Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
Позиционирование предприятия с точки зрения экспертного статуса
Вопросы:
■ Почему я должен покупать (жить, есть, устраивать праздники, Деловые мероприятия и т. д.) именно у Вас? ■ Что вы умеете такого, Чего не умеют другие? ■ Что из того, что утверждаете о себе вы, Говорят о себе также и другие?
■ Какими фактами можно Подтвердить правдивость ваших слов? возможно большему числу клиентов». Примерно такой была система маркетинга в ГДР: плохонькие машинки для возможно более широкого круга покупателей. Сегодня этого уже недостаточно. Хороший маркетинг обязан быть поляризованным. Одни люди одержимы страстью к скидкам, другие, попав в «дешевое» место, сразу скажут: «Я был здесь три раза — первый, единственный и последний. Это не мой мир». Первым делом определите, к кому вы обращаетесь, — только тогда маркетинговые заявления будут информативны. Затем спросите себя, что из того, что утверждаете о себе вы, говорят о себе также и другие? Как вы себя позиционируете на рынке — качественное обслуживание, расширенные гарантии и радушие? Что здесь ваша особенность, ваша отличительная черта? И в заключение — хорошие новости: чтобы считаться экспертом, достаточно, слава Богу, прослыть таковым среди дилетантов: мнение профессионалов роли не играет. Я, к примеру, дилетант в компьютерных вопросах, а потому всегда считал, что все программы, которыми мы пользуемся, придумал Билл Гейтс. Позднее мне рассказали, что графическая операционная среда задолго до Windows имелась в компьютерах Apple, а Билл Гейтс — всего-навсего миноритарный акционер своего предприятия. Но эти обстоятельства никого не волнуют. С точки зрения обычных людей изобретатель программного обеспечения — Билл Гейтс: так он заявил миру, и ему удалось застолбить эту золотую жилу для себя. Он считается экспертом — и точка. Что там еще известно самозваным профессионалам, не имеет значения: их мнением никто не поинтересуется. Два года назад у нас останавливался директор по маркетингу одного крупного отеля. После отъезда он прислал нам взятую у нас открытку для отзывов (они лежат во всех номерах) и на обороте написал: «Всё как у всех! » По некотором размышлении мы ответили так: «Верно, мы всё делаем как все. Только результаты почему- то не как у всех, — странно, что вас это не заинтересовало». Тот отзыв мало нас задел — ведь нам совершенно безразлична оценка так называемых профессионалов. Существенно отношение обычных людей, которые к нам приходят, а оно, слава Богу, открытое и положительное. Сейчас стал популярен так называемый «бенчмаркинг». Вам пишут: «Уважаемый коллега, мы слышали, как вы замечательно делаете то-то и то-то, можно ли нам к вам приехать всей командой...» И вот они приезжают, думая про себя: сейчас мы посмотрим и найдем, к чему придраться. С такой установкой вы, безусловно, сумеете придраться к очень многому. Но нормальный клиент, слава Богу, все воспринимает по-другому — и более адекватно. Последний ключевой фактор — это архитектура вашей сети контактов. Под контактами я подразумеваю взаимовыгодные партнерские отношения. Скрытая реклама, спонсирование общественных мероприятий — сеть открывает массу возможностей такого рода. Одиночка силен лишь в той мере, в какой он связан с другими такими же одиночками в рамках системы. Вот пара примеров: автомобильный парк нашего отеля — это семь автомобилей BMW и один Landrover. На его багажнике мы помещаем рекламу автосалона, так как у нас с ними «договор о взаимопомощи», по которому каждый из нас помогает другому увеличить его скромную рыночную власть. Кроме того, перед нашей дверью уже несколько лет стоит новейший автомобиль А8, предоставленный компанией Audi, которым гости отеля могут пользоваться совершенно бесплатно. Единственное условие — когда они берут машину напрокат, мы просим разрешения сообщить их адрес в отдел маркетинга Audi, а тот в зависимости от почтового индекса передает адреса в соответствующие подразделения торговой сети компании. В первый год существования такой системы как минимум двум нашим клиентам были проданы машины Audi. После этого мы могли бы получить от компании еще и вторую машину, но отказались, так как у нас мало парковочных мест. Естественно, существует и множество более тонких форм сотрудничества. Например, в нашем отеле делались фотографии для последнего рекламного проспекта компании Bauscher, предлагающей фарфоровую посуду для гостиниц, — подобное можно организовать и в рамках совсем небольшой сети. У нас даже есть брошюра, где рассказывается о наших «партнерах по качеству» — тех компаниях, с которыми нас объединяет сеть; мы постоянно взращиваем этот «садик», стараясь насадить в нем как можно больше «деревьев» совместно с разными фирмами. Такие «деревья» приживаются и приносят плоды, при непременном условии, что сотрудничество в том или ином отношении полезно для обеих сторон. Блага сети достаточно очевидны: мы, малые и средние предприятия, не отказываясь от своей самостоятельности (в отличие от больших компаний, в мире которых слияния — весьма частое явление), получаем такие же преимущества, как и при работе в составе крупной сети. Если постоянно держать в уме семь перечисленных факторов, предприятие избавится от многих потенциальных неприятностей. Мне достаточно только вовремя подмечать, над чем пора поработать. Нормальный ли рабочий климат на предприятии, не ухудшился ли он? Правильные ли у меня сотрудники? Считают ли меня экспертом, в чем и за что именно? Если внимательно посмотреть на те самые 150 ООО случаев банкротства предприятий в Германии, на ум приходит замечательное высказывание американского экономиста-аналитика Карла Пилсла, который описал эту ситуацию так: «У нас просто слишком много похожих компаний, которые нанимают на работу похожих сотрудников с похожим образованием, чтобы они выполняли похожую работу. А теперь у них еще и похожие идеи о том, как выпускать похожие продукты по похожим ценам и похожего качества». Тем, о ком говорит Пилсл, в будущем придется очень нелегко, так как, если две компании взаимозаменяемы, они обе автоматически скатываются к нулевым доходам или даже потерям. Точнее, двадцать лет назад структура рынка представляла собой нечто вроде луковицы. На самом верху всегда стояла парочка предприятий высшего разряда, а в основании — ценовой лидер своей отрасли: гостиничная сеть Ассог, часовая фирма Wempe, универмаги С& А, сеть магазинов одежды Hennes and Mauritz, мебельная сеть IKEA и т.д. И существовало также обширное поле деятельности для «крепких середняков», для нормальных семейных предприятий, зарабатывающих деньги. В наши дни рынок больше похож на песочные часы, и уже говорят о полном исчезновении середины. У вас всего две возможности: вы либо становитесь ценовым лидером, либо устраиваете себе нишу где-то на самом верху и позиционируете себя в качестве эксперта, уникального специалиста, способного предложить что- то особенное. При более серьезном рассмотрении ситуации, какое предпринял в свое время американский ученый Майкл Портер, обнаруживается, что доходы предприятия и принадлежащая ему доля рынка соотносятся друг с другом весьма необычным образом. На первый взгляд кажется, что одно должно быть прямо пропорционально другому, но нет — зависимость устроена иначе и она сложнее. При определенных условиях доходы даже при малой доле рынка могут быть очень высокими: я занимаю нишу, я считаюсь специалистом — ив этом мое преимущество. Значительная доля рынка также позволяет получать высокие доходы, поскольку у крупного предприятия есть две возможности серьезно сэкономить на издержках благодаря своему размеру. Рынок 20 лет назад... ■ Рыночная власть. Когда крупное предприятие ищет поставщиков, все встречают его с распростертыми объятиями и принимают ту закупочную цену, которую оно назначит. ■ Эффект синергии, объединения: для администрации крупного предприятия в действительности не важно, сколько у него розничных точек — десять или сто. Рост означает лишь, что надо несколько увеличить мощность сервера, возможно, взять на работу еще одну секретаршу — и практически всё. За счет этого снижаются расходы и соответственно поднимаются прибыли. К сожалению, очень многие пытаются усидеть на двух стульях. Они ни рыба ни мясо. Я постоянно слышу от коллег, работающих в компаниях с намного большей долей рынка: «Кобьёлл, такой- сякой, как это ты зарабатываешь больше нашего? » А причина на самом деле в том, что наше предприятие — в высшей степени специализированное: мы занимаемся исключительно съездами, заседаниями, конференциями и больше ничего не умеем. Рынок сегодня...
Последнее изменение этой страницы: 2019-06-08; Просмотров: 169; Нарушение авторского права страницы Главная | Случайная страница | Обратная связь |