Различия наступательных и оборонительных инновационных стратегий

Характеристики стратегий	Стратегии
	Наступательные	Стабилизационные
Главная стратегическая цель
Положение в отрасли и на рынке
Условия осуществления
Виды стратегий
Затраты на исследование
Основные риски
Требования к персоналу

3. Изучите ситуацию и ответьте на вопросы.

 

Пример Какая стратегия предпочтительна для компании «Х-экстрим»? Компания «Х-экстрим» основана в 2002 году в городе N. Первый ее офис находился в здании магазина «Оружие», что вполне отвечало позиционированию фирмы как туристического агентства, специализирующего на направлении экстремального и активного отдыха. Так, в числе предложений компании были рыбалка в Кении и отдых в Беларуси  в стиле милитари с катанием на БТР, полосой препятствий и полевой кухней. Но через несколько месяцев стало понятно, что экстрим-направление слишком дорого для череповецких туристов и себя не окупит. Было пять заявок на охоту в Африке, но клиенты хотели уложиться в 1 тыс. долл. на человека, хотя такая поездка обходится в 2, 2-2, 5 тыс.долл. Люди часто интересуются, не организует ли компания походы или сплавы на два-три дня. «Х-экстрим» предлагает отдых такого рода в Беловежской пуще, но когда называет цену в 1500 тыс. руб., то клиентам это кажется дорого. Хочется на один-два дня и не дороже 500 тыс. руб. Спрашивают активные туры в Крым (пешеходный маршрут плюс несколько дней отдыха), но уложиться хотят в 3млн. руб. А подобные программы стоят 5 млн.  руб. И аналогичных заявок очень много. Постепенно компания стала «отрекаться» от экстрима и предлагать все больше стандартных туров: Турция, Египет, Кипр, Арабские Эмираты. Этим же стал заниматься и второй офис «Х-экстрима», открытый в городе NN. Но в N на 300 тыс. жителей приходится около 10-20 турфирм, а в NN на 1000 тыс.жителей – более сотни. И в большинстве своем они продают одинаковые направления и виды туров, что и понятно: одни и те же туроператоры формируют нередко очень схожие туры и продают их подряд всем турагенствам. Название компании тем временем все меньше отвечало изначальной задумке. Какой уж тут экстрим, когда значительная часть туров - стандартные «пляжные» варианты. Некоторых потенциальных клиентов это сбивало с толку: спрашивать в «Х-экстриме» путевку в Анталью мало кому приходило в голову. Другой вполне традиционный вид услуг - туры по Беларуси - компания предлагает с 2004 года. С появлением этой услуги недоразумений с названием возникло еще больше. Клиенты, вместо того чтобы узнать о компании подробнее, шли прямиком к конкурентам. Тем более что на рынке предложений в изобилии. Более того, практически все турагенства расположены в одном районе города, а нередко их несколько в одном здании. Прежде чем сделать окончательный выбор, клиент, естественно, обойдет их все. В своих поисках он может и не заглянуть  в «экстремальную» фирму. Но собственно экстрим, как признают в компании, они не всегда могут предложить за цену, которую готов заплатить клиент. Так, компания предлагает такой турпродукт, как прыжки с парашютом, но группа обычно набирается не более пяти человек. Сами прыжки достаточно дешевые, но людей надо туда отвезти, накормить… В итоге львиная доля стоимости закладывается на трансфер и прочее, а платить за подобный тур свыше 2 000 тыс. руб. уже желающих нет. Но когда в группе остается три-пять человек, то это индивидуальный, а не групповой тур. И здесь уже и в 2 000 тыс. руб. не уложиться. В 80% случаев публику из NNи N такие цены просто отпугивают. Сейчас компания работает по запросам: делай то, что закажут. В неделю заключается порядка 4-5 договоров в каждом из двух офисов. 25-30% заказов составляют заявки на семейный и корпоративный загородный отдых. Они же приносят примерно 60% всех доходов. Популярный вариант такого отдыха на выходные в среднем обходится в 700 тыс. руб. на человека. Раньше договориться с базами и пансионатами было сложно: компания только начинала работать на этом рынке, а им нужен был постоянный поток туристов. Теперь договоры с пригородными турбазами и владельцами коттеджей заключены. Помимо собственно места отдыха «Х-экстрим» представляет дополнительные услуги: может привезти лошадей для катания, проводит детские праздники, свадьбы, организует игры (например веревочный курс, зарницу, «последнего героя» и игры типа пейнтбола). Что касается остальных направлений, то примерно 35-40% заявок приходится на отдых за границей, еще 30-35% - на отдых и туризм в Беларуси и ближнем зарубежье (из которых только около 40% - профильный для компании экстрим). До 20% доходов компании получает от однодневных автобусных туров выходного дня (весной и осенью), еще 10-15% приносят ей отдых в Беларуси   и ближнем зарубежье. Собственно экстрим обеспечивает всего 2-8% прибыли. Сейчас в компании отмечают большой спрос на отдых в Беларуси, поэтому существует возможность заняться еще и этим направлением. С другой стороны, есть риск окончательно потеряться в нишах и услугах. «Х-Экстрим» не хочет быть одной из полутора сотен одинаковых компаний с идентичными предложениями. Оценка компанией рыночной ситуации.      Объем белорусского туристического рынка в 2010 г. такой:  экспорт туристических услуг составил 146, 7 млн. долларов США, что в 6, 8 раза больше, чем за аналогичный период 2005 года. Объем платных туристических и экскурсионных услуг, оказанных населению, составил 468, 7 млрд. рублей. При этом львиная доля спроса приходится на жителей больших городов. В отличие от столицы, где многие имеют возможность не экономить на отдыхе, в N и NN уровень доходов значительно ниже. А затраты на отдых всегда рассматриваются как расходная статья, экономить на которой можно и нужно. Путевка за рубеж здесь стоит, как правило, в пределах 450-500 долл., причем клиенты первым делом интересуются горящими путевками со скидкой. Но ведь горящие путевки – это те, что продаются за два-три дня до вылета, чтобы заполнить непроданные места, а в «Х-экстрим» клиент приходит в начале июня и интересуется, что у компании есть горящего на середину июля.   В настоящее время в штате компании «Х-экстрим» - только руководство и несколько менеджеров. Гиды, переводчики, курьеры и другие сотрудники работают на внештатной основе. Но экономия на зарплате и содержании офиса все равно не спасает: конкуренция дает себя знать. При этом рынок турагентств в регионе «довольно дружественный», цены приблизительно одинаковы, а разительных отличий между «ветеранами рынка» и рядовыми фирмами ни по размеру, ни в доходах нет. Помимо отсутствия явных лидеров, рынок характеризуется еще и высокой прозрачностью: конкурентная разведка практикуется широко, поскольку все конкуренты рядом. По сути дела, это даже не разведка: турфирмы иногда сами делятся друг с другом информацией, так или иначе все друг про друга знают (кто какие услуги представляет, по каким ценам и т.д.). Клиент порой приходит и говорит, в какие турфирмы обращался, и какие варианты ему предлагались и на каких условиях. Впрочем, полноценного анализа рынка и статистики его развития у компании нет. Основные источники данных – звонки и визиты клиентов. Однако тенденцию к консолидации в «Х-Экстриме» не могли не заметить. В процессе формирования две сети. Это значит, в ближайшие годы рынок структурируется, за счет консолидации усилится и конкуренция, что запустит процесс естественного отбора.

 

Вопросы:

4. Что мешает развитию компании, а что бы Вы назвали «активом турфирмы»?

5. Имеет ли смысл развивать направление «развлечения и приключения» на данном рынке? Каким образом компания может формировать спрос на это направление?

6. Какую стратегию следует избрать региональной туристической компанией?

7. Следует ли компании изменить свое название? Аргументируйте свой ответ.

 

4. Рассмотрите какую-либо проблему, стоящую перед предприятием социально-культурной сферы и туризма, разработайте комплекс мероприятий по ее решению в виде проекта, оцените продолжительность отдельных работ, их логическую взаимосвязь. Разработайте сетевой график и оцените продолжительность реализации всего проекта.

5. Рассмотрите проблему развития въездного туризма в Витебской области, стоящую перед предприятиями туризма, разработайте комплекс мероприятий по ее решению в виде проекта, оцените продолжительность отдельных работ, их логическую взаимосвязь. Разработайте сетевой график и оцените продолжительность реализации всего проекта.

6. Разработка сетевого и календарного графиков реализации инновации. Разбейте Ваш проект на отдельные работы, определите их продолжительность и исполнителей, постройте сетевой и календарный графики реализации проекта, определите критический путь.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться: