Новая энергия, новое возбуждение: «Виллов», начиная заново

 

Мы запустили стратегический план в январе 1996-го. Я изложил его общине и буквально ощутил, как в зале поднялась температура. Подобно старшим лидерам, люди церкви сказали: «Мы согласны на такое приключение. Начинаем! Можете рассчитывать на нас. Мы исполним свою роль». В какой-то мере я ощутил себя, как будто начинаю «Виллов» заново. Возбуждение было такое же, как в самые первые дни, когда мы еще собирались в театре.

По прошествии месяцев я был доволен эффектом, какой произвело утверждение отточенного видения. Я быстро стал главным поборником целей и соизмеримого прогресса. Мы разбили пятилетние цели на годичные и начали отслеживать наш прогресс. После года движения в этом направлении мы могли сказать о некоторых из целей: «Да! Мы движемся согласно нашему плану. Мы удовлетворяем нашим целям. Слава Богу! »

Но мы также видели, что отстаем в достижении некоторых целей. Это привело к продуктивным диалогам на наших лидерских встречах. Наши целевые чемпионы говорили: «Послушайте, давайте поговорим об этом. В чем здесь проблема? Может, мы поставили нереальные цели? Может, мы недостаточно усердно молимся или недостаточно ясно мыслим? Мы говорим об искупительном потенциале церкви. Мы должны вместе разобраться с этим и выяснить, что нужно сделать».

Годы прошли с той поры, как проявлялась такая энергия в лидерских кругах «Виллов». Мне понравилось это. Я подогревал это. Команда руководства перешла на абсолютно новый уровень лидерства. Мы быстро согласились прикладывать все, что в наших силах, чтобы достичь всех шести целей одновременно. Мы приложили усилия, чтобы все шесть чемпионов имели доступ к ведущим лидерам и ресурсам церкви. Пресвитеры начали предлагать свои идеи и отслеживать наш прогресс. Совет директоров начал обсуждать, как

 

27

они могли бы обеспечить финансы, площади и оборудование, чтобы помочь достижению этих шести целей.

Я подумал: «Это весело. Мы отточили видение. Теперь у нас есть ясные цели и целевые чемпионы. Мы повышаем энергию, решимость и веру. Что еще мы можем сделать как лидеры? »

 

Одного недостает тебе…

 

Как оказалось, еще много чего.

Приблизительно на шестнадцатом месяце этого пятилетнего плана я начал испытывать беспокойство, которое трудно было объяснить словами. Когда я попытался объяснить это нашей административной команде и пресвитерам, максимум, что я мог предложить – это нечеткое определение: «Почему-то создается впечатлением, что мы все равно не используем все восемь цилиндров. Может быть, пять-шесть, но не все восемь. Не все мы пришли к единству понимания».

Они спрашивали: «Билл, кто не с нами? Что горит неправильно? » Я отвечал: «Не знаю, но я хочу это выяснить, и мне нужна ваша помощь. Давайте выясним это вместе».

Должен быть с вами откровенным, это был стрессовый период для всех в старшем лидерском составе «Виллов». Я был шершнем, летающим вокруг и задающим вопросы, в то время как остальные закатывали глаза и стонали: «Снова он здесь! »

Потом однажды вечером у себя на кухне я прозрел. Моя дочь Шауна, студентка колледжа, прибежала на обеденный перерыв домой и пригласила пять или шесть подруг пообедать у нас. Я стоял на кухне, разговаривая с ними, и одна из девушек начала рассказывать мне, как она пришла ко Христу через наше служение для учащихся старших классов в школе, называемое «Студенческое взаимодействие».

Я невероятно уважаю «Студенческое взаимодействие» – оно неизмеримо помогло моим детям, – поэтому я не был удивлен, услышав о влиянии этого служении на девушку.

Она продолжала рассказывать мне о том, что она посещает колледж на востоке. Когда я поинтересовался, в какую церковь она ходит там, я ожидал ответа, что она задействована в поместной церкви, может быть, даже в церкви, являющейся членом ассоциации «Виллов Крик». Но она не сказала этого. Ее ответ был: «Я не хожу там в церковь».

 

Я подумал, что ей, наверное, трудно воспринимать более традиционную церковь после того, как она пришла ко Христу в «Виллов». Поэтому я предположил, что, может быть, она просто находится в переходном периоде, и ей может понадобиться достаточно времени, чтобы найти другую церковь. «Но, – добавил я, – там есть много хороших церквей. Я уверен, что ты найдешь себе что-нибудь».

Она сказала: «Не думаю, что дело в этом, я ведь никогда не была частью церкви «Виллов Крик». Я ходила только на «Студенческое взаимодействие». Я спросил: «Правда? Так, а в какую церковь ты ходила, пока была в средней школе? »

«Я никогда не ходила в церковь», – призналась она.

«Погоди, – сказал я, думая, что где-то потерял нить разговора. – Я думал, ты говоришь

о том, что посещала «Студенческое взаимодействие» четыре года».

Она улыбнулась: «Да, посещала. Я встретилась со Христом там. Я научилась служить там. Я просто никогда не слышала о церкви «Виллов Крик Коммьюнити».

У меня участился пульс, когда я вспомнил недавние беседы в подобном тоне с сотрудниками офиса в «Виллов». «Как дела в «Виллов» в отношении стратегического плана? » – спросили меня. Помню, я подумал: «Почему вы спрашиваете меня, как «Виллов» справляется? Разве вы сами не часть «Виллов»? Почему вы не спрашиваете меня, как мы справляемся с нашим планом? Разве цели «Виллов» не ваши цели? »

Чем больше я размышлял об этом «размыкании», тем яснее оно становилось для меня.

С годами некоторые вещи изменились в церкви. Я не отдавал себя отчета в том, что «Виллов» выросла из тесно связанного, единообразного, живущего по библейским принципам общества в децентрализованную, многостороннюю, слабо между собой

 

28

связанную федерацию подслужений. Все, что они на самом деле знали о «Виллов», – это то подслужение, к которому имели отношение. Даже в штате церкви люди больше связывали себя с тем отделом, в котором работали, чем с церковью в целом.

Вот почему создавалось впечатление, что мы идем не «в ногу». Потому что так оно и было! Проблема была в том, что не каждое подслужение было полностью посвящено целям духовного роста, к достижению которых мы решили идти вместе как одна церковь.

Я сказал исполнительной лидерской команде: «Чтобы церковь задействовала все духовные и физические дары и ресурсы, которые в нас заложены, нам нужно нечто большее, чем просто отточенная формулировка видения, ясные цели и целевые чемпионы. Нам нужно взять каждого штатного сотрудника, будь он на полной ставке или частичной, и напрямую соединить его с нашим стратегическим планом и нам нужно приучить каждого чувствовать себя ответственным за будущее церкви в целом, а не только за свой отдел. Может быть, тогда мы начнем двигаться на всех восьми цилиндрах».

Исполнительная лидерская команда согласилась со мной, но это еще не означало, что наша проблема автоматически решилась. Я осознал, что нам придется сделать подобное тому, что мой друг моряк сделал с нашей гоночной командой, когда мы не могли переложить спинакер. Нам нужно было вернуться к основам.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: