Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

Содержание

 

Введение

Глава 1 Трудовой коллектив

1.1 Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

1.2 Трудовой коллектив и его особенности

1.3 Этапы развития трудового коллектива: управленческий аспект

Глава 2 Эффективная команда

2.1 Формирование команд

2.2 Управленческие команды и их формирование

2.3 Эффективность команд

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

Задачи:

• рассмотреть термины трудового коллектива и эффективной команды;

• выявление основных командообразующих признаков;

• определение параметров командной эффективности, факторов, повышающих или снижающих эту эффективность;

• вычленение этапов формирования эффективных управленческих команд в организациях;

• выработка практических рекомендаций по использованию технологий формирования эффективных управленческих команд.

 

Глава 1 Трудовой коллектив

 

Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

 

Трудовой коллектив — это особая социальная общность, объединяющая людей, осуществляющих совместную трудовую деятельность в рамках трудовой организации. Он составляет социальную основу стабильных, устойчиво функционирующих и способных к развитию трудовых организаций.

С точки зрения Г. Олпорта трудовой коллектив — все граждане, участвующие своим трудом в деятельности предприятия (организации) на основе трудового договора.

С точки зрения И. Штайнера трудовой коллектив - коллектив, в котором работники получают возможность включаться в трудовой процесс. Различают первичные, вторичные, формальные и неформальные трудовые коллективы.

С точки зрения К. Роджерса трудовой коллектив - группа людей совместно занимающихся трудовой деятельностью для достижения конкретной цели.

С точки зрения Эрика Ларсона коллектив - социальная организация, характеризующаяся совместной социально значимой деятельностью.

С точки зрения У. Голдинга коллектив - группа совместно работающих лиц, в которой люди взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под его влиянием.

С точки зрения А.В. Петровского коллектив - группа объединенных общими целями и задачами людей, достигшая в процессе социально-ценной совместной деятельности высокого уровня развития.

По составу коллективы бывают:

- гомогенные (однородные);

- гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования и проч.

Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи.

По структуре:

- функциональной (на основе разделения труда и определения производственных задач каждого);

- политической (в соответствии с принадлежностью к тем или иным группировкам);

- социально-демографической (по полу, возрасту, образованию, квалификации и проч.);

- социально-психологической (в соответствии с симпатиями и антипатиями);

- поведенческой, определяемой активностью и проч.;

- мотивационной (в зависимости от движущих факторов поведения).

По статусу:

-официальные например персонал организации или подразделения, оформлены юридически и действуют в рамках правового пространства).

- неофициальные базируются на нигде не зафиксированном, а то и не объявленном желании людей сотрудничать друг с другом и реальной практике такого сотрудничества.

По характеру внутренних связей:

- формальные предписываются заранее

- неформальные складываются спонтанно, сами собой.

Исходя из сроков существования:

- временные, предназначенные для решения разовой задачи

- постоянные.

По размерам:

- малые; члены поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты;

- большие; каждый выполняет широкий круг обязанностей.

Основными параметрами трудового коллектива, от которых зависит эффективность трудовой организации, являются такие показатели его состояния, как: сплоченность, стабильность, уровень квалификации и образования, трудовая и общественная активность его участников, роль в общественной жизни более широкой социальной общности. Трудовой коллектив складывается на основе и в процессе достаточно продолжительных взаимодействий и отношений между членами трудовой организации, обусловленных совместным участием в едином производственном и социальном процессах.

Важной характеристикой трудовых организаций, влияющей на формирование и развитие их трудовых коллективов, является способ их возникновения (происхождения). Трудовые организации могут возникать двумя основными путями: 1) в результате личной инициативы, на добровольной основе, в силу внутренних частных целей и мотивов; 2) по внешней инициативе: согласно решению какого-либо государственного ведомства, руководства корпорации, собрания акционеров компании, другого собственника. Отмеченные различия в происхождении организаций важны потому, что они обусловливают способы регулирования трудового поведения их работников. Регулирование трудового поведения сотрудников организации происходит на основе общесоциальных и частносоциальных, т.е. узкогрупповых, норм, которые «приспосабливают», «подстраивают», «подчиняют» себе нормы трудового взаимодействия, доминируют над ними в трудовом процессе, прямо влияя на организацию производства. Подобный способ организации и регулирования трудового поведения весьма распространен и характерен для большинства вновь создаваемых фирм. Современные трудовые организации, как правило, проектируются на основе уже существующих, относительно стандартных проектов. При этом процесс проектирования и сам проект охватывают не только производственно-техническую и коммерческую (экономическую) сторону функционирования организации, но и социальную. [5, 174]

Глава 2 Эффективная команда

 

Формирование команд

 

Сегодня гораздо большее количество руководителей понимают необходимость командного взаимодействия наряду с индивидуальными действиями - для себя и других структур в организации. Есть также большая озабоченность понимание необходимости гибкого подхода к менеджерским функциям. Все большее количество руководителей сегодня могут применять командный подход с уверенностью, которая базируется на собственном опыте и успехе.

В русском языке слово «команда» имеет два базовых значения: приказ и специфичная группа. В социологии используется именно второе значение.

По «Словарю русского языка» Ожегова команда - это: 1) Отряд, воинское подразделение; 2) Личный состав, экипаж судна; 3) Спортивный коллектив во главе с капитаном; 4) Группа связанных чем-нибудь людей, чьё-нибудь окружение.

Энциклопедическое определение: команда (франц. commande, от позднелат. commando — поручаю, приказываю) - временная или постоянная воинская организация численностью от 3 человек и более, предназначенная для выполнения определённых обязанностей по службе или каких-либо работ.

Все имеющиеся на сегодняшний день толкования термина «команда» разделяются на две части. Одна — это определения слова «команда» через её внешние проявления, через её описание. Вторая часть - структурные определения, обозначающие внутреннюю суть этого объекта.

К первым можно отнести такие определения:

Команда - в широком смысле - трудовой коллектив с высоким уровнем сплоченности, приверженности всех работников общим целям и ценностям организации.

Команда - основа организации. Можно охарактеризовать команду как определенную группу. Однако команда больше, чем группа.

Команда – небольшое количество людей с комплиментарными навыками, которые привержены общим намерениям, эффективным целям и общему подходу к работе, в рамках которого они считают себя взаимоответственными.

С точки зрения Кейси - команда социальная группа, в которой неформальные отношения между ее членами могут иметь большее значение, нежели формальные, а действительная роль и влияние конкретной личности не совпадать с ее официальным статусом и весом.

Эффективность команд

 

" Создание эффективной команды" - это уникальная возможность сформировать отношения, полные доверия, повысить уверенность в себе, преодолеть страхи, принять новые вызовы, укрепить взаимные связи.

Эффективную команду можно охарактеризовать общепринятыми критериями эффективности любой организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику.

Согласно мнению Douglas MeGregor, рассматривавшего качественные характеристики эффективности функционирования команд, эффективной можно назвать такую команду, в которой: неформальная и расслабленная атмосфера; задача хорошо понята и принимается; члены слушают друг друга; присутствует обсуждение, связанное с задачей, в котором участвуют все; люди выражают как свои идеи, так и чувства; конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей; группа осознает, что делает; решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.[9, 55-58]

С точки зрения W. French и С. Вell, когда удовлетворяются данные, условия, команда, с одной стороны, успешно выполняет свою миссию, а с другой стороны, удовлетворяет личные и межличностные потребности своих членов.

Формирование команд. Формирование команды является одним из уровней организационного консультирования. Существует три уровня про ведения процессов формирования команд:

1. Индивидуальное консультирование, т.е. управление трудными проблемами, возникающими в результате существования в организации.

2. Непосредственно формирование команды. Активное командное включение в планирование организационных изменений' (команда определяется как группа людей более двух человек, которые динамично взаимодействуют, зависимы друг от друга и направлены в сторону общей цели (миссии)). Каждый представитель команды имеет определенную роль, занимает определенную позицию и выполняет определенную функцию в команде.

3. Построение межкомандных взаимоотношений. В организации может существовать несколько отдельных и независимых групп, из которых необходимо сформировать команды. В этом случае оргконсультирование направлено как на процесс формирования команд, так и на налаживание взаимосвязи между ними.

Для проведения процесса формирования команды необходимо воспользоваться услугами консультантов, специализирующихся на осуществление такого рода деятельности. Задача консультанта - помочь группе понять собственные процессы, развивая и совершенствуя групповые навыки и умения.

Dyer описал индикаторы, которые позволяют членам команды, руководству или консультантам убедиться, что команда нуждается в определенной активности по формированию: неограниченное господство лидера; воюющие подгруппы; неравное участие и неэффективное использование групповых ресурсов; жесткие или нефункциональные групповые нормы и процедуры; наличие ригидных защитных позиций; отсутствие творчества при решении проблем; ограниченная коммуникация; избегание разногласий и потенциальных конфликтов.

Наличие этих условий снижает способность команды работать вместе в направлении коллективного разрешения проблемных ситуаций. После осознания наличия проблемной ситуации группа нуждается в установлении процедуры, направления или плана действий по снижению негативных условий. М. Beer различал четыре основных подхода к формированию команды: целеполагающий (основанный на целях), межличностный (интерперсональный), ролевой и управленческой решетки. Первые три подхода М. Beer считал основными способами формирования команд (табл. 4). Команды можно разделить на два класса по своему типу: одни - постоянные «рабочие» команды, имеющие опыт совместной работы и состоящие из лидера-руководителя и подчиненных; другие - специфические только появившиеся, заново созданные благодаря организационным структурным изменениям, слияниям, задачам.

 

Основные подходы к формированию команды.[1, 44]

Целеполагающий подход (основанный на целях)	Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов
Межличностный подход (интерперсональный)		Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.
Ролевой подход		Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей
Проблемно-ориентированный		Вullег выделил еще один подход к. формированию команды - через решение проблем, который он определил как заранее спланированную серию по фасилитации процесса (с участием третьей стороны - консультанта) с группой людей, имеющих общие организационные отношения и цели. Содержание процесса включает в себя последовательное развитие процедур решения командных проблем, и затем достижение главной командной задачи. Он предполагает, что наряду с наработкой такого умения у всех членов команды активность по ее формированию должна быть также сфокусирована на выполнении основной задачи, межличностных умениях, а также она может прояснить функционально-ролевые соотнесенности.

 

Обычно формирование команд протекает по четырем направлениям: диагностика; достижение или выполнение задачи; командные взаимоотношения; командные процессы формирования команды. R. и L. Кillmаn выделяют следующие обозначения стадий: вход в рабочую группу (сбор данных); диагностика групповых проблем; подготовка решений и составление плана действий (активное планирование); осуществление плана действий (активный процесс); мониторинг и оценивание результатов. Рассмотрим способы реализации каждой стадии в процессе формирования команд.

Вход в рабочую группу. Существует несколько способов для вхождения в команду с целью собрать данные и провести диагностику: встреча консультанта с командой без руководства; оба - и консультант, и руководство присутствуют на первой встрече; руководство само проводит первую встречу по формированию команды - без присутствия консультанта после получения от него определенных инструкций. Предпочтительно, чтобы первоначальное усилие в формировании команды было успешным, даже если оно незначительно. В этом случае руководство и члены команды будут исполнены мужества продолжать начатое. Однако главная цель формирования команды - достигнуть того, чтобы команда сама эффективно справлялась и управляла своими проблемами.

Этот процесс может быть значительно растянут по времени.

Нередко обнаруживается, что основная проблема, которая препятствует команде эффективно работать, - сам босс или менеджер. Если он не осознает этого, тогда ситуация становится особенно трудной, пока члены команды не вступают в конфронтацию с ним относительно разрушительных последствий его или ее управленческого поведения. Если решение этой проблемы избегается в процессе формирования команды, то остальные акции по процессу будут совершенно бесполезны, так как главная тщательно замалчивается.

Диагностика групповых проблем. Цепь диагностической встречи провести общую критику эффективности деятельности команды с целью рассмотреть следующие общие и специальные вопросы типа: «Куда мы идем? » И «Как мы собираемся это делать? ». Необходимо также представить (определить) существующие проблемы в такой форме (таким, образом), чтобы они могли быть проработаны. В ходе совместной работы определяются самые важные (актуальные) командные проблемы. Работая с ними, группа может достичь нового равновесного состояния, которое устанавливает более высокий уровень личного участия и общекомандного климата.

Подготовка решений и составление плана действий. Обычно групповая дискуссия развертывается особенно активно, когда членов команды спрашивают, как они считают, что может быть сделано для того, чтобы решить их групповые проблемы. При четком определении проблемы решение вырабатывается в ходе установления консенсуса и отбора одного или более способов выполнения.

Осуществление плана действий (активный процесс). Цель проведения процессов формирования команд - улучшение эффективности командной деятельности через отлаживание управления способами решения задач, внутригрупповыми коммуникациями и групповыми процессами.

Группа критикует свою эффективность, анализирует свой способ действия по осуществлению командной задачи и пытается выработать стратегию для улучшения своей деятельности. Общая задача таких встреч может заключаться в ответе на вопрос: «Как мы можем изменить себя в сторону более эффективного функционирования команды? » [10, 14-17]

В активной стадии процесса формирования команды выделяются четыре основные цели: изменение набора целей или приоритетов; анализ и распределение способа работы; рассмотрение норм, способа принятия решений, коммуникаций; рассмотрение взаимосвязей между людьми, выполняющими работу.

Первоначальные усилия должны быть более ориентированы на задачу, чем на интерперсональные взаимосвязи. Когда команда занята решением проблем и ее деятельность направлена на задачу, члены команды строят нечто совместно. Эта совместная деятельность способствует возникновению чувства связанности.

Мониторинг и оценивание результатов. Завершающая стадия формирования команды. Включает в себя оценку результатов всех предыдущих стадий для того, чтобы увидеть, разрешены ли идентифицированные командные проблемы. Полученные в результате проведенного процесса оценивания данные являются индикатором того, что неправильно, над чем надо работать.

Формирование команды влияет на эффективность всей последующей деятельности команды: руководство и качество принятия решений улучшаются; изменяется командная субкультура (обычно в сторону большей открытости); появляется напористость в отстаивании своей позиции, кооперация среди всех членов команды.

Основные выводы. Команды особенно необходимы, когда возникают задачи, включающие в себя элементы риска, неопределенности и малоизученности. Многие группы, напротив, в большей степени сфокусированы на внутренних вопросах, имеют менее упорядоченную структуру по сравнению с большинством команд и в меньшей степени заинтересованы в конечных результатах.

Мы все прекрасно знаем, что командная работа связана с риском, состоящим в выборе традиционного, подхода к решению проблемы и в замедлении процесса нахождения решения из-за необходимости обмена мнениями и достижения консенсуса. Но именно в командной работе люди больше раскрывают свои скрытые возможности. Хоть в этом случае работа протекает медленнее, но все «составляющие» этой команды безупречно удовлетворены тем делом, которому они себя посвятили. А это немало важно в целом даже для организации, так как сплоченная команда, имеющая свой командный дух, будет полностью отдаваться работе, и вкладывать все свои умения в проблему, которую она решает. Поэтому в настоящее время в западных фирмах часто практикуется способ создания трудовых коллективов, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из лиц, с которыми человек предварительно определенное время общался, в результате чего к одним из них возникает стойкая симпатия, к другим — антипатия, к третьим — безразличие.

В командном менеджменте одинаково важны как конечная цель, так и процесс ее достижения.

Достижение эффективности команды зависит от влияния не только внутренних факторов (личного состава и командных взаимоотношений), но и внешних (заказчиков, руководителей вышестоящих уровней, других команд и культуры организации).

Компетентность команды, распределение ответственности и эффективность ее работы являются предметами заботы не только менеджера и лидера, но и всех членов команды.

Команды не должны быть слишком многочисленны. Чем больше команда, тем выше вероятность возникновения конфликтов и группировок.

Для определения качества и соотношения уровней компетентности необходимо взвесить соотношение функций команды, составляющих ее четыре «лица»: задача, люди, внутренние и внешние связи.

При определении состава команды необходимо учитывать опыт многонациональных команд и команд высшей администрации для достижения правильного баланса в личном составе и в соотношении рисков, связанных с единообразием и различием.

Требуемое соотношение функциональных качеств достигается распределением необходимых ролей в команде.

Эффективность команды основывается на четком осознании ее членами взаимосвязи между целями, методами работы и успешным выполнением задачи. Сюда входит работа по устранению некоторых конфликтов относительно целей и намерений среди членов команды.

Цели команды часто служат промежуточным звеном между целями организации и ее стратегией и индивидуальными целями и интересами.

Цели должны быть согласованы и могут быть при необходимости изменены и усовершенствованы.

Определение цели включает в себя как элемент творчества, так и технический анализ. Менеджеры должны владеть такими вопросами, как формирование общей задачи, поощрение участия, оценка информации, создание атмосферы новаторства и поддержание инновационных идей.

Но самое главное это тогда, когда команде необходимо достигнуть соответствующего уровня сплоченности, избегая при этом опасности группового мышления. Как правило, тесно связанные, между собой члены небольших групп не бояться и не рискуют, если выскажут противоречащие воззрениям большинства мнения, либо с готовностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных ее участников - это и есть групповое мышление.

Управление динамикой команды может потребовать значительного такта, настойчивости и единства менеджеров и лидеров команды при возникновении серьезных напряжений и конфликтов.

Необходимо уделять внимание как формальным, так и неформальным коммуникационным связям в командах и группах.

Установление здоровых норм и ожиданий является важным элементом построения команды.

Менеджеры и команды должны иметь представление об основных, этапах построения команды. Руководство на различных этапах построения команды требует от менеджеров сдержанности и терпимости наряду с активным вмешательством.

Команды должны различать и контролировать границы между собой и остальной частью организации. Важно осознать, что является достижимым и выполнимым, особенно во взаимоотношениях с руководителем высокого уровня команды и с внешним окружением.

Формирование автономных команд. Вступление человечества в новую стадию своего развития - в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления, к объединению или разделению функций в ней.

Основной составной частью компании и корпорации будущего становятся автономные группы (команды), каждая из которых имеет определенную цель и осуществляется четкий контроль достижения этих целей. Компании и корпорации нацелены на постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала. Главное преимущество - это возросший интерес, вовлеченность и ответственность работников, что ведет к более быстрому и полному удовлетворению потребностей клиентов и акционеров.

Специалистами предполагается, что в законченном виде корпорация будущего будет иметь лишь несколько менеджеров высшего звена, в ведении которых будут централизованы функции финансов и управлении персоналом. Такая организационная структура сможет обходиться максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами. Персонал корпорации будет работать совместно в автономных группах (командах) над решением кардинальных вопросов, например, над созданием новой продукции или развитием сбытовой сети. Главной задачей автономных групп станет наиболее полное удовлетворение потребностей конкретного покупателя максимум тремя или четырьмя промежуточными уровнями управления, осуществляющими руководство базовыми процессами.

Виртуальные команды - команды будущего. Современные телекоммуникационные технологии расширяют границы сотрудничества. Для эффективной совместной работы больше нет необходимости пространственного сосредоточения персонала: работать за соседним столом, находиться в одном офисе, здании, городе или даже стране. Современные компьютерные технологии позволяют осуществлять совместную групповую работу в удаленном режиме.

Такие группы (команды) называют виртуальными. Виртуальными они становятся не только из-за того, что отдельные участники этой - группы работают в удаленном режиме через некоторое неосязаемое электронное пространство. Изменяется сам статус работника в компании: он уже рассматривается не с позиции занимаемой должности, не как функционер, а как потенциальный ресурс, представляющий собой, совокупность знаний и умений, доступный для всех в рамках компании формально для виртуальной компании имеет значение только содержание ресурса и его доступность. [1, 51]

В современной организации должна быть сплоченная команда.

Что это значит? В организации каждый сотрудник ценен по-своему. Такой коллектив можно сравнить с муравейником. У каждого муравья есть свои обязанности: кто-то занимается строительством, кто-то уборкой, есть муравьи- воины, кто - то ухаживает за потомством. То же самое должно быть в организации, ведь не смотря на то, на какой должности бы он не работал, он вкладывает свою лепту в развитие предприятия.

В современном обществе многие руководители недооценивают рядовых сотрудников, а ведь в предприятии все взаимосвязано как в муравейнике. Успех предприятия зависит не только от работы высших инстанций, но и от работы: логистов, экспедиторов, грузчиков, бухгалтеров и многих других работников.

Вот, например: Если грузчик не выйдет на работу, может встать все предприятие, так как не будет загружен и выгружен товар. Естественно экспедиторы не могут выехать на точки без товара для реализации, следовательно, нет выручки, и прибыли от которой зависит заработная плата всех сотрудников.

Что бы завести хорошие обороты предприятия, надо сплотить коллектив: устраивать корпоративные мероприятия, поощрять, ставить их в пример, чтобы каждый работник чувствовал свою значимость в организации.

Я считаю, что современный менеджер должен уметь строить и налаживать отношения в коллективе, у него появится больше шансов сохранить свой коллектив. Образование сотрудников играет важную роль в работе предприятия, потому что мы живем в век технологий.

Заключение

 

Создание команды - дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

- каждый участник команды обязан во всей полноте осознать цель, поставленную перед коллективом; оптимально. Когда в формировании цели участвует вся команда;

- команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

- любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды.

- все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого члена команды;

- как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко. В процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно меняется;

- подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

- управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляется функция координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работника снимаются. Все члены рабочей группы принимают самой живое участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют, разрабатывают концепцию деятельности, то есть действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. Любая инновация является задачей комплексной. Ее удается решить быстрее и качественнее за счет взаимодействия коллектива нового образования с остальными управлениями и отделами. Созданная команда способна оперативно и эффективно реагировать на любые изменения и проблемы. Менеджер, сформировавший такую команду, может быть уверенным в будущем компании.

Список использованной литературы

 

1. Аширов Д.А. «Организационное поведение» Проспект с 360, М 2006

2. Кравченко А.И. Социология труда в XX веке. Историко-критический очерк. - М., Наука, 1997.

3.Кричевский Р.Л. «Если вы руководитель» Дело с 348, М 1996

4..Музыченко В.В. «Управление персоналом» с 524, М 2003

5. Рофе А. И. Экономика и социология труда. -М., Мик, 1996.

6. Сергеев А.М. «Организационное поведение: тем, кто избрал профессию менеджер» с 288, М 2006

7. журнал «Управление персоналом» 1-15 марта 2004г №5 стр.15

8. журнал «Управление персоналом» 2004г №1-2 стр. 115

9. журнал «Управление персоналом» 2004г №6 стр. 55-58

10. журнал «Управление персоналом» 2004г №10 стр. 14-17

Содержание

 

Введение

Глава 1 Трудовой коллектив

1.1 Трудовой коллектив: понятие, виды, цели, структура, этапы развития

1.2 Трудовой коллектив и его особенности

1.3 Этапы развития трудового коллектива: управленческий аспект

Глава 2 Эффективная команда

2.1 Формирование команд

2.2 Управленческие команды и их формирование

2.3 Эффективность команд

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

Эффективность бизнес-процессов (как в России, так и за рубежом) во все большей степени стала определяться использованием эффективных управленческих команд. Связано это, во-первых, с резко возросшей скоростью изменений внешней среды, в которой приходится работать коммерческим организациям, во-вторых, с существенно повысившейся ролью творческого труда сотрудников в самих организациях.

Необходимость быстро реагировать на внешние изменения, накладываясь на возросшую сложность управления, вынуждает формировать группы высококлассных специалистов для эффективного управления компаниями. Наиболее продуктивно эти группы специалистов, как и их отдельные члены, работают в том случае, когда образовываются эффективные управленческие команды, а отношения внутри группы выстраиваются вокруг командного лидера.

Актуальность и объективная необходимость исследования процессов создания эффективных управленческих команд определяется тем, что для многих компаний решение этого вопроса выступает фактором выживания.

Несмотря на огромный интерес во всем мире к теме командообразования и командной работы, вопрос формирования эффективных управленческих команд проработан относительно мало. Одна из причин этого заключается в том, что сами проблемы, решение которых требует использования эффективности команд, встали перед бизнесом во всей остроте только в последние десятилетия.

Объект исследования - процессы формирования и функционирования эффективных управленческих команд в коммерческих организациях.

Предмет исследования - социальные характеристики и технологии формирования эффективных управленческих команд в организациях.

Цель исследования: определение критериев оценки эффективности, анализ ресурсов, этапов, технологий формирования трудовых коллективов и создание эффективных команд в организациях.

1234567Следующая ⇒

Поделиться: