Этапы процесса выбора стратегии

 

Руководитель в своей деятельности при рассмотрении стратегических предложений обычно опирается на свои представления об их воздействиях на тенденции в деятельности предприятия. Кратко эти представления можно сформулировать следующим образом: «не раскачивать лодку»; «плыть по течению»; «все новое – хорошо»; «создавать будущее постоянно».

При разработке стратегии опираются на один из двух подходов: «от прошлого к будущему» или «от будущего к настоящему».

Первый подход опирается на сложившиеся тенденции и закономерности, статистический прогноз будущего. Второй подход – это революционное изменение принципов деятельности предприятия, опирающееся на необходимость достижения сформулированных целей и достижения описанного состояния.

Стратегические решения отличаются спецификой. Большинство решений менеджера состоит в разрешении частных задач с ограниченным набором влияющих факторов. Стратегическое решение требует мгновенного переключения на другие правила анализа и выработки вариантов решения. Фактически необходимо приподняться и «изменить угол зрения».

Проведение анализа области деятельности и состояния предприятия выявляет круг проблем, стоящих перед коллективом, и некоторый набор способов их решения. Чтобы стать стратегией, этот набор должен превратиться в систему: все мероприятия должны быть согласованы по целям действий, ресурсам и времени. Мероприятия должны эффективно дополнять друг друга. Одновременно с разработкой стратегии производства происходит разработка поддерживающих стратегий для подразделений маркетинга, сбыта, проектирования.

Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

Понизить цены на продукцию.

Продавать товар через большее число магазинов.

Представить на рынок новую модель.

Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий:

- Ограниченный рост. Эту стратегию применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются от “достигнутого” и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию).

- Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем развития прошлого года.

- Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии придерживаются чаще всего крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях.

Каждая их вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

В общем виде процесс разработки стратегии фирмы можно представить в следующем виде (см. рис.2) [10, с 129]

Рисунок 2. Процесс разработки стратегического планирования.

Примечание: собственная разработка

 

Когда фирма работает несколько лет, у нее уже сложились такие основные ориентиры как: видение, миссия и цели. Поэтому процесс разработки стратегического плана начинается не с выработки этих основных ориентиров, а с анализа внешней и внутренней среды, т.е. сопоставления внешних угроз и возможностей с внутренними сильными и слабыми сторонами организации. Затем оценивается востребованность и происходит корректировка основных ориентиров фирмы, вырабатываются и оцениваются стратегические альтернативы, выбирается лучший вариант стратегии и формализуется в стратегический план. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия см. рис.3.

 

Рисунок 3. Процесс разработки стратегического плана для вновь созданного предприятия

 

Примечание: собственная разработка

Рассмотрим каждый из этапов процесса стратегического плана:

- 1. - 2. Миссия и цели организации:

Видение – руководящая философия бизнеса, обоснование создания фирмы,

идеальная картина будущего;

- то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях

Миссия – более конкретный ориентир, чем видение. Она имеет финишную черту, т.е. период времени, по истечению которого она должна быть выполнена. Она должна составлять на обозримый период времени. Миссия – это глобальная цель организации, повернутая лицом к потребителям.

В качестве миссии нельзя принимать максимизацию прибыли, так как прибыль организации – это ее внутренняя цель и отражает интересы только собственников фирмы. Содержание должно включать:

описание продукции или услуг, предлагаемых организацией на рынке;

характеристика рынка. Организация определяет своих потребителей, клиентов, пользователей.

цели организации, выражающиеся в терминах выживания, роста, доходности;

технология – характеристика оборудования и инноваций в области технологий;

философия бизнеса – базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

внешний образ организации, ее имидж перед партнерами, потребителями, инвесторами и другими контрагентами. В этой части фирма должна передавать то впечатление, которое она хочет произвести на внешний мир.

3. Оценка и анализ внешней среды:

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический анализ этап процесса стратегического планирования. Первым шагом в этом процессе является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

оценка изменений, которые воздействуют на разные аспекты реализации текущей стратегии;

оценка факторов, представляющих угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяют руководству быть готовыми к потенциальным угрозам.

Оценка факторов, представляющих дополнительные возможности для достижения общефирменных целей при соответствующей корректировке планов.

Грамотный анализ внешней среды дает для организации время для подготовки к использованию спрогнозированных возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три вопроса:

где сейчас находится организация?

где, по мнению руководства, должна находиться организация в будущем?

что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором она находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно объединить в семь областей факторов:

экономические факторы (текущее и прогнозируемое состояние экономики);

политические факторы (законодательные основы и тенденции их изменения, политическая расстановка сил сейчас и в будущем);

рыночные факторы. Например, на рынке товаров народного потребления: демографические условия, жизненные циклы различных изделий и услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли.

технологические факторы. Анализ технологических изменений во внешней среде может, по меньшей мере, учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг, успехи в технологии средств связи.

Международные факторы. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым ресурсам, деятельности иностранных картелей, изменения валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков. В свете выбранной стратегии конкурентов собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

- факторы конкуренции. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов.

Факторы социального поведения. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношение и нравы общества. К некоторым наиболее важным в настоящее время факторам М.Х. Мескон относит преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в сторону защиты прав потребителей.

4. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон:

Управленческое обследование представляет методическую оценку функциональных зон организации, предназначенную для определения того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также для выявления внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы связанные с внешними опасностями.

С целью упрощения в управленческое обследование предлагают включить пять функций: маркетинг, финансы, операции, человеческие ресурсы, а также культура и образ фирмы.

После проведения оценки внутренних факторов по степени силы и взвешивания их по степени важности, руководство определяет зоны, которые требуют немедленного внимания, зоны, которые могут подождать, и те зоны, на которые можно опираться, чтобы воспользоваться возможностями во внешней среде.

5. Выработка и анализ стратегических альтернатив:

При выработке и анализе стратегических альтернатив зачастую пользуются различными методологическими приемами: матрица БКГ; SWOT-анализ; Матрица Мак-Кинси. В рыночной экономике существуют три направления формирования стратегии:

- достижение лидерства в области минимизации издержек производства;

- специализация в производстве определённого вида продукции;

- фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий фирмы на этом сегменте.

6. Выбор стратегии:

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют разнообразные факторы. Некоторые из них:

риски (в том числе изменений рыночной ситуации, ответной реакции конкурентов на вашу стратегию и т.д.);

опыт прошлых стратегий. Часто бессознательно или сознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

приоритеты инвесторов (владельцев). На что готовы выделять деньги инвесторы, каковы цели сегодняшних владельцев по отношению к предприятию и как избавится от притязаний нежелательных владельцев – ответы на эти вопросы прямо влияют на выбор стратегии.

Фактор времени. (Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к краху организации)

Одним из способов выработки стратегии развития предприятия является метод СВОТ-анализа. Его название связано с первыми буквами английских слов: S – сильные, W – недостатки, О – возможности, Т – угрозы. Метод состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации, определении ее сильных сторон, недостатков, возможностей и угроз.

Например, к сильным сторонам деятельности предприятия могут быть отнесены устойчивые связи с потребителями и поставщиками, размер производственных мощностей, малая доля расходов на оплату труда в общей сумме затрат, наличие технологических ноу-хау. Недостатками предприятия могут быть высокие накладные расходы, неэффективная система управления, устаревшая техника, морально устаревшие виды продукции, высокие транспортные расходы. Возможностями предприятия могут оказаться законодательная поддержка федерального или муниципального правительства, интерес инвестиционных фондов, неудовлетворенность сектора потребительского рынка. К угрозам в деятельности предприятия можно отнести действия конкурентов, изменение налоговой системы, инфляцию, банкротство поставщиков и покупателей.

На основании СВОТ-анализа разрабатывается стратегия деятельности предприятия, ориентированная на использование сильных сторон и возможностей, компенсирующая недостатки и снижающая угрозы.

7. Реализация стратегии:

Разработанная стратегия должна быть подкреплена механизмом реализации. Это может быть жесткая авторитарная схема, предусматривающая утверждение стратегического плана в виде документа, концентрацию усилий менеджеров на выполнении конкретных задач, жесткую ответственность руководителей подразделений. Современные подходы к реализации стратегии основаны в понимании необходимости и поощрении предприимчивости большинства персонала. В этом случае понимание условий существования фирмы способно вызвать большое число разнообразных эффективных проектов и предложений.

Стратегическое планирование приобретает смысл только тогда, кода оно реализуется. С целью реализации той или иной стратегии руководство организации обычно вырабатывает тактику, политику, процедуры и правила поведения в той или иной ситуации. По своей сути тактика, как бы является краткосрочной стратегией, позволяющей добиться промежуточных целей выбранной стратегии. Рассмотрим некоторые характеристики тактических планов:

тактику вырабатывают в развитие стратегии;

в отличие стратегии тактика обычно вырабатывается на уровне руководства среднего звена;

тактика рассчитана на более короткий срок, чем стратегия

в то время как результаты стратегии не могут быть полностью обнаружены в течение нескольких лет, тактические результаты, как правило, проявляются достаточно быстро и легко соотносятся с конкретными действиями.

Дополнительным ориентиром, призванным избежать дезорганизации в стратегии и тактике, выступает политика. Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. По словам Штейнера и Майнера: « Политику можно представить в качестве «кодекса законов», который определяет в каком направлении могут осуществляться действия... Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать». При выработке политики, необходимо помнить, что политика должна обязательно оставлять определенную свободу для выбора оптимальных решений в тех или иных ситуациях.

Одной из основных задач экономической стратегии является наиболее эффективное распределение ресурсов. Планы помогают распределять действия, относящиеся к использованию ресурсов, по направлениям, которые, по мнению руководства, способствуют достижению целей. Однако в планах часто остаются нерешенными фундаментальные вопросы - какие именно ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решать данные вопросы, используются бюджеты. Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. - 8. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с ранее поставленными целями. Фактически это оказывается обратной связью в последовательности управленческих решений. Эффективность процесса оценки достигается прежде всего его регулярностью и системностью. При оценке стратегии необходимо ответить на пять ключевых вопросов:

• является ли стратегия совместимой с возможностями организации;

• укладывается ли стратегия в допустимое представление о риске;

• имеются ли ресурсы для реализации стратегии;

• учитываются ли внешние опасности;

• является ли стратегия лучшим вариантом использования ресурсов фирмы. Укрупненными показателями оценки стратегии являются: повышение производительности труда; улучшение качества продукции и услуг; увеличение прибыли; расширение рынка сбыта продукции; освоение новых видов продукции; экономия расходов; увеличение дивидендов.

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться: