От чего в моем поведении необходимо отказаться, чего в нем не хватает, что следует изменить?

Проанализируйте собственное поведение и/или деятельность. (Вы не можете взяться за изменение кого-нибудь другого! ) Иногда самое трудное — согласиться с необходимостью изменений. Но когда решение принято, не останавливайтесь на

Союз единомышленников                                              129

 

месте. То, от чего вы хотите отказаться, необходимо заменить на нечто новое. Простой пример: я хочу перестать опаздывать на встречи — я начинаю приходить вовремя.

Что конкретно я собираюсь предпринять?

Чтобы обрести эффективность, действия и поведение должны быть ясными и измеримыми. Представьте все возможные действия и продумайте альтернативные сценарии. В продолжение предыдущего примера: я анализирую мой календарь встреч утром, в полдень и вечером с тем, чтобы четко знать, где и когда мне надо быть. Если совещание или мероприятие, на котором я нахожусь, затягивается и ставит под угрозу мою следующую встречу, я извиняюсь и ухожу или звоню и сообщаю о том, что я опаздываю и когда буду.

Каким образом известить о моем намерении окружающих?

Это важно по двум причинам. Во-первых, это уменьшает возможность изменить принятое решение, а во-вторых, наличие тех, кто может тебя проконтролировать, очень помогает. Думаю, многие знают по опыту, что заставить себя делать утреннюю гимнастику намного легче, если в спортивном зале (бассейне и т.п.) тебя ждет приятель. Если о моем решении измениться, кроме меня, не знает никто, я всегда могу обосновать бездействие, а затем разыграть удивление, увидев, что мои планы не дают результата. Если же я сказала своему коллеге или мужу, что буду приходить вовремя, у меня появляется дополнительный стимул сделать именно так, поскольку в противном случае мне придется стыдиться невыполненных обещаний. Если перемены касаются уязвимых сторон вашей натуры, говорите о них лишь с теми, кому доверяете, с людьми, которые желают вам успеха. Очень важно защитить себя на то время, пока вы осваиваете новую модель поведения.

Как я могу сорвать свои начинания?

Это мой любимый вопрос, поскольку, когда я хочу увильнуть от чего-либо, я могу быть очень лукавой и изобретательной

 

 

Подготовка

 

в подборе оправданий и обоснований своего бездействия. Участник одной из групп менеджеров, с которой мне пришлось работать, ответил на этот вопрос так: «Я исчезну». После перерыва я хотела узнать, что же именно он имел в виду, однако он сбежал! Думаю, он знал себя очень хорошо.

У каждого из нас есть средства, позволяющие сорвать собственную программу перемен. Какие оправдания мы можем найти? Какие предлоги мы можем изобрести? Пытаясь сформулировать сейчас возможные варианты, мы облегчаем их распознавание в будущем. Например:

— Все равно все опаздывают на совещания, прийти вовремя — значит, просто потерять время.

— Собрание — это не опера. Не думаю, что мне не достанется места, если я опоздаю.

—Ужасно не люблю выслушивать вступительные слова, поэтому лучше прийти попозже.

Один из моих вечно опаздывающих клиентов держал наготове такую отговорку.

— Прийти раньше — значит, продемонстрировать свою неуверенность. Прийти вовремя — продемонстрировать одержимость навязчивой идеей. У меня нет ни того, ни другого. Я прихожу чуть позже, значит, я уверен в себе, — говорил он с улыбкой.

— Любопытный взгляд, — отвечала я, — но, когда вы опаздываете, другие думают, что либо вы относитесь к ним враждебно, либо смотрите на них свысока, либо просто несобранны. Как вы думаете, что из этого более всего подходит к вам?

А что я получу за это?

Редко когда люди изменяют свое поведение просто потому, что так нужно. Намного легче осуществить изменения, если известен положительный эффект или негативные последствия. Побудительная причина может быть совсем простой: новый шеф не переносит людей, которые опаздывают. А может быть так,

Союз единомышленников                                              131

 

что изменения в поведении индивидуума связаны с коллективным поведением. Например, наша декларация ценностей содержит следующее положение: «Уважение к личности». Я считаю, что опоздать на встречу — значит, проявить неуважение. Здесь я вполне могу измениться сразу и, таким образом, зримо продемонстрировать свою приверженность общим ценностям. Иногда самомотивирование требует определенной изобретательности. Например, если мне удастся не опоздать ни на одну встречу в течение месяца, в выходные я позволю себе поиграть в гольф в Пеббл Бич. Когда вы выстраиваете систему поощрений для себя, не забывайте соизмерять размер вознаграждения с затраченными усилиями, выбирайте те стимулы, которые действительно поощряют к действию и заставляют стремиться к цели, требующей напряжения сил, но вместе с тем вполне достижимой.

Объединение культур не означает их перемешивания

Объединение культур в организации не менее важно, чем согласие в рядах руководства. Я говорю о культуре во множественном числе потому, что в каждой организации их множество. В каждом производственном подразделении, в регионе, у разных продуктов и брэндов — своя культура. Различные направления — продажи, инжиниринг, маркетинг — также способствуют возникновению разных культур. Кроме того, продолжают существовать культуры когда-то поглощенных, а ныне ассимилированных организаций. И в этом нет ничего необычного — люди продолжают отождествлять себя с той компанией, в которую они изначально пришли, даже спустя годы после того, как эта компания растворилась в другой. В некоторых компаниях культура формируется вокруг отдельных проектов, инициатив или в отдельных командах. В GTE (ныне Verizon), традиционной телефонной компании, люди называли группу GTE Internetworking (которая отделилась и теперь называется Genuity) не иначе, как «юнцы». Во многих компаниях, претерпевших трансформацию в связи с появлением новых технологий, существует подоб-

 

 

132

Подготовка

 

ное деление на поколения, хотя сами они редко в этом признаются. Еще более трудно поддающееся описанию различие обусловлено особенностями характера управления. Существуют, например, компании, в которых преобладает «мужской характер», а есть и такие, где «женское начало» несомненно берет верх. Любая из этих культур может быть удивительно сильной и стойкой.

Очень важно научиться взаимодействовать с различными субкультурами, поскольку они по-прежнему определяют, как отнесутся люди к новым инициативам; воспримут их или будут противиться. К счастью, чаще всего руководители, входящие в управленческую команду, сами являются продуктами этих культур, поэтому коллективно они вполне способны понять ответные реакции во всем многообразии и выработать соответствующие подходы.

В Micro Switch Рея в первый момент сильно беспокоило отсутствие многообразия культур в группе руководителей. Здесь принадлежность к культуре традиционно определяли специализация и положение в иерархии — сотрудники делились на рабочих, руководителей среднего звена, специалистов, административный персонал. В CoVen, напротив, существовали десятки культур, которые определялись национальностью, профессиональной специализацией, направлением в терапии, видом лекарственных средств и связями с компанией. В идеале в перечень ценностей, принятых командой руководителей, следует включить лучшие ценности каждой культуры. Чтобы стать действенным, образ будущего должен обладать эмоциональной привлекательностью, быть достаточно общим, чтобы позволить каждому вносить вклад в дело, и одновременно достаточно простым, чтобы его было легко запомнить и воплотить.

В ходе обсуждения культуры руководителям нелишне представить себя в роли корпоративных антропологов и поставить ряд ключевых вопросов.

Где различные привязанности или ценности объединяют людей, а где разобщают?

Где нам труднее всего работать друг с другом? Какие модели поведения создают барьеры?

Союз единомышленников                                             133

 

Какие взаимосвязи являются критическими для выполнения работы и/или создания нового знания?

Что лучше всего укрепляет эти взаимосвязи?

Расшифровка и нанесение на карту различных культурных подходов дает лидерам неоценимое понимание того, как компания реально работает и что нужно предпринять для изменения существующего положения дел. Как-то я беседовала с вице-президентом по управлению персоналом одной компании, которой предстояло слияние. Он сказал: «Когда это слияние произойдет, у нас будет 125 000 работников на двух континентах. Так что же, нам теперь придется направить все силы на создание новой однородной культуры? » Я поспешила успокоить его, объяснив, что целью является вовсе не некая однородная культура, а новая корпорация с таким набором ценностей, которые могут объединить и усилить множество существующих субкультур, позволить эффективно выводить новую продукцию на рынок и обслуживать клиентов.

Различия в подходах к бизнесу более существенны, чем различия национальных культур

Наш опыт работы над проектами по международному слиянию позволил нам сделать удивительный вывод: различия в философии бизнеса и деловой культуре представляют при слиянии намного более серьезную проблему, чем различия национальных культур. Например, две базирующиеся в США телекоммуникационные компании с сильно отличающейся философией бизнеса и практикой могут при слиянии столкнуться с большим числом разногласий, чем телефонные компании из Франции и Германии с близкой философией и практикой. Конечно, нельзя утверждать, что национальные и социальные различия не играют никакой роли. Несомненно, различия в национальности, языке, часовых поясах и обычаях очевидны и важны, однако подавляющее большинство руководителей упускают самое главное различие — в представлениях о самом бизнесе и вытекающих из них моделях поведения.

134                         Подготовка                        

——————————————————

Результаты, полученные BCG в ходе исследования роли культурных различий при слиянии компаний из стран Европейского сообщества, полностью подтверждают вывод о том, что различия в подходах к бизнесу порождают более серьезные и более разрушительные разногласия, чем различия национальных культур. Мы обнаружили, что разногласия, касающиеся стиля ведения бизнеса, способны привести к «массированному уничтожению стоимости» как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. В число краткосрочных эффектов попадает потеря самобытности членов поглощенной компании, нарушение нормальных бизнес-процессов, почти навязчивая концентрация на внутренних проблемах (нередко в ущерб вниманию к клиентам и конкурентам) и падение производительности. Более долгосрочные эффекты включают потерю видения перспектив — персонал перестает понимать, зачем он работает, и видеть смысл в повседневной деятельности; нескончаемые конфликты деморализуют работников; культура становится деструктивной оттого, что отдельные люди и группки жаждут мести за прошлые обиды; нарастает разочарование людей и равнодушие к работе и проектам.

В определенной мере задача фазы подготовки заключается в понимании фундаментальных различий и направлении усилий, желательно на высшем уровне, на их преодоление. Какие у нас приоритеты — снижение затрат или рост добавленной стоимости? В чем следует видеть движущую силу разработки продукции — в ученых-звездах или отлаженных процессах и развитой инфраструктуре? Мы осваиваем новые рынки или работаем над новыми торговыми марками? Если нет единой философии, лежащей в основе бизнеса, менеджеры и работники не могут преодолеть существующие различия и шагнуть навстречу друг другу. Приложение общей философии бизнеса к конкретным локальным структурам может вдохнуть жизнь в программу преобразований, которые должны произойти на фазе реализации.

К счастью, наши исследования также показали, что при наличии в целом грамотного управления, когда цели ясны, а участники понимают, как должны приниматься решения и чем измеряется успех, различие в культурах стимулирует творчество и нововведения. Раз-

           Союз единомышленников____________135

личие в культурах, неважно, чем оно порождено — философией ли бизнеса или национальной принадлежностью, всегда влияет на процессы, а вот к чему это влияние приведет — к «порочному» или «продуктивному» кругу, — зависит от ясности взглядов руководства и его помощи (рис. 5.1).

Достижение единства не гарантирует преданности делу, а преданность - энтузиазма

Бывают случаи, когда группе руководителей удается определить миссию, стратегию, ценности и модели поведения и даже достигнуть единства в этом отношении, однако при этом в ней не ощущается ни преданности делу, ни энтузиазма. Одного только единства мнений недостаточно для поддержания духа членов команды на протяжении всего процесса преобразований, который может занять месяцы, а то и годы. Им необходима вера, они должны гореть энтузиазмом.

Заручиться преданностью помогают моменты «прорыва», моменты, когда к одному или нескольким членам команды приходит по-

Рис. 5.1. Различия в культурах могут усиливать как позитивные, так и негативные рабочие взаимоотношения

136

Подготовка

 

нимание того, что они не могут больше действовать, как раньше, что они просто обязаны придумать новые подходы. Такие моменты могут возникать вследствие кризиса (потери клиента, отрицательного отчета аналитика, ухода одного из ключевых руководителей), раскрытия новых данных (удручающего отчета по продажам, тревожных выводов анализа положения) или нового взгляда на ситуацию (метафоры, истории, разговора или личного опыта).

Однажды я наблюдала, как группа руководителей анализирует внутреннее состояние в поисках путей подготовки организации к началу реализации программы преобразований. (Такой анализ мы называем «Готовность, желание, способность», он будет рассмотрен в следующей главе.) Данные, представленные в срезе география, отделение, уровень иерархии и стаж работы, показывали, что большинство работников не верят в результативность проекта. Подобные результаты привели руководителей в негодование. «Это показывает, насколько высок уровень сопротивления переменам в организации, — звучали голоса. — Они не слушают, что мы говорим. Они не верят нам». Вдруг один из руководителей сказал: «А знаете, я провел маленький эксперимент. Я попробовал заполнить анкету, глядя на все глазами рабочего. Через две недели я снова заполнил анкету, но уже со своей позиции. Когда я их сравнил, ответы оказались одинаковыми. Именно в этот момент мне стало ясно: я сам не верю в результативность программы и всему, что мы здесь говорим». В комнате воцарилась тишина, а затем началось реальное, значительно более честное и откровенное обсуждение результатов обзора. Слышались такие комментарии: «Если мы сами не хотим тратить свое время и силы на это, с калсой стати будут гореть желанием остальные? »; «Обзор показал, что работники компании оценили нашу позицию совершенно правильно». Внимание постепенно сконцентрировалось на одном вопросе:

каким образом можно сделать программу преобразований интересной для нас самих⁷. Результатом дискуссии стал совершенно новый подход к управлению изменениями в компании.

Из сказанного вытекает следующий вывод: руководители должны быть искренне заинтересованы в программе преобразований, в противном случае она обречена на провал. Бесполезно изображать

Союз единомышленников                                             137

 

притворную приверженность и энтузиазм, работников все равно обмануть не удастся. С какой стати рядовой сотрудник должен гореть энтузиазмом, когда у команды руководителей двойственное отношение к этой программе преобразований?

CoVen: слияние равных?

Ситуация на фазе подготовки в компании CoVen во многих отношениях существенно отличалась от ситуации в Micro Switch, а потому и команда руководителей действовала совершенно иным образом.

Подготовка началась с официального объявления о слиянии Venerable с Commando Drugs и образовании крупного фармацевтического концерна Commando-Venerable International, или CoVen. Объявление стало первополосной новостью и мгновенно облетело весь земной шар. Работники обеих компаний знали, что происходит, но подробной информации у них не было. Все, чем они располагали, — это новости из средств массовой информации да слухи, циркулирующие в коридорах и корпоративных компьютерных сетях.

Персоналу было известно, что Venerable BV и Commando Drugs — это интернациональные фармацевтические компании, поставляющие на рынки по всему миру целый ряд конкурентоспособных продуктов и имеющие миллиардные доходы. Известно было и то, что, хотя объединение компаний было разрекламировано как «слияние равных», в сделке доминировала Commando. Сделка, которая оценивалась в 28 млрд. долларов, должна была привести к созданию того, что пресса называла «глобальным центром влияния» с производственными мощностями, разбросанными по 38 странам, с численностью работающих в 45 000 человек, с портфелем успешно конкурирующих на рынке лекарств и целым рядом новых разработок на разных стадиях завершения.

За броскими заголовками следовали аналитические статьи. Аналитик Пайт Янсен, например, написал в международном еженедельнике следующее:

— Причин для поглощения существует множество. Отсутствие опыта и талантов первой величины не позволяет Commando занять позиции в неко-

1зе

Подготовка

 

 

торых сферах медицины, в частности онкологии и инфекционных заболеваний. В Venerable же этими направлениями занимаются ученые мирового уровня. В прежние времена европейская фармацевтическая компания ни за что бы не пошла на подобное слияние с агрессивным американским конкурентом, но сейчас ситуация изменилась, поскольку срок действия патента на ее антидепрессант-бестселлер истекает, а получить официальное разрешение на выпуск нового лекарства не удается. Совершенно неожиданно для себя лидер отрасли оказался в яме, из которой не может выбраться, и цена его акций наглядно отражает неопределенность будущего компании. По словам руководства обеих компаний, слияние позволит объединить сильную маркетинговую политику Commando и исследовательские достижения Venerable, в результате чего появится новый конкурентоспособный игрок с надлежащей продукцией, быстрый и гибкий, способный добиться успеха на рынке. Ах да, еще за этим стоят два генеральных директора, каждый из которых получит по 40 млн. долларов плюс право купить пакет акций на льготных условиях и прочие награды. Лучшее лекарство от всех болезней!

Если не касаться личных мотивов, можно было с уверенностью сказать, что это слияние ожидали большие трудности. На моей шкале сложности реализации преобразования обе компании занимали высшие позиции. В число аспектов, требующих выработки нового подхода, входили модель бизнеса, стратегия, организационная структура, ключевые процессы, состав команды руководителей, консолидация производственных мощностей, сокращение численности персонала и рационализация информационных систем. Восемь направлений — ровно столько, сколько было у Рея Альвареса в Micro Switch. Вместе с тем сложность преобразований в фармацевтических компаниях буквально по каждому из этих пунктов была существенно выше. Так, разработка нового лекарства неизмеримо сложнее и дольше разработки и производства электронных компонентов. Фармацевтические лаборатории и производства имеют узкую специализацию и подвергаются значительно более жесткому контролю, чем промышленные объекты. Численность персонала (45 000 работников в CoVen против 5000 в Micro Switch) также осложняла ситуацию. Положение усугубляло и то, что значительная часть персонала могла легко

Союз единомышленников                                             139

 

найти себе новое место работы, объекты были разбросаны территориально, культуры значительно различались, а головные офисы компаний находились в странах, где говорили на разных языках.

Конфликт ценностей:

стремление к наживе и добродетельность

Значительную трудность представляло то, что компании ориентировались на разные, противоречащие друг другу ценности, а их отношение к бизнесу и корпоративные культуры разнились прямо-таки кардинально. Commando, которой было всего десять лет отроду, имела ярко выраженную коммерческую ориентацию и концентрировала усилия только на лекарствах с большим рыночным потенциалом; компания активно занималась маркетингом и рекламой. Работники Commando считали себя проницательными, агрессивными и быстро схватывающими ситуацию; они выбрали Commando потому, что хотели быть в составе команды победителей. Персонал Commando смотрел на приобретение Venerable положительно, поскольку это укрепляло их лидирующую позицию в отрасли, а также сулило приток талантов и расширение масштабов разработки новой продукции. Однако в целом Venerable была в глазах людей Commando слишком степенной и оторванной от конкурентной гонки компанией. Они полагали, что поглощение — хороший шаг, поскольку Commando может подхлестнуть Venerable и научить ее тому, как надо конкурировать на глобальном уровне.

В отличие от своего молодого партнера, Venerable имела большую историю. Ее люди верили в то, что их миссия заключается в создании и выпуске на рынок лекарств, несущих благо человечеству. Venerable видела себя компанией, ориентированной на ценности, компанией, которая вдохновляет своих работников. Многие, даже бывшие сотрудники, ощущали глубокую привязанность к компании и гордились своей принадлежностью к ней, невзирая на недовольство текущим управлением и потерю положения на рынке. Они чувствовали справедливое негодование при мысли о захвате своей компании варварами из Commando. Сотрудники Venerable считали, что руко-

140

Подготовка