Деморализация и нежелание признавать проблемы 71

лей. Если же времени слишком много, энергия рассеивается и люди теряют концентрацию. В общем, чем более сжаты сроки проведения преобразований, тем лучше, поскольку это не дает расслабляться и позволяет поддерживать ощущение прогресса, разумеется, если есть видимые результаты. Быстрые преобразования имеют больше шансов осуществиться в полной мере еще и потому, что динамично изменяющийся рынок может поставить на повестку дня другие, более актуальные задачи, способные заслонить собой предыдущие.

В этой связи особую важность приобретают способности, волевые качества, профессионализм и согласованность действий руководителей. Без сильного руководства невозможны никакие преобразования. Поскольку в рядах руководства Micro Switch особого единодушия не наблюдалось, основная инициатива (по крайней мере, на начальной стадии) исходила от самого Рея.

Обычно, когда я занимаюсь анализом проблем с руководителями компаний, наиболее действенной оказывается оценка осуществимости проекта. Иногда, осознав масштаб предстоящих перемен, руководители отказываются от самой идеи. Они боятся, что преобразования займут слишком много времени, что не хватит ресурсов, либо, в чем признаться труднее всего, собственных сил. В любом случае гораздо лучше с самого начала посмотреть в лицо реальности, чем вести людей в бой, проигранный еще до начала. А это бывает. Наиболее показательной в этом плане мне кажется попытка Роджера Смита превратить производство компании General Motors в автоматизированное «безлюдное» производство. Почему не удалось? Слишком много направлений сразу. Слишком много людей и предприятий при отсутствии необходимых сил и поддержки инициативной группы. В статье, написанной для журнала Fortune, Смит вспоминал:

— Если бы мне представилась возможность повторить все заново, я бы принял то же самое решение, что и тогда, в 1981 году, когда стал генеральным директором. Я бы начал перестройку General Motors изнутри, с самых нижних уровней, и еще раз попытался превратить ее в компанию нового тысячелетия, способную сохранить мировое лидерство. Однако я, безусловно, уделял бы больше внимания общению с сотрудниками. Будь у меня вторая

72                                                                   Застой

попытка, я обязательно убедился бы в том, что они разделяют мое видение перспектив компании. Тогда они, возможно, поняли бы, почему я поставил все с ног на голову, упразднив целые подразделения и изменив всю производственную структуру. Если объяснить людям мотивы действий, они обязательно поддержат их. К сожалению, мне так и не удалось добиться этого. Мы успешно продвигались к вершине согласно графику, но когда я оглядывался, то видел множество людей, стоявших внизу не в состоянии решить, идти ли за нами. Речь идет не только о рядовых сотрудниках и управленцах среднего звена, но и о некоторых топ-менеджерах. Казалось, многие из них «сошли с поезда».

С другой стороны, перед лицом масштаба и сложности проблем немало руководителей оказываются на высоте своего положения. Во время дебатов по вопросу, двигаться ли дальше» президент одной компании сказал: «Минуточку. Пока мы не убедили друг друга в том, что это слишком сложно, давайте подумаем вот о чем. Во-первых, мы уже контролируем многие из этих факторов: представление о желаемом результате, ресурсы, сроки и руководящую волю. Без сомнения, мы можем заставить их работать. А во-вторых, как вы думаете, что произойдет, если мы не пойдем вперед? » Это замечание изменило весь ход дальнейшего обсуждения, укрепив решимость руководства осуществить планируемые изменения,

Venerable BV: внезапное пробуждение монстра

Временами осознание того, что организация пребывает в состоянии застоя, происходит очень медленно. В компании Micro Switch все началось с гложущего чувства неудовлетворенности. Иногда же, как в случае с расположенной близ Амстердама респектабельной фармацевтической компанией Venerable BV, осознание приходит мгновенно, подобно вспышке молнии.

К 1995 году компания находилась в состоянии застоя, но никто этого не понимал. Лекарства разрабатываются очень долго, а патенты на них действуют в течение двадцати лет. Создав новый популярный препарат (в случае с Venerable BV — революционный антидепрессант), компания может пожинать плоды своих достижений десятки лет, что само

Деморализация и нежелание признавать проблемы       73

по себе неплохо, поскольку разработка каждого высокоприбыльного продукта обходится примерно в 500 миллионов долларов. Прибавьте к этому еще 100 миллионов на «раскрутку». Задача фармацевтических компаний сводится, таким образом, к тому, чтобы непрерывно готовить к выпуску новые «хиты», а не создавать копии уже известных препаратов или препараты с недостаточным рыночным потенциалом. Поскольку большинству новых лекарств так и не удается преодолеть рубеж, отделяющий исследования от выпуска опытных партий, руководство должно быть уверено в наличии достаточного числа перспективных проектов, с тем чтобы даже после отсеивания что-то оставалось. Однако представить на рынке хороший препарат — полдела. Компания должна непрерывно следить за конкурентами, знать, чем они занимаются, нет ли у них аналогов, более эффективных или прибыльных. Помимо прочего она должна заботиться об официальной регистрации своей продукции. Путь от предметного стеклышка до рыночной упаковки долог и труден, поэтому большинство открытий так и не находят практического воплощения.

Поскольку срок патента на знаменитый антидепрессант истекал в 1999 году, руководство компании сосредоточило усилия на создании замены — новой формы того же препарата, имеющей повышенную эффективность при более низкой дозировке, вызывающей меньше побочных эффектов и при этом более дешевой. По расчетам, новый препарат должен был обеспечить необходимый уровень дохода на протяжении еще по меньшей мере десяти лет, а возможно, и дольше. Однако в конце 1997 года, к огромному удивлению и разочарованию разработчика, лекарство не прошло официальную регистрацию. В панике руководители бросились к стеллажам с новыми разработками и обнаружили, что там ничего нет — ни одного лекарства на стадии, близкой к коммерческому использованию. Готовясь к еще одному десятилетию спокойной жизни, они внезапно оказались перед лицом неопределенного будущего.

Не прошло и месяца с момента этого печального известия, как совет директоров компании получил предложение о покупке от американской фирмы Commando Drug, известной своей агрессивной рыночной стратегией. Не успев пережить потрясение от сознания

Застой

того, что компания оказалась в состоянии застоя, руководство Venerable BV получило еще один серьезный удар: всемирно известная компания, положение которой казалось незыблемым, «пошла с молотка». Иными словами, монстр перемен не просто выпрыгнул из своего логова, но умудрился приземлиться прямо посреди зала заседаний правления, вызвав тем самым немалый переполох. По словам одного из директоров, «это было все равно что оказаться в реанимации в окружении врачей, спорящих, выживете вы или нет. Только что вы радовались жизни — и вдруг увидели лицо смерти! Вы знали, что теоретически нечто похожее может произойти, но не ожидали, что это случится именно с вами».

Исследовательский центр компании Venerable Labs, который нам доводилось неоднократно посещать, был расположен в пригороде Амстердама неподалеку от аэропорта. Построенный в тридцатых годах, он напоминал неуклюже разросшийся университетский комплекс или библиотеку. В результате постоянных перестроек, производимых без какого-либо генерального плана, к концу девяностых центр являл собой нагромождение пристроек и башен, соединенных крытыми переходами, почти совершенно скрывающими основное здание. Именно здесь учеными компании были разработаны многие всемирно известные лекарства, включая и те, которые давным-давно себя окупили и обеспечивали немалый доход более десятка лет.

Многие годы исследовательский центр был родным домом для выдающихся ученых, внесших значительный вклад в развитие медицины и фармации. Деятельность на благо общества была неотъемлемой частью местных традиций, независимо от того, выражалась ли она в проведении исследований, публикации научных трудов, преподавании, участии в различных общественных объединениях и регулирующих организациях, консультировании государственных органов или обучении молодых ученых и практикантов. Имея широкую известность как исследовательское учреждение, Venerable Labs снискал также репутацию своеобразного тренировочного полигона — интеллектуального центра, привлекавшего к себе в поисках знаний тысячи талантливых специалистов. Даже те исследователи, которые давно покинули компанию и работали теперь на конкурен-

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться: