Глава 12. Система контроля продавцов

 

Альфа‑продавцы – это не роботы, которых завел один раз ключиком, и они пашут максимально продуктивно все время. Альфа‑продавцы – такие же люди, как и все остальные, просто они обладают определенными качествами, знаниями и умениями, что делает их на ступень выше в профессиональном плане.

Но, как и все люди, они нуждаются в том, чтобы их поставили в определенную систему и помогали двигаться быстрее и работать продуктивнее.

Когда тренируете бегуна, вы должны поставить с ним кого‑то в пару, так он будет бежать быстрее, потому что кто‑то будет наступать на пятки. Вам нужно определить дистанцию и время, за которое он должен ее преодолеть. Вы должны ввести определенный график, по которому следует расти его показателям, и т. д.

То же самое и в отделе продаж. Если мы выращиваем альфа‑продавцов, то должны выстроить некую систему работы и систему контроля.

Для того чтобы отдел продаж работал максимально эффективно, нужна жесткая система контроля. Менеджер должен находиться в ситуации, когда ему нужно выдавать результат на‑гора каждый день и каждый час.

Многим из нас знакома студенческая схема, когда мы весь семестр живем в расслабленном состоянии и только за несколько дней до сессии начинаем напрягаться и что‑то учить, чтобы сдать экзамены.

Продавцы также подвержены модной болезни – прокрастинации. Понимая, что нужно выполнять месячный план, они три недели живут в режиме «вот сейчас, еще немного и слезу с печи», а потом в последнюю неделю проявляют чудеса продуктивности, пытаясь выполнить за пять рабочих дней план всего месяца. И, скорее всего, им это не удается.

После этого они чувствуют себя уставшими и выжатыми как лимон. И что они делают после этого? Правильно – отдыхают. Отдыхают следующие три недели и потом снова неделю крутятся как белка в колесе.

Схема порочная, приводящая и их и компанию к хроническому невыполнению плана продаж. Как ее переломить?

Начнем с того, что дедлайн раз в месяц – это слишком редко. Для того чтобы продавцы не позволяли себе такой расслабленной работы, мы должны создать для них необходимость интенсивно крутить колесо в постоянном режиме, без этого шатания туда‑сюда. Для этого мы меняем концепцию ежемесячного планирования. Мы берем месячный план и делим его на недели, получая план еженедельный. И начинаем спрашивать с продавцов уже не раз в месяц, а в более регулярном режиме.

Мы должны обсудить эту ситуацию с ними открыто, объяснить им, что компания не может весь месяц сидеть как на иголках и ждать, смогут они в последние дни проявить чудеса по привлечению денег или нет. Работа должна строиться более системно. И они должны это понимать. И вы.

Некоторое время уйдет на перестройку работы. Менеджерам надо будет привыкнуть к тому, что показывать результат теперь надо совсем в другом режиме. Вы должны помочь им перестроиться.

Теперь каждую пятницу продавец должен предъявить вам, что сделано за неделю и какой процент от плана он выполнил. И если не выполнил, то почему. Разбираетесь по всем клиентам, звонкам и встречам и смотрите, сколько сделано за неделю и где слабые места.

Но и это еще не все. Ваша следующая цель – план дня. Недельный план делится на пять рабочих дней и устанавливается план дня – сколько денег должен заработать продавец каждый день. При этом если продажи крупные и цикл сделки длительный, то мы, конечно, не ежедневный приход оцениваем. Но оцениваем прилагаемые усилия. Делаем план по количеству звонков, количеству встреч, отправленных коммерческих предложений и т. д.

Вечером каждого рабочего дня продавец должен подойти к своему руководителю и рассказать, чего он добился за день и сколько совершил продаж, сколько денег ждет завтра и т. д. Он должен понимать, что каждый вечер должен что‑то существенное положить на стол руководителя, а не просто бубнить: «Ну я звоню, они думают…» – и прочую белиберду, которую несут те, кто не умеет продавать или ленится активно работать.

Практика показывает, что переход на такую систему позволяет существенно улучшить общие показатели как у каждого менеджера в отдельности, так и у всего отдела в целом.

Но и на этом не надо останавливаться. Потому что тот же студенческий принцип будет работать и при ежедневной системе отчетности – утром менеджер будет раскачиваться, настраиваться, курить и пить кофе до бесконечности, а ко второй половине дня, ближе к времени отчета начнет молотить. А нам надо, чтобы он это делал в течение всего рабочего дня, и особенно в активные утренние часы.

Поэтому я рекомендую вводить и промежуточные отчеты – в середине дня, перед тем как пойти на обед, менеджер должен также отчитаться руководителю, как прошла половина дня. Какие сделаны звонки, какие назначены встречи, какие достигнуты договоренности.

Таким образом, мы ставим продавца в достаточно жесткие рамки и дедлайн у него уже не просто ежедневный, а два раза в день. Он вынужден прилагать усилия постоянно, в непрерывном режиме.

Это очень тяжело, скажете вы. А как же отдых?

Ну, во‑первых, никто не запрещал пойти выпить кофе, сделав десяток звонков. Во‑вторых, есть целых два выходных в неделю и отпуск. А в‑третьих, поработав по такой системе месяц, продавец получит результат, существенно превосходящий его предыдущие достижения, а стало быть, и оплата тоже будет превосходить все предыдущие. И он войдет во вкус и поймет, что такая система, хоть и требует приложения усилий, вознаграждает его сторицей.

А в‑четвертых, он будет жить без режима этих ежемесячных авралов, так как дедлайны станут маленькими и авралы тоже измельчают. Будет просто активная системная работа. Потому что авралы изматывают не только вас, но и его.

Итак, жесткая система планирования и система отчетности. Если продавец должен в месяц принести вам 330 000 рублей, это значит, что ежедневный приход должен быть 15 000 рублей, а еженедельный – 75 000. Нам понятно, что в жизни такой равномерности не бывает. Кто‑то из клиентов всегда тянет до конца месяца, кто‑то платит частями и т. д. Ваша задача – жестко это отслеживать и постоянно подстегивать и менеджера, и клиентов, тогда собираемость денег возрастет существенно.

Но на этом система контроля не исчерпывается. Отчетность – это лишь одна сторона работы, она контролирует лишь часть прилагаемых усилий. А нам нужно контролировать все: количество звонков и их качество, что говорит менеджер, как он это говорит, соблюдает ли технику продаж и правила презентации продукта.

Для этого есть простой и очень эффективный инструмент – запись телефонных звонков. Сейчас на рынке очень много предложений и технических решений, которые позволяют это делать в автоматическом режиме и хранят в облаке данные обо всех разговорах. Вы можете открыть и прослушать любой звонок менеджера за любой день, например, на прошедшей неделе. А заодно и посмотреть, сколько их было за день. Прослушивание звонков как раз и дает нам возможность поприсутствовать на беседе менеджера с клиентом и провести после этого детальный разбор полетов.

Надо понимать, что, даже если вы не будете успевать контролировать и прослушивать большое количество звонков ваших менеджеров, сам факт того, что это в любой момент может быть сделано, будет очень сильно их мобилизовать и заставлять звонить больше и более качественно общаться с клиентами.

Я знаю компании, где на прослушивание звонков менеджеров по продажам выделен отдельный человек. Он работает как контролер ОТК на заводе: каждый день с утра до вечера прослушивает звонки, анализирует их и сравнивает с эталонными вариантами – он знает скрипты наизусть, он знает технику продаж и продукт, он легко находит ошибки, о которых потом сообщает начальнику отдела продаж, чтобы тот мог устроить разбор полетов с менеджером, который их допускает.

Это реальная возможность и повысить уровень ваших продажников, и увеличить объем продаж.

 

⇐ Предыдущая11121314151617181920Следующая ⇒

Поделиться: