Стержневые концепции , или отличительные способности

Кэй (Кау, 1993) иначе объясняет стержневые компетенции, считая, что конкурент­ное преимущество основывается на отличительных способностях компании.

Отличительная способность может быть обусловлена репутацией фирмы, ее структу­рой (внутренние и внешние отношения), инновациями и стратегическими активами. Так, конкурентное преимущество компании Marks & Spencer объясняется тем, что она имеет репутацию фирмы, акцентирующей свое внимание на качестве и особых отношениях с поставщиками и покупателями. Marks & Spencer поддерживает в выс­шей степени обязывающие, но в то же время взаимовыгодные отношения со своими поставщиками. Она требует от своих партнеров высококачественную продукцию по разумным ценам и предлагает гибкие условия в обмен на очень крупные заказы. Ее отношения с покупателями строятся на принципах отличного обслуживания, возвра­та денег и обмена товаров по требованию покупателей, а также обеспечения высокого качества продукции. В итоге результаты деятельности Marks & Spencer намного пре­восходят результаты других компаний.

Стержневая компетенция является следствием уникального и отличительного подхода, который организация строит, развивает, интегрирует и применяет по отноше­нию к своим ресурсам и компетенциям. Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим показателям:

• фокусирование на покупателе - адекватно ли отражаются запросы клиентов?

• уникальность - возможно ли подделывание продукта, и если возможно, то как быстро?

• гибкость - возможна ли быстрая адаптация в условиях изменений на рынке от­расли?

• увеличение ценности продукта - в какой степени возможно увеличение ценности товаров или услуг?

• устойчивость - как долго можно сохранять превосходство на рынке?

Данные критерии можно использовать при сравнении компетенций со стержневы­ми компетенциями, особенно если возникает необходимость оценить потенциал пер­вых для создания новых стержневых компетенций.

Стержневые компетенции не следует рассматривать как постоянный фактор. Из­менения в технологиях и в самом обществе происходят с большой скоростью, по­этому стержневые компетенции должны постоянно адаптироваться к этим измене­ниям, при этом должны создаваться и новые. Хорошим подтверждением сказанно­му выше служит пример с компанией IBM. В 1980-е годы стержневые компетенции компании находились в сфере дизайна, производства, маркетинга и продаж персо­нальных компьютеров. Ценность этих компетенций была утрачена в конце 1980-х -начале 1990-х годов, когда конкурентам IBM тоже удалось развить свои компетен­ции в области дизайна и производства собственных компьютеров, добившись при этом снижения себестоимости производства. IBM не смогла вовремя адаптировать свои стержневые компетенции, поэтому они остались просто отраслевыми. Превос­ходство IBM на рынке было утрачено, так как компания не смогла удержать своего преимущества.

Результаты анализов

Задачами анализа ресурсов, компетенций и стержневых компетенций являются:

• понимание природы и причин возникновения частных стержневых компетенций;

• определение способов адаптации существующих стержневых компетенций;

• определение необходимости создания новых стрежневых компетенций;

• определение потенциальных источников стержневых компетенций, основанных на ресурсах и компетенциях;

• определение соотнесенности стержневых компетенций с запросами клиентов.

Ресурсы, компетенции и стержневые компетенции, безусловно, связаны с органи­зацией ценностной цепочки. Поэтому операционный анализ и исследование степени координации видов деятельности, направленных на развитие цепочки ценностей, приобретают очень важное значение.

Основные положения

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: