственном процессе были ис­пользованы методы статистического контроля. Много внимания уделялось не только технике контроля качества, но и менеджменту контроля. Фокус внимания сместился от выборочного контроля готовой продукции к способам профилактики (предупреж­дения) появления некачественной продукции. Менеджеры начали специально обу­чать и привлекать самих работников для решения проблем качества. Японцы создали новую культуру постоянного улучшения качества, где каждый работник считал, что он выполняет две задачи: создает товар и улучшает его. Этот подход получил назва­ние «кайдзен» (Kaizen).

Новая философия производства постепенно стала очень популярной, и благодаря ей к концу 70-х годов Япония стала доминировать в производственных отраслях. В 80-х годах остальной мир «проснулся» и осознал важность качества. Возникло по­нятие «тотальное управление качеством» (total quality management - TQM).

Основные положения

Философия кайдзен

Кайдзен - это культурно обусловленная философия постоянного улучшения качества, разработанная на японских предприятиях. Идея состоит в посто­янном, постепенном улучшении (изменении) продукции путем привлечения всех работников на всех участках. Как отмечает Имаи (Imai, 1986), эта един­ственная самая важная идея японского менеджмента - ключ к успеху Японии в конкурентной борьбе. Кайдзен - это философия, ориентированная на из­менения в самом производственном процессе с участием самих работников, постоянно ищущих способы улучшения своей работы, т. е. философия, со­гласно которой каждый участник производства участвует в соперничестве, необходимом для всестороннего самосовершенствования и совершенство­вания компании.

В некоторых компаниях формируют специальные кайдзен-команды, которые берут на себя ответственность по определению возможностей улучшения. Как правило, такая команда находит, тестирует и взвешивает идеи, касающиеся изменений. При любом выигрыше во времени в производственном цикле (даже если он оценивается в несколько секунд) идея внедряется в производст­во в качестве нового стандартного метода производства. Участие служащих в подобных командах всячески поощряется, их специально обучают различ­ным способам и методам решения проблем (так называемым инструментам качества).

Процесс обычно начинается с анализа всего производственного цикла и поиска тех участков, где можно улучшить. Очень важно, что каждый ра­ботник стремится внести свой вклад, а принятие идеи кайдзен является важным элементом организационной культуры. Работники имеют право экспериментировать и вносить небольшие изменения, иногда для этого им предоставляются небольшие бюджеты. Эта деятельность поощряется руко­водством, которое также предоставляет дополнительные ресурсы в случае необходимости, когда изменения, например, очень сложны и требуют тех­нической экспертизы, дополнительного финансирования или других меро­приятий.

Основные положения

Неэффективное производство

Неэффективное производство - это те составляющие производственного про­цесса, которые не создают ценности. На неэффективное производство затра­чиваются средства, но оно не создает прибавочной стоимости. Неэффективными могут быть:

1) сам производственный процесс (как результат плохой разработки);

2) обеспечение материалами (например, какого-то участка производственного процесса);

3) любые запасы, которые задействованы в производстве (следовательно, нельзя говорить о добавлении ценности). Сюда входят сырье, готовая про­дукция и незавершенное производство, т. е. частично готовая продукция, ожидающая своей очереди на каком-либо этапе производственного про­цесса;

4) запасы продукции, которые не прошли тестирование качества или во время производственного процесса, или по окончании его;

5) простой машин, т.е. время, в течение которого машины не работали в результате поломки или переналадки;

6) время и материалы, которые были потрачены на производство товаров, не пользующихся спросом и поэтому не распроданных.

Модель TQM Оукленда

Существует много моделей TQM. Одними из первых были работы специа­листов-теоретиков, которые пытались объяснить основные положения тотального контроля качества для менеджеров-практиков. Затем последовали другие работы, на­писанные бизнес-консультантами.

Модель Оукленда

Профессор Джон Оукленд разработал сравнительно простую модель, которая описывает основные характеристики TQM (рис. 4.4.1). По Оукленду (Oakland, 1993), TQM - это подход, обеспечивающий повышение конкурентоспособности, эффектив­ности и гибкости всей организации.

Роль производственного процесса

В центре модели Оукленда находятся производственные операции и цепочка «по­требитель-поставщик». Термин «потребитель» означает не только конечного потре­бителя; он также относится к так называемым цепочкам внутренних потребителей и поставщиков. Например, на заводе сырье поступает на склады от поставщиков и за­тем запускается в начальную стадию производственного процесса. После некоторой обработки оно поступает в другой отдел (который в данном случае является внутрен­ним потребителем), где снова проходит очередную стадию обработки. На каждой ста­дии добавляется ценность вплоть до момента, когда конечный продукт продается внешнему потребителю. Каждый оператор в этой цепочке является одновременно потребителем и поставщиком, каждый ответственен за удовлетворение запросов сво­его потребителя. Если этой ответственности нет, на каком-то этапе результатом может стать плохое качество, и тогда необходимо переделывать то, что было уже сделано. Строго следуя рабочему процессу и применяя свою квалификацию, на каждом этапе оператор должен обеспечить выполнение работы в соответствии с предписанными характеристиками.

Системы качества

Чтобы достичь согласованности в производственном процессе, в компании долж­на быть организована такая структура, которая доводила бы необходимые стандарты качества до всех работников. Для этого создаются управленческие системы, которые планируют, осуществляют мониторинг и контролируют все этапы деятельности. Бла­годаря использованию таких систем качества, как ISO 9000, обеспечивается постоян­ный уровень качества. Таким образом, потребитель уверен в качестве товара. Подоб­ные системы к тому же помогают организациям управлять внутренними и внешними процессами малозатратным и эффективным способом.

 

Рис. 4.4.1. Модель TQM Оукленда

Инструменты и способы достижения качества

С помощью системы качества можно не только определить проблемы, но и решить их. Недостаточно просто перекладывать ответственность за качество на плечи подчи­ненных. Чтобы работники могли определить и грамотно решить проблему, связанную с качеством, они должны быть обучены этому. Многие организации специально обу­чают своих работников определенным техникам и способам и поощряют их быть ак­тивными в процессе борьбы за качество.

Команды и организация

Для многих организационных структур четкое разделение уровня полномочий и ответственности очень важно (см. 4.2). Не менее важным, однако, является то, чтобы отделы и функции не были изолированы друг от друга, чтобы между ними не возникало барьеров. В современных производственных компаниях и в обслуживаю­щем секторе производственный процесс достаточно сложен и часто не поддается кон­тролю одним человеком. В этом случае коллективный подход (при котором работает вся команда или коллектив) имеет свои преимущества.

При коллективном подходе для решения сложных проблем используются совмест­ные знания и опыт. Команды, объединяющие людей из разных отделов, могут решать общие для них проблемы, а также проблемы внутренней политики. Работа в команде позволяет развить умения и навыки и часто более результативна, так как способствует улучшению морального климата, формирует чувство сопричастности к общему делу и принятию решений.

Готовность, культура и коммуникация

Достичь соответствующего качества (качества с первого предъявления) можно только при наличии преданных делу, мотивированных и лояльных работников, кото­рые хорошо подготовлены и достаточно образованы, чтобы выполнять требуемую ра­боту. Для этого необходимо соответствующее руководство, определение политики компании, тщательное планирование и обеспечение соответствующими ресурсами на каждом уровне. Менеджеры высшего звена должны продемонстрировать свою го­товность решать проблемы качества. На развитие культуры TQM обычно уходят годы, и все уровни менеджмента начиная с высшего должны демонстрировать эту культуру.

Бенчмаркинг

Что такое бенчмаркинг?

Одной из главных характеристик всех описанных выше шкал оценок является бенч­маркинг (определение бенчмаркинга см. в начале данной главы). Чтобы оставаться на лидирующих позициях, лучшие компании в большинстве отраслей постоянно ана­лизируют свою деятельность на предмет конкурентоспособности с другими успеш­ными компаниями. В докладе, опубликованном Конфедерацией британской промыш ленности (Confederation of British Industry - CBI), содержался анализ сильных сторон британских компаний. В заключение этого доклада говорится: «Наиболее мощным процессом, который любая компания может использовать и который дает быстрое, значительное и долговременное улучшение производительности, является процесс заимствования опыта лучших» (CBI, 1997).

Главным фактором успешного бенчмаркинга компании является анализ ею ре­зультатов своей деятельности и затем сравнение этих результатов в различных сферах деятельности других компаний-конкурентов. Если, например, в одной компании, принадлежащей той же отрасли, более низкий уровень потерь или более высокое ка­чество, чем в других, необходимо проанализировать, за счет чего это достигнуто. Используя бенчмаркинг, можно выделить опыт лучших и передать его другим ком­паниям.

Успешный бенчмаркииг базируется на том, что компании, работающие в одной отрасли, в определенной степени хотят сотрудничать и даже делиться информацией о своей производственной деятельности и ее результатах.

Виды бенчмаркинга

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Вначале это был достаточно простой процесс, затем он стал значительно сложнее. Менеджеры-консультанты разработали и опубликовали много различных подходов и методик. Для организаций, которые только собираются внедрять бенчмаркинг, опубликованная ин­формация является лишним подтверждением того, что существует много видов бен­чмаркинга. Как они появились? Какая форма бенчмаркинга лучшая?

Мы рассмотрим три вида бенчмаркинга: метрический (табличный), диагностиче­ский, операционный (см. рис. 4.4.3).

Рис. 4.4.3. Виды бенчмаркинга

 

На рис. 4.4.3 продемонстрировано, как увеличиваются ресурсы, усилия и затраты по мере продвижения от метрического бенчмаркинга к операционному. Внизу нахо­дится метрический бенчмаркинг, который может дать информацию о результатах дея­тельности сходных компаний и, возможно, очертить главных конкурентов, но малове­роятно, что он может предложить какие-либо идеи, связанные с улучшением деятель­ности компании. В лучшем случае он определит, отсутствие какого фактора влияет на результаты деятельности компании.

Далее находится диагностический бенчмаркинг, который требует немного больше усилий, однако определяет сильные и слабые стороны деятельности компаний. Если диагностический бенчмаркинг выполнен правильно, то можно определить те опера­ции, которые необходимо улучшить.

Операционный бенчмаркинг требует значительных ресурсов, усилий и времени, но организация, успешно применившая данный вид бенчмаркинга, будет вознаграж­дена, получив большие преимущества от внедрения опыта лучших компаний.

Метрический бенчмаркинг

Многие организации как в производственном секторе, так и в сфере услуг прибе­гают к данному виду бенчмаркинга как к средству непосредственного внутреннего и внешнего сравнения с другими организациями. Для этого приводятся метрики (таб­лицы) или цифровые данные, которые являются показателями деятельности компа­нии. Опубликовано много видов табличных данных, с помощью которых можно про­водить сравнения. Это, например, таблицы лиг, опубликованные государственными агентствами или общественными организациями, а также таблицы, публикуемые га­зетой Financial Times. В производственном секторе примерами могут быть публика­ции «О победителях в производственной сфере», издаваемые Министерством торгов­ли и промышленности (DTI, 1995), или справочник Университета Кренфилда «Management Today». Табличный бенчмаркинг часто используется для сравнения показателей внутри компании с использованием ключевых индикаторов результативности - таких, как производственные затраты, уровень укомплектованности штатом, ресурсы, затра­ченные на единицу продукции, уровень потерь и переделываемой продукции, обо­рачиваемость складских помещений и т.д. Однако эти индикаторы должны быть сопоставимы на каждом участке. Серьезным недостатком данного вида бенчмар­кинга является то, что если он и обнаруживает несоответствия в результатах дея­тельности двух компаний, однако никак не объясняет, как можно добиться лучших результатов.

Диагностический бенчмаркинг

В опубликованном в 1994 г. докладе, подготовленном консультантами IBM и Лон­донской бизнес-школой (Hanson, 1994) под названием «Made in Europe» («Сделано в Европе»), был предложен подход, с помощью которого можно измерять и сравни­вать компании в мировом масштабе. Инструмент, предложенный в этом докладе и на­званный PROBE (Promoting Business Excellence), стал в дальнейшем называться диаг­ностическим бенчмаркингом.

Основой этого метода стало сравнение сотен производственных компании в Европе. Тщательному анализу были подвергнуты производственная деятельность компа­ний и их результаты. Анализ показал, что хорошо организованный производственный процесс в значительной степени определяет результаты. За этим методом последова­ли другие, некоторые из них были разработаны для конкретных промышленных сек­торов.

Так, исследователи Newcastle Business School при университете в Нортумбрии раз­работали один из таких инструментов, называемый PILOT («Пилот»). Суть его в сле­дующем. Разным организациям (как в производственном секторе, так и в сфере ус­луг) рассылают анкеты, разработанные при использовании PROBE-инструмента и включающие 50 вопросов, касающихся производственного процесса и его результа­тов. Затем ответы на эти анкеты анализируются.

В свою очередь, после заполнения анкеты участвующие в опросе организации по­лучали обратную информацию, которая позволяла им сравнивать свои показатели с показателями других компаний данной отрасли. Оба анализа (PROBE-метод и PILOT-метод) еще раз подтвердили, что хорошо организованный производствен­ный процесс в значительной степени определяет результаты.

Операционный бенчмаркинг

Широко применяемая форма бенчмаркинга - операционный бенчмаркинг, ис­пользование которого дает наиболее ощутимые выгоды. При этом виде бенчмаркин­га внимание сосредоточивается на ключевых операциях, которые должны быть улучшены.

При проведении операционного бенчмаркинга важным является понимание того, что многие организации независимо от того, в каком промышленном секторе они функционируют, выполняют сходные функции, состоящие из похожих бизнес-опера­ций. Поэтому основное преимущество операционного бенчмаркинга состоит в том, что организации не нужно ограничивать себя только анализом компаний-конкурен­тов. Ведь большинство организаций, занимающихся бизнесом, выписывают счета-фактуры, собирают долги, нанимают служащих и т.п.; и эти показатели можно про­анализировать независимо от отрасли.

Бенчмаркинг можно расширить, включив партнеров из других областей, и это по­зволит наметить новые пути улучшения в целях повышения производительности в данном производственном секторе.

Операционный бенчмаркинг можно разделить на 4 этапа.

1. Понимание природы и сложности производственного процесса, который должен подвергнуться бенчмаркингу. Это требует тщательного определения каж­дой операции и оценки количественных параметров процесса.

2. Определение потенциальных партнеров, которые готовы осуществить бенчмаркинг. Однако это не простая задача, так как некоторые корпоративные куль­туры не склонны открываться внешним организациям.

3. Сбор данных и расчеты. Важно, чтобы операции сравнивались на основе принципа «подобное с подобным».

4. Внедрение изменений и перенос опыта лучших организаций на данную операцию. Это не всегда просто осуществить, так как культурные, демографические или технологические барьеры могут этому помешать.

Заключение

Борьба за качество прошла путь от простого инспектирования до культуры ориентации на потребителя, постоянного улучшения и превентивных систем. Всеобщий контроль качества — это целостный подход к производственному процессу, результатом которого является удовлетворение потребителей, ра­ботников и широкой общественности благодаря сильному руководству, ус­пешной стратегии, наличию мотивированных работников и эффективности производственных операций.В настоящее время в борьбе за статус компании мирового класса используют­ся награды за качество и различные шкалы самооценок за TQM. Бенчмаркинг, использующий модель переноса практики лучших компаний, -это мощное средство, позволяющее определить изменения, выделить из них главные и внедрить в производственный процесс те, которые ведут к улучшению.

 

Введение

Одним из наиболее важных моментов в реализации стратегии является опре­деление того, насколько деятельность компании широка с географической точки зрения. Некоторые компании работают исключительно в пределах сво­ей страны, другие - во многих странах, третьи - практически во всех регионах мира. Данная глава связана с ответом на два вопроса: «почему?» и «как?» На­пример, почему компании развиваются именно так и как они функционируют в этом режиме? Вопросы «почему?» рассматриваются в связи с факторами, ве­дущими к усилению интернационализации. Вопросы «как?» обсуждаются в связи с возможностями вхождения на рынок.

Основные положения

Многонациональные и транснациональные компании

Многонациональные и транснациональные компании имеют много общего: они обычно большие по размерам и инвестируют капиталы в одну или не­сколько зарубежных стран. Инвестирование в зарубежные компании может быть в форме частичного акционирования. Но, как правило, создаются дочер­ние компании, находящиеся в полной собственности инвестора. Различие между этими компаниями заключается в степени координирования иностранных инвестиций. Транснациональные компании, как правило, имеют высокую степень координации своих международных интересов. Обычно они имеют стратегический центр, который управляет глобальной деятельностью таким образом, что все составляющие работают в соответствии со стратегиче­ской целью, определенной центром.

Термин «мультинациональная компания» обычно означает международную компанию, чья деятельность не координируется стратегическим центром.

Основные положения

Экономия от масштаба и экономия на разнообразии

Экономия от масштаба означает преимущества, которые компания приобре­тает, когда увеличение объема выпуска выражается в снижении затрат на еди­ницу продукции. Хотя эффект от масштаба может проявиться на разных уча­стках ценностной цепочки, идею легче всего понять на примере покупки. Аля покупателя, приобретающего один предмет, он обойдется дороже, чем для компании, которая закупает этот товар оптом. Таким образом, компания, ко­торая покупает оптом (в силу своих размеров и структуры), имеет преимуще­ство над более мелкой организацией, которая покупает в меньших объемах, за счет эффекта от масштаба.

Экономия на расширении (экономия на разнообразии) сферы деятельности - это концепция получения выгод в одном товаре или рыночном секторе в результате деятельности, связанной с другим товаром или рыночным сектором. Например, исследования, связанные с космической программой NASA (один сектор), дали массу открытий в других областях, таких, как ткани, спецодежда для авиации. Организации, которые серьезно инвестируют в научные иссле­дования (например, фармацевтические компании), всегда нацелены на эконо­мию на расширении, стараясь осуществить «прорывы» в одном месте, чтобы получить выгоды в другом.

(¹ Экономия на разнообразии (economies of scope) - это выгоды, которые получает фирма, занимаясь несколькими связанными между собой видами деятельности. Эта экономия аналогична экономии от масштаба производства. Если последнее означает снижение издержек в результате увеличения однород­ной деятельности, то экономия на разнообразии, т. е. на расширении сферы деятельности, означает сни­жение издержек в результате распространения деятельности на смежные или связанные с основным

производством области.  Прим. пер.)

Эффект кривой обучаемости

Когда кривая обучаемости в производстве и маркетинге имеет крутой наклон, то компании, обслуживающие глобальные рынки, неизбежно получают большие выго­ды. Во многих высокотехнологичных отраслях и в обслуживающем секторе сущест­вует крутая кривая обучаемости, которая и приносит самые большие выгоды глобаль­ным компаниям.

 

Основные положения

Кривая обучаемости

Идея кривой обучаемости используется во многих сферах жизни, не только в бизнесе. Она описывает скорость, с которой человек или компания научают­ся выполнять конкретную задачу. Начальная точка отсчета - начало кривой -является самой важной частью. Чем круче начало кривой, тем быстрее науча­ются выполнять конкретную задачу. Кривая обучаемости имеет вид экспонен­ты, потому что уклон обычно уменьшается вдоль ее длины, тогда как время на осуществление этой задачи уменьшается по мере того, как выполняющие зада­чу подходят к ее завершению.

Когда преподаватель начинает проверять экзаменационные листы, он сначала должен познакомиться с вопросами и вариантами ответов. Наибольшее коли­чество времени уходит на первую страницу. После того как экзаменатор ус­ваивает все вопросы и ответы, он затрачивает меньше времени на проставле­ние оценок в каждой работе; на последние страницы уходит меньше всего вре­мени (рис. 4.5.2).

Рис. 4.5.2, а.  Крутая кривая Рис. 4.5.2, б.  Плавная кривая

обучаемости -                         обучаемости -

быстрый ученик                      медленный ученик

Эффективность ресурсообеспечения

Если в результате централизованного ресурсообеспечения, осуществляемого глобально, эффективность повышается, это, несомненно, приведет отрасль к гло­бализации. Компании, занятые в спортивном производстве и производстве модной одежды, получают выгоды от глобального ресурсообеспечения, так как в этом случае цены становятся минимальными, а стандарты качества повышаются максимально.

Благоприятная логистика

Если транспортные расходы составляют сравнительно высокую долю продажной стоимости, возникает желание сосредоточить производство на немногих, но крупных предприятиях. Если транспортные расходы незначительны, например, при производ­стве бытовой электроники, производство может быть сосредоточено в различных (или многих) местах, которые выбираются на основе других затратных критериев (та­ких, как стоимость земли или рабочей силы).

Национальные различия в расходах

Производственные расходы (материалы, рабочая сила и т.д.) различаются в каж­дой стране, что может, подобно благоприятной логистике, стимулировать глобализа­цию, так как страны с низкими производственными затратами будут привлекать вни­мание компаний для локализации своей деятельности в данном регионе. Многие ази­атские страны были выбраны центром производства из-за благоприятных затратных условий. Несмотря на то, что такие страны, как Таиланд, пострадали из-за девальва­ции национальных валют в 1997-1998 гг., они все же выстояли, потому что были вы­браны в качестве центров производства.

Быстроменяющиеся технологии и высокие затраты на развитие продукта

Жизненные циклы продукта сокращаются с увеличением скорости технологиче­ских изменений. В то же время затраты на исследования и развитие продукта во мно­гих странах увеличиваются. Эти затраты могут быть компенсированы только за счет высоких продаж на глобальных рынках. Национальные рынки не дают того объема продаж, который необходим, чтобы покрыть расходы на исследования и развитие продукта. Таким образом, отрасли (такие, как фармацевтическая и автомобильная) сталкиваются с быстроменяющимися технологиями и гиперконкуренцией, а также с высокими затратами на развитие. Чтобы обеспечить продажи, которые могут ком­пенсировать эти затраты, компании должны функционировать в условиях глобально­го рынка.

Внутренние методы развития

Внутренние методы основаны на том, что организация использует собственные ресурсы и возможности при осуществлении деятельности за границей. Она может экспортировать свою продукцию или создать производственные мощности за рубе­жом. Преимущества внутренних методов развития состоят в том, что компания полу­чает максимальную выгоду от продаж за рубежом, а также возможность полностью контролировать заграничное производство. Однако внутренние методы могут содер­жать и значительный риск, если знаний о стране и рынке недостаточно, а компания вынуждена будет идти на прямые инвестиции.

Основными внутренними методами развития рынка являются прямой экспорт и освоение производственных мощностей за рубежом.

Прямой экспорт

Прямой экспорт - это трансфер товаров и услуг, произведенных в стране вывоза, через национальные границы. Экспорт может осуществляться как посредством про­стой отправки товара, так и (в случае увеличения продаж) путем создания за рубежом торговых агентств. Таким образом, экспорт - это продажа за границу товара, произве­денного в стране компании-продавца.

Чтобы избежать негативных последствий прямого экспорта в силу ряда факторов (слабое знание местной специфики или отсутствие доступа к каналам распределе­ния), многие экспортные компании используют местных агентов или распределяют свою продукцию через систему розничной торговли.

Зарубежное производство или сборка

Компании могут либо производить, либо собирать свою продукцию за рубежом. Существует ряд причин для прямого инвестирования. Например, транспортные рас­ходы по доставке готового товара могут быть очень высокими, что никак не может стимулировать экспорт, или компания хочет воспользоваться преимуществами, свя­занными с местными затратными факторами. В некоторых отраслях прямое инвести­рование является способом обойти различные ограничения, установленные прини­мающей страной.

Внутреннее развитие может быть связано с созданием дочерней компании за рубе­жом. Это происходит в том случае, когда для родительской компании желательно иметь полный контроль за всеми зарубежными операциями, процессом принятия ре­шений и прибылью. Дочерняя компания может выполнять в полном объеме все опе­рации, как и головная компания, или может быть только производственной либо толь­ко маркетинговой компанией.

Внешние методы развития рынка

Внешние методы развития связаны с тем, что компания взаимодействует с други­ми компаниями принимающей страны. Эти взаимоотношения принимают форму аль­янсов либо совместных предприятий, слияний либо поглощений, франчайзинга (см. 4.3). Преимущества этих методов состоят в том, что они обеспечивают возможности осуществлять контроль (некоторые стратегии инвестирования предусматривают возможность осуществлять контроль со стороны родитель­ской компании).

Внутренние методы развития

Внутренние методы основаны на том, что организация использует собственные ресурсы и возможности при осуществлении деятельности за границей. Она может экспортировать свою продукцию или создать производственные мощности за рубе­жом. Преимущества внутренних методов развития состоят в том, что компания полу­чает максимальную выгоду от продаж за рубежом, а также возможность полностью контролировать заграничное производство. Однако внутренние методы могут содер­жать и значительный риск, если знаний о стране и рынке недостаточно, а компания вынуждена будет идти на прямые инвестиции. Основными внутренними методами развития рынка являются прямой экспорт и освоение производственных мощностей за рубежом.

Прямой экспорт

Прямой экспорт - это трансфер товаров и услуг, произведенных в стране вывоза, через национальные границы. Экспорт может осуществляться как посредством простой отправки товара,  так и (в случае увеличения продаж) путем создания за рубежом торговых агентств. Таким образом, экспорт - это продажа за границу товара, произве­денного в стране компании-продавца.

Чтобы избежать негативных последствий прямого экспорта в силу ряда факторов (слабое знание местной специфики или отсутствие доступа к каналам распределе­ния), многие экспортные компании используют местных агентов или распределяют свою продукцию через систему розничной торговли.

Зарубежное производство или сборка

Компании могут либо производить, либо собирать свою продукцию за рубежом. Существует ряд причин для прямого инвестирования. Например, транспортные рас­ходы по доставке готового товара могут быть очень высокими, что никак не может стимулировать экспорт, или компания хочет воспользоваться преимуществами, свя­занными с местными затратными факторами. В некоторых отраслях прямое инвести­рование является способом обойти различные ограничения, установленные прини­мающей страной.

Внутреннее развитие может быть связано с созданием дочерней компании за рубе­жом. Это происходит в том случае, когда для родительской компании желательно иметь полный контроль за всеми зарубежными операциями, процессом принятия ре­шений и прибылью. Дочерняя компания может выполнять в полном объеме все опе­рации, как и головная компания, или может быть только производственной либо толь­ко маркетинговой компанией.

Заключение

Целью глобальной стратегии является получение глобальных конкурентных преимуществ. Многие отрасли и рынки становятся глобальными частично в силу внешних факторов, частично благодаря собственным стратегиям. Гло­бальная стратегия, как и национальная стратегия, формируется на стержне­вых компетенциях самой компании. Однако глобальная стратегия также зави­сит от понимания того, какие аспекты отрасли и рынка, в которых функционирует компания, глобальны, а какие требуют локальной адаптации. Система факторов, ведущих к глобализации, предложенная Ипом (Yip, 1992), позволя ет менеджерам понять природу и степень глобализаиии применительно к их отрасли и на их рынках. Портер (Porter, 1986, 1990) подчеркивает важность глобальной конфигурации и координации видов деятельности в ценностной цепочке для достижения и сохранения конкурентных преимуществ. Ип (Yip, 1992) выдвигает идею «тотальной глобальной стратегии», чтобы объяснить, как можно развить стратегию с точки зрения ее всеобщности, глобальности. Описываются методы, с помощью которых компании могут развить глобаль­ную стратегию в других странах. Необходимо помнить, что глобальное бизнес-окружение очень динамично, и глобальная стратегия должна постоянно приспосабливаться и адаптировать­ся к изменившейся ситуации, если компания хочет достичь и сохранить конку­рентное преимущество. Используя механизмы анализа, предложенные в дан­ной главе, менеджеры смогут постоянно отслеживать и анализировать гло­бальное окружение и соответственно с этим вносить изменения в глобальную стратегию.

Введение

Деловая этика - это тема, которая наиболее часто обсуждается в современной бизнес-литературе. В этой главе рассмотрим данный вопрос. Начнем это обсу­ждение с введения в проблему, которую можно обозначить как взаимоотно­шения бизнеса и общества. В главе представлены точки зрения собственников и заинтересованных лип. Позиция заинтересованных лиц (ЗЛ) представлена как своего рода социальный контракт. Кроме того, обсуждаются способы классификации ЗЛ. Для понимания проблемы взаимоотношения бизнеса и об­щества используются работы Дональдсона и Престона (Donaldson and Preston, 1995). Природа интересов ЗЛ представлена через таксономию Кемпбелла (Campbell, 1997), очерчиваются стратегические позиции, которые компания может занимать в связи с социальными интересами. Наконец, обсуждаются способы, при помощи которых компания выполняет свои социальные обязан­ности.

Позиция собственника

Позиция собственника относительно взаимоотношений общества и бизнеса стоит на защите той точки зрения, что компании существуют исключительно для своих вла­дельцев (как правило, акционеров). В соответствии с этой точкой зрения, любое пове­дение компании, результатом которого является недополучение прибыли, надо рас­сматривать как воровство у акционеров, и оно неизбежно негативно скажется и на всех заинтересованных лицах (служащих, поставщиках и т.д.).

В одной известной статье, опубликованной в 1970 г., нобелевский лауреат профес­сор Милтон Фридман утверждал, что единственная обязанность совета директоров компании (которые являются юридическими защитниками интересов акционеров) -действовать таким образом, чтобы максимизировать уровень доходности акций соб­ственников компании. Капиталистическая система, в которой функционируют запад­ные экономики, зиждется в значительной степени на предположении, что инвестиции сделанные в виде акций (пенсионные и трастовые фонды), дадут хороший ре­зультат. Доход по акциям выражается в увеличении стоимости акций и размера диви­денда на одну акцию, что может быть достигнуто только за счет финансовой доходно­сти.

Сторонники теории собственника утверждают, что поскольку единственным мо­ральным долгом директоров является максимизация благосостояния акционеров, все иные виды деятельности компании, не связанные с получением прибыли, не должны быть в центре внимания заинтересованных лиц. Интеллектуальную основу этой точ­ки зрения на социальную ответственность можно найти еще в работах двухсотлетней давности.

Классическая экономическая теория Адама Смита (Smith, 1776) объясняет про­блему получения максимальных выгод для общества через экономический меха­низм - все люди и компании действуют свободно в собственных экономических инте­ресах. Принцип «невидимой руки», выдвинутый А. Смитом, показывает, что каждые человек и компания свободны от внешних влияний при принятии экономических ре­шений, стремясь к собственной выгоде, но естественным образом впоследствии все общество получает выгоду. Прибыльные компании стимулируют экономический рост в макроэкономике и повышают занятость. Увеличивающийся уровень занято­сти, в свою очередь, стимулирует покупательную способность, и компании вновь уве­личивают свои доходы. Если данный процесс происходит непрерывно, общество на­чинает процветать, и общий эффект является очень позитивным.

Пример.

Теория собственника и моя машина

Я владею машиной, и никому нет никакого дела до того, в каком она состоя­нии. Вы можете думать, что моя машина грязная, немодная, медленная, я за ней плохо слежу, но ваше мнение не имеет никакого значения, потому что ма­шина моя. Я заплатил за нее и, покупая, рискнул вложить мои кровно зарабо­танные деньги. Единственная задача машины - служить мне. Вы можете выра­жать свое мнение по поводу моей машины, но я совершенно спокойно могу не обращать внимания на ваше мнение.

Позиция заинтересованных лиц

Данная позиция зиждется на признании того, что все компании, как и люди, -это граждане общества. Принадлежность к обществу означает наличие опреде­ленных прав, которыми мы пользуемся, а также определенных обязанностей. Со­вершенно очевидно, что мы получаем от общества определенные блага - это граж­данский мир, свобода личности в рамках закона, право владеть собственностью и использовать ее и т.п. Взамен мы принимаем определенные обязательства - как юридические, так и  социальные. С точки зрения юридической, мы соглашаемся выполнять законы, платить налоги и уважать власть. С точки зрения социальной, большинство из нас понимает, что общество только тогда функционирует хорошо, когда все подчиняются определенным правилам общежития. Так, мы извиняемся, когда наступаем кому-то на ногу в коридоре; выражаем соучастие и успокаиваем тех, кто переживает тяжелые времена, и радуемся все вместе, когда у кого-то из нас хорошие новости.

Таким образом, все взаимообусловлено. Если мы хотим и впредь пользоваться со­циальными благами, мы должны выполнять определенные обязательства. Совершен­но очевидно, что бизнес-компании также пользуются благами общества. Они получа­ют денежный капитал и работников и рассчитывают на постоянного потребителя, по­мощь местных сообществ, поставщиков и т.п. Позиция заинтересованных лиц по по­воду отношений между компанией и обществом состоит в том, что если компании по­лучают блага вследствие хорошего расположения к ним общества, они взамен долж­ны выполнять определенные обязательства.

Данное предположение имеет далеко идущие последствия. По сути, эта теория ут­верждает, что акционеры - не единственные владельцы компании и поэтому являют­ся не единоличными получателями благ, которые компания предоставляет в результа­те своей деятельности. Поскольку акционеры являются лишь одной из заинтересо­ванных групп, они не единственные, кто имеет юридическое право влиять на страте­гические цели компании.

Пример.

Теория заинтересованных лиц и моя машина

Хотя я владею машиной и она служит в основном мне, у вас есть законное право делать комментарии по поводу ее состояния. Ваше право выражать свое мнение, а моя обязанность слушать эти комментарии основаны на ряде ключевых моментов. Во-первых, если вы вынуждены смотреть на мою машину, то ее не­аккуратный вид будет неприятен для Вас. Bo-втрых, если я плохо содержу свою машину, она может представлять определенную угрозу вам или вашей семье. Могут отказать тормоза, когда вы переходите дорогу, и она может наехать на вас. В-третьих, если вы захотите, чтобы я подвез вас на своей ма­шине, то из-за внутреннего беспорядка или грязи можете запачкать вашу одежду. И хотя юридически машина принадлежит мне, все эти моменты я учитываю при содержании своей машины и веду себя соответствующим образом.

Данную позицию можно описать обобщенным термином социальный контракт. Согласно социальному контракту социальные институты (такие, как правительства или компании) будут легитимны, если они постоянно корректируют свою политику и деятельность в соответствии с социальным мнением. Можно с уверенностью предположить, что именно на этом принципе основано избрание на демократиче­ских выборах тех партий, которые предлагают политику, соответствующую, по их мнению, устремлениям электората. Если же во время правления партии ее цели не отвечают интересам избирателей, то на следующих выборах она, скорее всего, не победит.

Основные положения

Социальный контракт

Теория социального контракта основана на признании того, что любой соци-альный институт существует в обществе через социальный контракт. Эта идея достаточно старая, мыслители XVII в. развили ее содержание достаточно под­робно. Английские философы Томас Хоббес (1588-1 679) и Джон Локк (1632-1 704) разработали эту теорию по отношению к правительствам и народу, кото­рым они управляют. В XX в. теория была модифицирована для объяснения взаимоотношений между крупными бизнес-организаииями и всеми заинтере­сованными лицами, на которые эти организации могут оказывать влияние (см., напр.: Ravis, 1971; Donaldson, 1982).

Сутью данной теории является обоюдная ответственность. Общество соглаша­ется признать полномочия мощного института только в том случае, если дан­ный институт будет действовать в интересах этого общества. Если же одна из сторон нарушает эти условия, контракт перестает действовать. Аналогично, говоря о взаимоотношении между компанией и заинтересован­ными лицами, можно утверждать, что между ними существует социальный контракт. Заинтересованные лица (скажем, работники, потребители и т.д.) фактически соглашаются поддерживать деятельность организации до тех пор, пока компания действует в соответствии с их ожиданиями.

Проблема, однако, в том, что компании не выбираются электоратом. Поэтому они действуют в соответствии с социальным контрактом таким образом, чтобы защищать интересы широкого круга заинтересованных лиц.

 

Заключение

В данной главе рассматривались вопросы, связанные с проблемами деловой этики и ответственности перед обществом. Обсуждались точки зрения собст­венников компаний и всех заинтересованных лиц на эти проблемы. Была про­анализирована природа интересов и озабоченности ЗЛ. В главе были также рассмотрены механизмы, с помощью которых компании решают социальные и этические проблемы.

 

 

Реализация стратегии и менеджмент

Введение

Процесс реализации стратегии начинается со сбора информации, полученной при проведении стратегического анализа. Затем собранную информацию ис­пользуют в качестве источника данных для выбора наиболее подходящего ва­рианта стратегии. Модель и методы выбора рассматриваются в 4.1.

Выбрав соответствующий вариант стратегии, компания должна изучить ряд вопросов, связанных с практической реализацией данной стратегии.

Во-первых, реализация стратегии предполагает реконфигурацию ресурсной базы организации. Достаточно ли у компании необходимых ресурсов, таких, как финансовые средства, соответствующий персонал, материальная база (за­пас товаров, земля, помещения и т. д.), а также интеллектуальных резервов (юридические права) для того, чтобы реализовать свою стратегию? В случае если каких-либо ресурсов не хватает, компания должна обеспечить себя ими (см. 4.2).

Во-вторых, организации необходимо преобразовать свою управленческую структуру и культуру таким образом, чтобы они способствовали достижению наилучших результатов. Может оказаться, что структура компании и ее куль­тура не отвечают поставленной задаче. В этом случае руководству компании понадобится произвести необходимые изменения (4.2).

В-третьих, реализация стратегии, как правило, влечет за собой внутренние из­менения, скажем, изменения в структуре и организационной культуре. Управ­ление внутрифирменными изменениями может оказаться самым сложным этапом в процессе реализации стратегии, поэтому в 4.2 этим вопросам уделяется особое внимание.

В-четвертых, иногда реализация стратегии влечет за собой изменение размера организации. Реализация стратегий, связанных с ростом компании, может быть достигнута путем внутренних и внешних изменений, иногда с помощью совместных предприятий. Эти виды стратегий, а также стратегии, связанные с уменьшением размера организации, обсуждаются в 4.3.

В-пятых, успешная реализация стратегии означает порой существенные изме­нения во взаимоотношениях компании с ее клиентами. Это ставит в центр внимания вопросы качества продукции. Производственные функции и каче­ство выпускаемой продукции становятся ключевыми аспектами стратегиче­ского процесса (см. 4.4).

В-шестых, одним из самых важных стратегических вопросов, влияющих на ре­зультаты деятельности организации, является степень ее участия в междуна­родных рынках. В большей степени это касается таких рынков, как нефтяной, фармацевтический, рынок воздушных перевозок, финансовый рынок, а также рынок профессионального образования. Вопросы международной стратегии рассматриваются в 4.5.

В-седьмых, реализация стратегии требует изучения того, каким образом данная стратегия затрагивает интересы внутреннего и внешнего окружения ком­пании. Социальные последствия деятельности компании и ее этическая роль в жизни общества будут детально рассмотрены в 4.6. И, наконец, важно помнить, что, осуществляя ту или иную стратегию, органи­зация способствует изменению окружающей среды. Вполне вероятно, что со времени проведения последнего стратегического анализа во внутренней и внешней среде организации могли произойти изменения. Это означает, что проводимая стратегия в данный момент больше не является адекватной. Таким образом, стратегический процесс никогда не бывает завершенным, он имеет непрерывный характер. На каждом этапе реализации своей стратегии органи­зация должна учитывать изменения в окружающей ее среде. Любые измене­ния, происходящие в окружении, вызывают переоценку стратегического выбо­ра, а следовательно, корректируют сам процесс стратегической реализации.

 

 

Оценка и выбор стратегий

Введение

Принятие решений никогда не бывает легким процессом. Чтобы сделать пра­вильный выбор, в любой ситуации прежде всего необходимо получить соот­ветствующую информацию. Таким образом, цель первого этапа стратегиче­ского анализа - предоставить менеджменту компании полную информацию о внутренних сильных и слабых сторонах организации и о ее внешних возмож­ностях и угрозах.

Следующий этап принятия решения связан с рассмотрением всех имеющихся альтернатив. Не обязательно, что самый очевидный выбор будет самым пра­вильным. По мере появления вариантов необходимо оценить каждый из них с помощью последовательно применяемых критериев. Задача этого этапа за­ключается в том, чтобы убедиться, что все варианты были тщательно изучены и оценены. И, наконец, стратегический выбор включает принятие решения, ос­нованного на оценке всех возможностей. В данном разделе все эти этапы будут рассмотрены.

 

 

Определение стратегических вариантов

Природа стратегических вариантов

В начале раздела следует напомнить, чем именно стратегические решения отлича­ются от оперативных. Данные термины встречались в разделе 1, который был посвяще­н сущности стратегических целей.

Стратегические решения принимаются на самом высоком уровне организации. Они связаны с решениями, имеющими значение для всей организации, ее позиции по отношению к продукту, ресурсным рынкам, конкурентам и макросреде. Таким обра­зом, решения стратегического уровня относятся к основным вопросам.

Оперативные решения связаны с вопросами о том, как наилучшим образом вы­строить внутренние структуры организации и управлять ими, чтобы добиться реали­зации стратегических целей.

Основные вопросы, которые рассматриваются на стратегическом уровне, как пра­вило, затрагивают три основные сферы:

1) решения, связанные с выбором продуктов и рынков (см. 2.4);

2) решения, связанные с генерическими стратегиями и масштабами (см. 3.3);

3) решения, связанные с ростом и развитием (см. 4.3).

Как правило, организации постоянно принимают решения по указанным вопро­сам. Не следует забывать, что стратегический процесс, как и любой процесс, непре­рывен. Стратегический выбор не является раз и навсегда определенным видом дея­тельности, как не являются таковыми стратегический анализ, реализация стратегии и стратегический менеджмент.

Компании, которые действуют в условиях быстро изменяющегося окружения, вы­нуждены принимать решения, связанные со стратегическим выбором, постоянно. Следовательно, вопросы, рассматриваемые в данной главе, заслуживают серьезного внимания.

Решения, связанные с выбором продуктов и рынков

Вопросы о том, какие выбрать продукты и рынки, являются чрезвычайно важны­ми, так как от их решения зависит не только уровень будущих доходов компании, но порой и сам факт выживания организации.

Существует несколько аспектов, которые организация должна учитывать при при­нятии решения относительно продукта и рынка.

Категории продуктов и категории рынков

Во-первых, компании необходимо принять решение, какие виды продуктов она со­бирается предлагать. Основная классификация продуктов была представлена в гла­ве 5. Она имела следующий вид:

• товары и/или услуги;

• потребительские и/или производственные товары;

• товары массового потребления, товары предварительного выбора и фирменные товары (Copeland, 1923).

При выборе рынков компания должна рассмотреть следующие моменты: их гео­графическое месторасположение, возможность участия в международных рынках, преимущества или риски, вероятные в результате сделанного выбора (см. 4.5).

Характеристики продукта

Во-вторых, должны быть приняты решения, связанные с характеристиками про­дукта. Сочетание свойств, которыми будет наделен продукт, повлияет не только на за­траты, связанные с его производством, но и на его рыночную позицию. Мы рассмат­ривали пять уровней свойств (или преимуществ) продукта, разработанных Котлером (см. 2.4). Включение или исключение какого-либо свойства отражается на любой из принятых стратегий.

Продуктовые и рыночные портфели

В-третьих, решения, связанные с выбором продуктов и рынков, должны включать вопрос о портфеле продуктов. Степень концентрации или, наоборот, уровень охвата рынков имеет важное значение. Широкий портфель (присутствие во многих секторах рынка данной продукции) дает возможность противостоять спаду в данном секторе, а также использовать преимущества других сфер деятельности компании. И, наобо­рот, узкий портфель позволяет руководству организации концентрировать свое вни­мание и развивать профессиональное знание в узкой сфере деятельности.

Вопросы, касающиеся жизненного цикла

И наконец, компания должна вынести еще одно решение, связанное с продуктами и рынками: решение о продолжительности их жизни. Интуитивно, конечно, можно было бы сказать, что особого внимания заслуживают продукты или рынки, достиг­шие периода зрелости или оказавшиеся в состоянии спада. Однако не менее важно постоянно создавать новую продукцию и разрабатывать новые рынки.

Решения, связанные с выбором генерической стратегии

Решения, принимаемые организацией относительно выбора генерической страте­гии, очень важны не только потому, что определяют конкурентное положение органи­зации, но и потому, что определяют, каким образом будет строиться внутренняя дея­тельность по созданию ценностной цепочки (см. 2.1 и 3.3).

Если, например, компания принимает решение следовать стратегии дифференциа­ции, то значение этого решения будет ощущаться во всех подразделениях организа­ции. Структура и культура компании должны быть перестроены таким образом, что­бы поддерживать генерическую стратегию. Характеристики продукта и его качество также будут отражать ее генерическую стратегию (см. 4.4). Подобным образом необходимо будет перестраивать ресурсную базу организации.

Если компания выбирает стратегию, направленную на снижение издержек, ей не­обходимо будет изучить все те же вопросы, хотя методы реконструирования ее внут­ренней деятельности могут быть иными.

Решения, связанные с ростом и развитием

Если не учитывать исключительные случаи, когда стратегический выбор не пред­полагает каких-либо изменений, реализация стратегии все-таки вызывает изменение размера организации. Если компания действует на убывающем рынке, изменение бу­дет происходить в сторону ее сокращения. Однако большинство развивающих страте­гий предназначены для роста компаний.

В связи с этим выделяют два типа стратегических решений. Первый тип решений предназначен для разработки главного курса развития компании (см. 3.3). Страте­гии такого типа соответствуют модели И. Ансоффа (Ansoff, 1987), и их не следует пу­тать с основными стратегиями Портера (Porter, 1985). Второй тип решений связан с механизмом реализации генерической стратегии развития (см. 4.3).

Генерические стратегии Ансоффа предусматривают развитие организации на но­вых или на уже существующих рынках. Механизмы роста могут быть внутренними (органичными) или внешними. Каждый выбор, направленный на развитие организа­ции, имеет свои преимущества и, кроме того, связан с определенным риском. Полный анализ возможных последствий предпочтительной стратегии проводится на стадии ее оценки и выбора.

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: