Стратегия ускоренного роста

Целью данной стратегии является наиболее полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста дол­жен продолжаться как можно дольше, так как именно на нем происхо­дит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосхо­дить рост продаж, а доля рынка приближается к запланированной. Однако на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапли­ваться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытка разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия переходного периода

Целью данной стратегии является проведение предприятием после периода ускоренного роста перегруппировки и перестройки своей деятельности для вхождения в новый цикл роста как можно в более ко­роткие сроки, не допуская периода длительной стагнации.

Данная стратегия предусматривает экономию и отказ от новых производств. Она предусматривает проведение глубокого анализа существующего положения дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий и перестройки системы управления.

Причем переход к стратегии роста может применяться в различных ситуациях:

• начало предпринимательской деятельности;

• молодая компания, борющаяся за свое выживание;

• одно продуктовое специализированное предприятие;

• диверсифицированное предприятие, где стратегия роста орга­низации в целом может поддерживаться стратегией роста по от­дельному виду продукта.

Именно поэтому стратегических альтернатив роста в хозяйствен­ной практике может быть предложено очень много. Мы рассмотрим базовые стратегические альтернативы, которые уже проверены в ре­альной практической деятельности в условиях рынка (табл. 4.2).

Таблица 4.2 Стратегия роста: базовые стратегические альтернативы

 

 

Стратегия стабилизации

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравни­вания объема продаж и прибылей с последующим их повышением, т. е. с переходом на следующий этап роста.

В зависимости от скорости падения (серьезности ситуации) пред­приятие в условиях рыночной экономики может использовать один из трех наиболее вероятных подходов:

• экономия с четким намерением быстрого оживления (случай а);

• сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быс­трое оживление (случай б);

• стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке (случай в).

Подход 1. Экономия

Стратегия экономии применяется в ситуации, когда предвидимый спад объема продаж и прибыли находится в поле зрения руководства предприятия или наоборот, начинается неожиданный быстрый спад объема продаж и прибыли. Цели стратегии: текущая — остановить падение, среднесрочная — начать процесс улучшения экономического состояния предприятия, перспективная — начать оживление в каче­стве начальной стадии цикла роста. Отметим, что стратегия экономии соотносится с циклом деловой активности, т. е. с состоянием, в кото­ром находится экономика страны в целом. Стратегия экономии имеет три фазы:

• ревизии затрат;

• консолидации;

• оживления.

Ревизия затрат. В течение этой фазы основное внимание руковод­ства предприятия связано с внутренними усилиями на быстро реали­зуемое сокращение затратной части продукции. Оно может достигаться за счет сокращения персонала и расходов на его содержание (осооен-но административного), сокращения расходов на НИОКР, сведения к минимуму затрат на маркетинг, накладных расходов, существенное сокращения товарных запасов и т. д.

Главным руководящим центром становятся экономические службы предприятия, которые разрабатывают программу жесткой эконо­мии для предприятия и его отдельных подразделений. Эта программа экономии может быть краткосрочной (рассчитанной на несколько месяцев) и долгосрочной, включающей в себя фазу консолидации. На данной фазе руководство должно принимать во внимание два важных обстоятельства:

• экономия не может быть популярна у персонала, поэтому воз­можны конфликты с профсоюзной организацией;

• программа жесткой экономии — это не самоцель, она должна рассматриваться как начальная фаза перехода к новому циклу роста, т. е. к увеличению объема продаж, прибыли и повышению производительности труда (улучшению экономического состо­яния предприятия).

Консолидация. В течение этой фазы предприятие должно опреде­лить время и скорость оживления экономической деятельности и ус­тановить совместную программу повышения прибыльности и совер­шенствования управления как второго этапа экономии затрат. Понятно, что время и скорость оживления зависят не только от внутренних возможностей предприятия, но и от внешних условий (цикла дело­вой активности и возможностей предприятия стабилизировать об­становку в условиях внешних возмущений). Обычно улучшение прибыльности выражается в виде конкретных, реалистичных крат­косрочных программ, детально проработанных для каждого подраз­деления предприятия.

На уровне предприятия задачи на данной фазе могут быть опреде­лены следующим образом:

• общее руководство — экономия на заработной плате работников (ее замораживание), дополнительных льготах, административных расходах; совершенствование системы управления;

• маркетинг Процесс целеполагания и организационная культура предприятия

 

 

Стратегия выживания

 

Стратегия выживания – отказ от прежних форм и методов хозяйствования и приспособление к новым условиям окружающей среды.

    Организационный компонент стратегии выживания имеет несколько иариантои:
1. Вхождение предприятия в вертикальные структуры (корпоративные группы), преобразованные из отраслевых структур управления или создаваемые заново. Они обычно помогают в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных связей между странами СНГ. Такие объединения создают собственные финансовые институты, оказывают лоббистское давление на правительство, центральный банк и т.п.
2. Создание различных горизонтальных объединений предприятий - акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей - соглашений между предприятиями о минимальном уровне цен.
3. Вариант, обусловленный прежним пассивным и иждивенческим положением предприятия или отсутствием возможности осуществления двух вышеприведенных вариантов, - пара-зитирование на государственной собственности: продажа сырья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в аренду помещений и т.п.
4. Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государственных чиновников, приобретение возможностей принимать гибкие хозяйственные решения (положительный аспект приватизации), осуществлять бесконтрольное руководство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный аспект приватизации).
5. Реструктуризация компании путем создания системы малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного общества.
6. Перепроектирование производственных и других бизнес-процессов на основе новых методов менеджмента. Все более популярным становится метод, называемый за рубежом «реинжиниринг».
Финансовая стратегия, с одной стороны, наследует привычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на правительство, стремясь получить уступки, льготы (например, добиваясь льготной стайки процента) при формировании финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются собственные усилия по упрочению финансового положения. Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансовые ограничения становятся определяющими при принятии основных финансовых решений.
Производственная стратегия нацелена в первую очередь на повышение технического уровня производства. Как отмечают специалисты, здесь сказываются своеобразная «инженерная этика» и понимание того, что снижение качества продукции в нынешних условиях недопустимо.
Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифицированных специалистов и предотвращение массовых увольнений и вызванных ими социальных волнений, которые могут повлиять на устойчивость положения предприятия.
В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен переход от упрощенных представлении и пассивных ожиданий менеджеров к пониманию сложного и многообразного характера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.

 

⇐ Предыдущая9101112131415161718

Поделиться: