Как использовать это практическое руководство

Нил Рекхэм

СПИН‑продажи. Практическое руководство

 

 

Текст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=182708

«СПИН‑продажи. Практическое руководство»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2009

ISBN 978‑5‑91657‑049‑6

Аннотация

 

Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН‑продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.

Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.

 

Нил Рекхэм

СПИН‑продажи. Практическое руководство

 

Предисловие к российскому изданию

 

Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за работы в области принятия решений, один из гениальных разработчиков искусственного интеллекта, пишет в своих воспоминаниях, что опыт привел его к формулировке «теоремы путешественника», смысл которой сводится к следующему: все, что обычный взрослый человек может узнать во время поездки в другую страну, можно узнать быстрее, дешевле и проще, посетив Публичную библиотеку Сан‑Диего.

Перефразируя его высказывание в отношении книги, которую вы держите в руках, можно сказать следующее: все, что продавец может узнать на тренинге по методу продаж СПИН, он может узнать дешевле и проще, прочитав это пособие. Правда, это вряд ли будет быстрее. С другой стороны, если вы собираетесь получить устойчивый навык, не стоит торопиться. Вооружитесь терпением, настойчивостью, и вы сможете освоить модель СПИН самостоятельно!

Казалось бы, в некотором смысле выпуск этой книги отнимает часть бизнеса Huthwaite – официального владельца прав на проведение тренинга по СПИНу во всем мире. И мне не стоит писать подобное предисловие и призывать вас, дорогие читатели, к самостоятельному освоению навыка. Наоборот, нужно было бы написать что‑то вроде того, что без помощи тренера хорошо освоить навык невозможно. Но это было бы лукавством.

Вот несколько соображений, по которым я все‑таки с радостью взялась написать это вступление.

1. В России слишком много «дешевых» компаний, объявляющих, что они ведут тренинги по методу СПИН. Увы! Последствия такого рода обучения печальны. Нам приходится очень многих переучивать. Более того, приходится бороться с негативным отношением к методике. Типичные высказывания участников «левых» тренингов таковы: «Мы поучились, но в нашем бизнесе эта техника не работает», «Мне не нравится манипулировать покупателями» и проч. Все эти высказывания свидетельствуют о колоссальной безграмотности тренеров, у которых было пройдено «обучение». С этой точки зрения, я очень заинтересована в том, чтобы как можно больше продавцов научились настоящей СПИН‑технике и превратились из ее противников в ее сторонников! С помощью данной книги вы намного лучше освоите навык, чем если посетите любой нелицензионный тренинг по СПИНу.

2. Большие продажи часто начинаются со СПИНа, но СПИНом не заканчиваются. Данная технология лучше всего работает на одном из этапов большой продажи – этапе Развития Потребностей. Если посмотреть на весь цикл, по которому проходит покупатель, принимая решение, то мы увидим и этап переговоров, и этап сомнений, и еще несколько других. В ходе своих исследований и разработки СПИН‑технологии Рекхэм обнаружил, что успешные продавцы очень четко определяют этап, на котором находится клиент с точки зрения принятия решения, и в зависимости от этого применяют ту или другую технику продажи. Если вы, дорогие читатели, оцените по достоинству СПИН‑тех‑нологию, то, думаю, и доверие к другим технологиям больших продаж, которым мы обучаем на тренингах, у вас тоже возрастет. А мы всегда рядом и с радостью поможем их освоить!

Так что от всей души желаю вам приятной и эффективной работы по освоению навыка СПИН и максимального повышения продаж с его помощью!

 

С уважением, Виктория Лабокайте, директор Huthwaite Russia

 

 

Вступление

 

Я не ожидал такого успеха книги «СПИН‑продажи».[1] Пока я работал над ней, мне все время казалось, что читателю она может не понравиться. И поначалу так и оказалось. После получения рукописи со мной расторгли контракт мои первые издатели, которые и убедили меня написать ее. «Она противоречит общепринятым идеям», – сказали они. Не хотели работать с книгой и другие издатели, потому что тоже считали, что она не согласуется с традиционным подходом к продажам.

Но в конце концов издательство McGraw‑Hill согласилось опубликовать рукопись, и «СПИН‑продажи» стали бестселлером. Более того, успех книги оказался устойчивым. С каждым годом у нее становилось все больше и больше читателей. Модель СПИН получила широкое признание в крупных корпорациях. Фактически половина компаний, представленных в Топ‑100 журнала Fortune, приняла ее как основную программу для обучения своих сотрудников. Модель СПИН изучали в университетах и бизнес‑школах, а исследование, на котором базировалась эффективность этой модели, получило широкое распространение в области методологии оценки.

Рассказывая все это, я отнюдь не стремлюсь просто похвастаться – напротив, как ни странно, мною руководит растущая неудовлетворенность. Да, наша книга повлияла на работу ведущих корпораций, но я постоянно помню, что далеко не все продавцы работают на крупные организации. Большая часть продавцов, торгуют они товарами или услугами, работает в мелких фирмах. К нам в компанию Huthwaite каждый день пишут и звонят продавцы‑одиночки, работающие индивидуально специалисты и представители малых компаний. Все эти люди прочитали «СПИН‑продажи» и убедились в правильности идей этой книги, но теперь они нуждаются в дальнейшей помощи и советах, которые помогут реализовать эти концепции на практике. Эти люди не имеют возможности или не хотят посещать клиентоориен‑тированные тренинговые программы компании Huthwaite, но им все равно требуются практические инструменты, которые помогли бы сделать следующий шаг.

Со многими из этих людей я говорил лично: с архитектором из Нью‑Мексико, разработчиком компьютерных программ из Сан‑Диего, владельцем лесопилки из Западной Вирджинии. Я хотел им помочь и отвечал на вопросы, но при этом понимал, что им нужно больше, чем несколько слов по телефону. Так возникла идея книги «СПИН‑продажи. Практическое руководство». В нее должны были войти описание инструментов и упражнений, а также практические советы, способные помочь людям, борющимся за превращение хороших идей в эффективные продажи. В первую очередь эта книга писалась для сотрудников небольших компаний, которые не имеют возможности стать слушателями наших тренинговых программ. Главная сложность в работе над книгой состояла в том, чтобы найти время и собрать все воедино.

Моя коллега Лени Гурин оказала мне огромную помощь, согласившись просмотреть сотни книг, статей и программ, написанных мной за многие годы, и отобрать из них полезную информацию, которая помогла бы людям лучше продавать, используя модель СПИН. Добавив несколько новых глав, Лени систематизировала и расширила эти материалы, превратив их в практическое пошаговое руководство. Именно так и появилась книга, которую вы держите в руках.

 

Обзор

 

Детство мое прошло в джунглях острова Борнео, который сейчас называется Восточной Малайзией. Мой отец занимался вопросами организации сельских школ, а в те времена дела с образованием обстояли там не слишком хорошо. Однажды мы с ним доставили тетради для учеников в недавно построенную сельскую школу. Месяц спустя мы снова попали в эту школу и увидели на учительском столе нетронутую стопку тех самых тетрадей. Учитель объяснил нам, что «они слишком красивые, чтобы позволять их портить детскими закорючками». Он решил, что отдаст эти тетради детям, когда они подрастут и окончат школу. Для меня, тогда восьмилетнего мальчика, подобное объяснение звучало вполне логично. В книгах нельзя писать вообще, но если, несмотря ни на что, приходится это делать, то пусть уж в них будут записаны важные и серьезные мысли.

 

Перевод идей в действия

Цель многих упражнений заключается в том, чтобы вы научились переводить общие концепции в конкретные действия, необходимые в вашей ситуации. Мы опросили сотни продавцов, которые у нас занимались, и поняли, что успешно применять новые идеи в отношении продаж мешает проблема перевода. Понять основные концепции вроде описанных в этом практическом руководстве на уровне содержания не составляет труда. Но применить все эти концепции в реальных ситуациях при продаже ваших собственных продуктов гораздо труднее. Первый шаг на пути превращения приведенных в книге идей в действия заключается в том, чтобы построить мостик между концепцией из книги и вашей ситуацией продаж. Именно это мы подразумеваем под словом «перевод».

Перевод – это процесс восприятия общих идей и превращения их в конкретные действия, имеющие отношение к вашим товарам и клиентам. Перевести концепции в реальные действия – самый важный этап усовершенствования ваших продаж. Выполнение упражнений из этой книги поможет вам успешнее справиться с процессом перевода.

Планирование хода встречи

Знаете ли вы, что успешные продавцы тратят много сил на планирование? «Девяносто девять процентов пота и один процент вдохновения» – так говорят о гениальности, однако те же слова относятся и к продажам. Не верьте, если вам скажут, что великие продавцы работают исключительно на вдохновении, – это миф. Качественное планирование – залог хороших продаж, оно важнее любого другого отдельно взятого фактора. Именно поэтому мы включили в эту книгу множество упражнений. Даже если вам покажется, что упражнения на планирование повторяются, все равно выполните их. Помните, что эффективное планирование – большая часть пути к эффективной реализации. Воспринимайте эти упражнения на планирование как пробу пера перед реальными продажами. Мы, увы, не можем быть с вами рядом, не можем помочь, когда вы непосредственно общаетесь с важным покупателем или клиентом, но в наших силах научить вас планировать. Помните, что значительный успех продаж, проводимых по модели СПИН, зависит в первую очередь от качественного и более систематического планирования.

 

Модель СПИН

 

Прежде чем вы начнете что‑либо изучать, включая и это практическое руководство, следует задать себе несколько вопросов, которые должны помочь вам продавать лучше. Вот эти вопросы.

– Чему это меня научит? Какие идеи, концепции, схемы или модели рекомендуются? Как я узнаю, что все это будет работать и в моих продажах?

– Как это меня научит? Какие методы используются, чтобы донести эту идею или модель до читателя? Достаточно ли эти методы реалистичны и практичны, чтобы действительно помочь мне лучше продавать?

На второй вопрос мы уже начали отвечать. Это практическое руководство представляет собой ряд практических упражнений, цель которых – помочь вам превращать идеи в планы действий. Разрабатывая эту методику мы основывались на реальном опыте помощи тысячам продавцов, так что все изложенное здесь проверено на практике.

Поэтому сейчас мы вернемся к первому вопросу: чему это вас научит? Какие идеи лежат в основе книги и передаются читателю? Откуда они взялись? Как вам узнать, что они работают? Теория успешных продаж, которой посвящена эта книга, базируется на модели, называемой СПИН. В следующей главе вы прочитаете об этой модели подробнее. Но если вы прежде не сталкивались с моделью СПИН, приводим ее краткое описание.

– Модель СПИН – это совокупность идей о том, как успешно осуществлять сложные продажи (дорогостоящие или многоэтапные).

– Модель СПИН основана на самом масштабном из когда бы то ни было проводимых исследований эффективных продаж.

– Более половины компаний из Топ‑100 журнала Fortune пользуются моделью СПИН для обучения своих продавцов.

Более подробное описание модели вы найдете в бестселлере «СПИН‑продажи».

 

Выше темп, меньше скорость

Двигайтесь в среднем темпе. Не читайте эту книгу как интересный роман, который вы не можете отложить, поскольку хотите знать, чем же все закончится. Если вам так интересен финал, то последнюю фразу руководства мы можем произнести хоть сейчас. Вот она: «Систематическое выполнение этих упражнений позволит вам улучшить продажи».

Не нужно торопиться прочесть книгу до конца, чтобы понять идею. Наоборот, прочитав вступительные главы с общим описанием модели СПИН, снизьте темп. Не читайте больше одной главы за раз. Выполняйте упражнения, опробуйте идеи. Не спешите как можно быстрее расстаться с этой книгой.

Чередуйте теорию и практику

После того как вы прочтете главу и выполните упражнения, данные после нее, посвятите несколько дней практике: отработайте изученное в ходе реальных встреч, посвященных продажам. В книге «СПИН‑продажи» есть глава «От теории к практике». В ней в числе прочего говорится, что, применив новую концепцию в работе в первый раз, вы не почувствуете ощущения естественности. Соответственно, чтобы перестать ощущать дискомфорт, вам потребуется тестировать любую новую идею, способную помочь вашим продажам, не менее трех раз, прежде чем определите, работает ли она в вашем случае. Мы рекомендуем после прочтения главы несколько раз проверить на практике идеи, в ней изложенные, и только после этого перейти к следующей главе. Поступая таким образом, вы дадите этим идеям реальный шанс улучшить ваши продажи. Чередовать изучение каждой новой главы с практикой – отличная стратегия обучения.

4. Многократно отрабатывайте вопросы, вызвавшие сложности

При работе с книгой вы обнаружите, что одни идеи, высказанные в ней, покажутся вам естественными, а другие вызовут трудности. Не ленитесь возвращаться к трудным местам снова и снова. Если какая‑то тема пошла у вас не сразу, оставьте ее и вернитесь к ней снова через некоторое время. Помните, что обычно наибольшие трудности вызывают именно те моменты, которые в дальнейшем способны резко отразиться на результатах продаж. И тут под лежачий камень вода не течет. Чем труднее развить навык, тем ценнее он может оказаться.

 

* * *

 

Цель этого практического руководства – познакомить вас с моделью СПИН, помочь овладеть ее концепциями и навыками для того, чтобы применять их как в офисе, так и в поле. Мы хотим, чтобы вы научились применять идеи, изложенные в руководстве, инструменты и разработанные вами планы именно там, где они нужны, – в реальных встречах с целью продажи вашим клиентам и покупателям.

Однако довольно вводных слов. Эта книга – практическое руководство, а мы пока так и не привели ни одного упражнения. В дальнейшем мы исправим это упущение.

 

 

Краткая модель SPIN

 

Обзор

 

В этой главе мы вам расскажем, что же такое модель СПИН. Конечно, лучше ознакомиться с этой моделью можно, прочитав уже упомянутую выше книгу «СПИН‑продажи». Если вы не знакомы с книгой «СПИН‑продажи», сделайте это сейчас. Она очень легко читается, в ней есть ответы на многие вопросы, которые мы не можем разобрать здесь, и, кроме того, там приведена масса примеров и реальных случаев, показывающих, как работает модель СПИН на практике. К тому же если вы человек, стремящийся во всем дойти до самой сути, если вам нужны доказательства и истинный смысл, то все это вы найдете в «СПИН‑про‑дажах».

 

Происхождение модели СПИН

 

В основе модели СПИН лежит крупномасштабное исследование, проведенное компанией Huthwaite. Исследование, в ходе которого были изучены 35 000 встреч, имеющих своей целью продажи, должно было ответить на вопрос, беспокоивший многих людей, занимающихся продажами В2В. А именно: существуют ли специальные навыки, которые приносят успех в больших продажах, или же продажа есть просто продажа, и фундаментальные навыки, необходимые для больших продаж, не отличаются от навыков, которые требуются для продаж мелких. Компании Xerox и IBM, спонсировавшие это исследование, предполагали, что вскоре продажи станут более сложными и изощренными, и таким образом готовились к будущему. Эти компании начали набирать и обучать лучших продавцов из нового мира комплексных продаж. И выяснилось, что многие из них отлично справлялись с небольшими продажами, но при этом оказывались совершенно несостоятельными, когда надо было провести крупную сделку. Почему так происходило? Huthwaite предстояло это выяснить. Проводя исследования, мы применяли поведенческий анализ, позволяющий измерить навыки продавцов и выяснить, что же делали наиболее успешные из них. И в результате оказалось, что лучшие продавцы в крупных продажах пользовались определенным набором специальных навыков. Наиболее важные из этих навыков, применяемые всеми лучшими исполнителями, мы и назвали навыками СПИН.

 

Основные результаты

 

Но прежде чем переходить непосредственно к навыкам СПИН, давайте посмотрим, какими же оказались основные результаты того масштабного исследования.

Самый простой вопрос в исследовании был таким:

 

Кто в основном говорит на успешно проведенных встречах с целью продажи?

□ Покупатель □ Продавец

 

Мы подсчитали количество фраз, произнесенных и продавцом, и покупателем в процессе продажи, и таким образом научно подтвердили то, что эффективные продавцы интуитивно знали и раньше: в успешных продажах бóльшую часть времени говорит покупатель. Как заставить покупателя говорить? Задавая вопросы. Причем не любые вопросы, а исключительно толковые и в определенной последовательности.

 

Проверьте себя

 

Напишите четыре или пять примеров вопросов, которые вы обычно задаете во время встречи с целью продажи.

Теперь разбейте свои вопросы на два типа:

1. Конкретные вопросы о текущей ситуации в компании клиента, например:

 

Сколько людей у вас работает?

Какова продолжительность вашего производственного цикла?

Как вы измеряете качество?

 

2. Вопросы о проблемах, трудностях, недовольстве или желании покупателя решить эти проблемы, например:

 

Беспокоят ли вас ответные действия конкурентов?

Как эта проблема отразится на прибыли компании?

Ищете ли вы новые возможности, которые позволят вам преодолеть это узкое место?

 

 

Ситуационные вопросы

 

Вопросы первого типа, в которых выясняются факты или текущая ситуация у клиента, называются ситуационными (Situation Questions). Они очень важны. Без них невозможно продать. А теперь посмотрите на те вопросы, что написали вы, и спросите себя:

 

Кто выигрывает от этих ситуационных вопросов: я или покупатель?

 

Обычно ситуационные вопросы задают, чтобы получить информацию в виде фактов, которые потом используют для продажи. К примеру: «Сколько людей работает в этом офисе?» или «Какова продолжительность вашего производственного цикла?» Подобная информация может помочь продавцу, но не принесет пользы клиенту. Ситуационные вопросы, как правило, выгодны продавцу. Поэтому наше исследование показало, что:

– чем больше задается ситуационных вопросов, тем ниже вероятность успеха продажи;

– обычно ситуационных вопросов задают больше, чем кажется на первый взгляд.

Не следует задавать слишком много ситуационных вопросов. Успешные продавцы тоже их задают, но в меру. Это происходит потому, что они загодя выполняют домашнее задание: находят информацию о клиенте в других источниках, а не из разговора с покупателем. Хотя в области продаж широко распространено мнение, будто покупатели любят поговорить о себе и своем бизнесе, тем не менее, предложив клиенту рассказать о себе, вы рискуете совершить ошибку.

Итак, вы можете задавать ситуационные вопросы, но не переусердствуйте. Подсчитывайте все заданные вопросы. Клиенты не испытывают особого удовольствия, рассказывая вам о текущей ситуации в своей компании. Выполняйте свою домашнюю работу: собирайте фактическую информацию из других источников и из общения с сотрудниками более низкого уровня.

Взгляд на ситуационные вопросы

 

Проблемные вопросы

 

Итак, к сожалению, исследование показало, что чем больше ситуационных вопросов задается, тем меньше вероятность успешного завершения встречи с целью продажи. Мы говорим «к сожалению», поскольку именно ситуационные вопросы как самые очевидные и простые используются чаще всех остальных. Но помимо них исследование выявило три других типа вопросов, которые намного мощнее ситуационных и гораздо сильнее влияют на успех продажи. Другими словами, чем больше при продаже задают вопросов любого из этих трех типов, тем выше вероятность успеха.

Первый из трех типов мы назвали проблемными вопросами (Problem Questions). Они касаются проблем, трудностей и недовольства, которые возникают у клиента в отношении текущей ситуации и которые вы можете решить с помощью своих продуктов. Вот типичные примеры таких вопросов:

 

Насколько вы довольны имеющейся системой?

Что мешает вам добиться цели?

Какие проблемы в этой области у вас есть?

 

Начинающие продавцы задают меньше проблемных вопросов, чем их более опытные коллеги. Проводя исследование, мы даже научились определять, как долго человек занимается продажами, просто посмотрев, сколько проблемных вопросов он задает. Продавцы с большим опытом задавали больше проблемных вопросов, причем начинали это делать уже в начале обсуждения. Те же, кто занялся продажами недавно, наоборот, задавали больше ситуационных вопросов, если вообще задавали, а проблемные – ближе к концу беседы.

Почему в успешных встречах выше уровень проблемных вопросов? Почему так важно спрашивать покупателей об их проблемах? Ответ прост: любые продукты, будь то косметика или компьютеры, продаются потому, что они решают проблемы покупателей. Правильно определяя, какой товар или услуга нужны потребителю, вы решаете чью‑то проблему. Даже продукты, на первый взгляд не решающие проблему, на самом деле, если присмотреться, решают ее. Вот примеры товаров, которые решают проблемы, но делают это неочевидно. Попробуйте определить, какая проблема стоит перед потенциальным покупателем, если он собирается приобрести каждый из этих товаров.

Со стороны кажется, что ни один из этих продуктов не решает реальную проблему. Что такого делает «Роллс‑Ройс», чего не может «Шевроле»? И на том и на другом вы доедете из точки А в точку Б. Только при этом «Роллс‑Ройс» выглядит как тщеславное хвастовство. Чем на самом деле и является. Это и есть решаемая данной машиной проблема: она позволяет владельцам показать свой статус и несколько поднимает их низкую самооценку. И множество людей выстраиваются в очередь, чтобы заплатить четверть миллиона и тем самым доказать, насколько серьезны их проблемы с собственным «я». А видеоигра? Она спасает от скуки. Галстук же а‑ля Элвис решит проблему: позволит быть непохожим на других, расскажет миру, что король рок‑н‑ролла по‑прежнему жив, или поможет начать беседу. Хотя не все из вышеперечисленного относится к категории «полезных» бизнес‑вопросов, это тем не менее проблемы, и продажи галстуков а‑ля Элвис, видеоигр и «Роллс‑Ройсов»

показывают, что решаемые ими проблемы для некоторых людей очень важны.

Подумайте об одном из своих продуктов с точки зрения решения проблем. Попробуйте придумать не менее пяти проблем, которые он решает. Также поищите менее объективные проблемы, поскольку зачастую именно они способствуют продаже или разрушают ее.

Проблемные вопросы – материал, из которого строятся продажи. В последующих главах вы найдете множество упражнений и задач, которые помогут вам научиться планировать и позволят попрактиковаться в постановке проблемных вопросов.

Взгляд на проблемные вопросы

 

Извлекающие вопросы

 

Как мы уже говорили, только с опытом люди начинают понимать, насколько важно спрашивать о проблемах. Если ваш опыт продаж насчитывает несколько лет, не исключено, что вы уже узнали о ценности проблемных вопросов. Если вы в продажах относительно недавно и продаете от случая к случаю, скорее всего, поработать над умением задавать проблемные вопросы – вот то единственное и самое важное, что вы можете сделать для улучшения своих продаж.

Но сейчас мы перейдем к следующему типу вопросов, и их особенность в том, что практический опыт продаж здесь не всегда работает. Многие очень опытные продавцы, участвовавшие в нашем исследовании, не имели достаточного навыка постановки вопросов этого типа. В процессе исследования мы выяснили, что навык использования наиболее мощных из всех типов вопросов – извлекающих (Implication Questions) – не совершенствуется автоматически по мере приобретения опыта. Да, лучшие продавцы часто используют извлекающие вопросы, а вот тысячи опытных, но менее успешных продавцов вообще не задают подобных вопросов.

Но прежде чем непосредственно переходить к извлекающим вопросам, давайте сначала вспомним забавный факт, который мы выяснили в результате исследования СПИН. Мы обнаружили, что лучшие продавцы обычно представляли решения и продукты отнюдь не в начале дискуссии. Самое ценное они приберегали на десерт. А вот их менее успешные коллеги, напротив, изо всех сил спешили поговорить о том, что они могут предложить. Такое поведение наблюдается у продавцов разных отраслей. Особенно оно заметно в сфере продаж продуктов, изготовленных на основе применения высоких технологий, где товары почти всегда инновационные и увлекательные, и поэтому продавцы очень хотят о них рассказать. И при продажах консалтинговых услуг выяснилось то же самое: консультанты часто чувствовали, что не обеспечивают ценность предлагаемых ими услуг до тех пор, пока не начинают говорить о решениях и подходах. Но почему неправильно представлять продукты или решения в начале обсуждения? Иначе говоря, почему следует ждать конца обсуждения, для того чтобы заговорить о том, что можешь предложить?

Давайте рассмотрим связь между представлением решений и успехом продаж. Представьте, что вы продавец нового бренда.

Пример

Зная эти причины, вы можете планировать извлекающие вопросы, например:

 

Как скажется на вашей конкурентоспособности поздний выпуск нового продукта?

Как на ваших лучших разработчиков повлияет замедление процесса исправления и модификации?

Если у конкурентов процесс модификации будет идти быстрее, как это может повлиять на вашу компанию?

 

Теперь попробуйте самостоятельно сделать такой анализ своего продукта:

Консультант, испытывавший трудности с формулированием извлекающих вопросов и считавший, что их сложно задавать, как‑то сказал нам: «Я не понимал сути извлекающих вопросов до тех пор, пока однажды не потерпел неудачу, хотя знал, что мое предложение правильное, а клиент совершенно не прав. Причины, доказывающие, что он был не прав, пронеслись в моей голове, и я понял, что каждая из них была последствием, о котором я не спросил. Глубоко вздохнув, я сказал: «Прежде чем вы отвергнете эту идею, можно я задам вам несколько вопросов?» И затем я превратил причины неправоты клиента в вопросы типа «А что случится, если…». Все кардинально изменилось, и я выиграл сделку».

Многие люди рассказывают о подобном опыте: они понимали, как задавать извлекающие вопросы, как только осознавали причины, доказывающие, что покупатель не прав. И именно поэтому мы разработали это упражнение.

Взгляд на извлекающие вопросы

 

 

Направляющие вопросы

 

Последний тип вопросов, которые задают успешные продавцы, – это вопросы о ценности или полезности решения для клиента. Мы называем эти вопросы направляющими (Need‑payoff Questions). Название несколько некрасиво, но мы не смогли подобрать более подходящего слова, которое начиналось бы на букву «н» («п»), для акронима СПИН. Вот примеры типичных направляющих вопросов:

 

Почему важно решить эту проблему?

В чем еще может помочь это решение?

Сколько вы сэкономили бы, если бы время, которое вы тратите на выполнение этой операции, сократилось на 20 процентов?

 

Общее в этих вопросах – в отличие от ситуационных, проблемных и извлекающих – состоит в том, что они фокусируются на решении. Клиенты расценивают встречи, содержащие большое количество направляющих вопросов, как позитивные, конструктивные и полезные, поскольку они сосредоточены на решении.

Направляющие вопросы часто являются зеркальным отражением извлекающих. Допустим, покупатель испытывает проблемы с надежностью имеющейся системы. Возможный способ изучения этой проблемы – задать извлекающий вопрос, например: «Может ли эта ненадежность привести к затратам, увеличивающим ваши издержки?» Однако столь же хорошо ту же самую проблему можно исследовать с помощью направляющего вопроса, допустим: «Если бы надежность вашей системы была выше, это уменьшило бы убытки и затраты?» Любой из вариантов допустим, и опытные продавцы для изучения последствий решений и проблем используют одновременно и извлекающие, и направляющие вопросы.

Тем не менее направляющие вопросы – это просто хороший способ спросить о неявном. Они заставляют покупателя самого рассказать вам о выгодах, предлагаемых вашим решением, вместо того чтобы заставлять вас объяснять ему те же выгоды. Например, замените реплику «Предлагаемая нами система работает быстрее, что поможет вам сократить время работы на проблемном участке в текущем производственном процессе» на направляющий вопрос «Чем наша система, работающая быстрее, может вам помочь?». В ответ покупатель может рассказать, что более быстрая машина позволит ему решить проблемы с узким местом в производстве. Когда покупатель сам говорит о предлагаемых вами выгодах, это оказывает на него гораздо более сильное воздействие, а сам продавец при этом выглядит куда менее напористым.

Заставить клиента рассказать вам о ваших же выгодах – невероятно эффективная идея. Опробуйте ее, сформулировав несколько собственных вопросов, аналогичных приведенным ниже.

Попробуйте со своим собственным примером:

Нередко можно услышать, что продажи не связаны с уже сформированным мнением клиентов, а касаются в основном создания правильных условий, которые позволяли бы покупателям самим убеждаться. Так оно и есть. И именно направляющие вопросы способны сыграть важную роль в создании условий, которые позволят покупателям рассказать вам о выгодах и таким образом убедить самих себя. Когда проводилось самое первое исследование, результатом которого стало появление модели СПИН, у нас была возможность присутствовать на переговорах вместе с лучшими продавцами одного из подразделений компании Xerox. Выяснилось, что с сотрудниками Xerox общались закупщики из других фирм, которые часто говорили фразы типа «А позвольте мне рассказать вам, как еще Xerox может мне помочь…». Мы шутили, что такое происходит не потому, что у нас прекрасные продавцы, а потому, что наши клиенты – самые замечательные. Более точный анализ показывал, что на самом деле покупатели Xerox описывали так много ситуаций, где продукты Xerox могли бы им помочь, потому, что продавцы Xerox задавали направляющие вопросы, стимулировавшие клиентов говорить о выгодах, которые может предложить Xerox.

Взгляд на направляющие вопросы

 

Обзор

 

Вы думаете, что хорошо знакомы с моделью СПИН, но не чувствуете уверенности, или прочли «СПИН‑продажи», но до сих пор не опробовали модель в деле, или проходили тренинг продаж по методу СПИН, но еще не освоились с материалом, – тогда эта глава для вас.

Вопросы (и ответы) в этой главе научат вас сосредоточивать свои усилия на достижении нужного результата, они освежат, разовьют и отточат ваши навыки и знания в области продаж.

Не переживайте, если какие‑то из этих вопросов покажутся вам трудными. Изучение каждой главы поможет вам улучшить и укрепить то, что вы уже знаете. Практическая отработка методов и концепций на примерах ситуаций, приведенных в книге, и на своих собственных встречах и выполнение упражнения, данного в конце каждой главы, позволят вам еще раз проверить ваши знания.

После каждого набора вопросов в этой главе вы найдете соответствующие группы ответов.

 

Проверь себя. Часть 1

 

Вопросы, приведенные ниже, имеют отношение к продажам вообще. Дополнительную информацию по этим темам можно найти в главах 4, 6 и 7–9.

1. Если вы хотите кого‑то убедить, то лучше давать информацию, чем искать ее.

2. Пытаясь убедить, большинство людей дают больше, чем ищут.

3. Исследование потребностей клиента – важная часть встреч с целью продажи.

4. Основная цель вопросов, задаваемых при встрече с целью продажи, – выяснить и развить потребности покупателя.

5. Скрытые потребности есть выражение потенциальным покупателем своих желаний или устремлений.

Как вы считаете, каждое из приведенных ниже высказываний является скрытой потребностью (выражением проблемы покупателя) или явной потребностью (выражением желаний или устремлений клиента)?

Ответы

 

1. Неверно. Никогда! Мало кто изменит свою точку зрения, если просто выслушает чужое мнение. Наше исследование показывает, что, изложив кому‑то свои идеи или приведя некие доводы, вы вряд ли заставите собеседника отказаться от собственного мнения. Такое поведение редко приносит успех. Трудно уговорить человека принять вашу точку зрения, особенно если решение достаточно масштабное. Поэтому куда эффективнее задавать вопросы, настраивающие покупателя на нужную волну, чем заставлять людей самих себя уговаривать.

Помните, вопросы– секрет успеха продаж. Результаты исследования свидетельствуют, что высокопродуктивные продавцы задают больше вопросов. Не задавая вопросов, вы не сможете эффективно продавать. Эта книга поможет вам выработать умение задавать нужные вопросы.

2. Верно. Грустно, но верно. Обычно именно обмениваясь идеями, мнениями или доводами, люди и пытаются убедить друг друга. Давать куда проще, чем искать, поэтому мы привыкли убеждать именно таким образом. К сожалению, этот способ редко срабатывает должным образом. Построив ваш стиль продаж на поиске проблем, вы сделаете свою работу намного эффективнее.

3. Верно. Это крайне важная часть. Большинство неудач в продажах заключается в плохой работе именно на этом этапе. Все остальные причины не так важны и опасны. Качественная работа на этапе исследования принципиально отличает успешных продавцов от неудачливых. (Подробнее об этих этапах встречи с целью продажи рассказывается в главе 4.)

4. Верно. Цель исследовательской стадии продажи– выявить и развить потребности покупателя. Ваш клиент или покупатель будут готовы купить только в том случае, если их потребности будут явными и сильными. Развивать потребности клиента следует с помощью задаваемых вами вопросов. (Чтобы узнать, как развивать потребности клиента, прочтите главы 6‑10.)

5. Неверно. Потребность покупателя выражается не в виде желания или нужды. Скрытые потребности обнаруживаются в высказываниях клиента о проблеме, трудности или недовольстве существующей ситуацией. Цель исследовательской стадии – задавать вопросы, которые выявляют скрытые потребности, а затем развивать эти потребности до того, чтобы покупатель высказал ясные, сильные нужды и желания– другими словами, выразил явные потребности. (Прочтите главу 6, чтобы узнать все о явных и скрытых потребностях и о том, почему они важны.)

6. Скрытая потребность. Устанавливается проблема имеющейся системы, а не желание или нужда.

7. Явная потребность. «Я ищу…» – выражение нужды, а не трудности или проблемы.

8. Скрытая потребность. Выражается в виде проблемы, а не нужды или желания.

 

Проверь себя. Часть 2

 

Теперь потренируйтесь на других вопросах. Более подробную информацию на эту тему вы найдете в главах 4, 7 и 8.

1. Начиная встречу, следует детально описать свой продукт, чтобы покупатель в точности знал, что именно вы хотите предложить.

2. О правильном начале встречи свидетельствует то, что покупатель знает, кто вы и зачем здесь находитесь, и согласен, чтобы вы задавали вопросы.

3. Сразу после вступления следует задавать проблемные вопросы, которые позволят выявить потребности покупателя.

4. Чем больше ситуационных вопросов вы зададите, тем выше вероятность, что клиент совершит покупку.

Какие из вопросов ситуационные, а какие проблемные?

Ситуационные или проблемные вопросы?

5. Сколько единиц продукции вы в среднем используете в течение месяца?

6. Довольны ли вы текущим контрактом на обслуживание?

 

Ответы

 

1. Неверно. Многие поступают именно так, но это не поможет вашему бизнесу. Почему не стоит говорить о своих продуктах в начале встречи? Потому что:

– давать хуже, чем искать. Рассказывать покупателю о своем продукте– неэффективный способ оказать на него (покупателя) влияние;

– описывать свой продукт– то же самое, что слишком рано предложить решение: эта распространенная ошибка может отрицательно сказаться на крупных продажах;

– поскольку вы еще не знаете потребностей клиента, ваше решение может ему не подойти;

– слишком поспешное описание продукта зачастую вынуждает покупателей задавать вопросы уже вам, в первую очередь это касается цены, в результате порождая ненужные возражения.

Просто попытайтесь во вступлении описать обстановку в общих чертах, чтобы задавать вопросы могли вы.

2. Верно. Каждое вступление должно гарантировать, что клиент позволяет вам задавать вопросы, что он знает, кто вы и зачем пришли. Если вы уже знакомы с покупателем, то все это происходит автоматически, однако при общении с потенциальным клиентом вам необходимо представиться, объяснить, зачем вы здесь, и получить его согласие на то, что вы будете ему задавать СПИН‑вопросы (см. главу 4).

3. Неверно. Задавать проблемные вопросы в самом начале встречи очень рискованно. Следует ждать, пока клиент сам не начнет описывать проблему. Мало кто готов признать наличие проблем, особенно общаясь с незнакомым человеком. Если вы поспешите заговорить о трудностях, то, скорее всего, покупатель начнет отрицать или скрывать проблемы. Намного лучше начать с нескольких нейтральных, выясняющих факты ситуационных вопросов, после чего, поняв текущее состояние дел и особенности работы в компании клиента, перейти к проблемным. (В главе 8 рассказывается, когда задавать проблемные вопросы.)

4. Неверно. Никогда. Увы, но ситуационные вопросы не помогают продавать. Чрезмерное количество даже правильно и вовремя заданных ситуационных вопросов снижает вероятность успеха встречи. (Чтобы узнать, почему так происходит и почему большинство продавцов задает слишком много ситуационных вопросов, прочтите главу 7.) На самом деле успеху продажи намного больше содействуют проблемные и особенно извлекающие вопросы.

5. Ситуационные. Ситуационные вопросы направлены на выяснение фактов текущей ситуации.

6. Проблемные. Проблемные вопросы – вопросы о проблемах, трудностях и недовольстве текущей ситуацией. Вопрос о том, доволен ли покупатель, является непрямым, но эффективным способом исследования уровня неудовлетворенности клиента.

 

Проверь себя. Часть 3

 

Теперь вопросы будут чуть сложнее. Поэтому не волнуйтесь, если не сможете ответить сразу на все – ведь именно ради учебы вы и читаете эту книгу. Намного больше информации вы найдете в главах 8 и 9.

1. Когда покупатель излагает проблему, которую вы можете решить, то вы должны предложить решение немедленно.

2. Цель извлекающих вопросов – сделать так, чтобы клиент понял, что у него есть проблемы, и захотел их решить.

3. Извлекающие вопросы лучше всего задавать в начале встречи, до того как вы выявите проблемы.

4. Большинству людей извлекающие вопросы задавать намного сложнее, чем проблемные.

Определите проблемные и извлекающие вопросы.

Ответы

 

1. Неверно. Нет, нет, нет! Соблазн с милой улыбкой бросить решение прямо в руки клиенту, если он предлагает проблему, которую вы можете легко решить, всегда очень велик. Что плохого в желании помочь, одновременно продав свое решение? Ничего. Но вот только этот прием не действует. Потому что на самом деле слишком быстро прозвучавшее предложение решения может испортить вашу продажу. Эта ошибка настолько типична, что нам приходится часто о ней предупреждать.

По сути, решение оказывает на покупателя максимальное воздействие, когда у того есть уже четко осознанные потребности. Пока клиент точно не знает, чего он сам хочет, решений лучше не предлагать. Успешные продавцы знают, что должны развить скрытые потребности клиента (проблемы) до сильных явных потребностей и только потом предлагать решения.

2. Верно. Когда вы предлагаете решение, вы останавливаете рост потребности покупателя. Поэтому сначала вы должны найти способ развить у клиента необходимое видение масштаба и значимости его проблемы и только потом переходить к обсуждению предлагаемых вами решений. Лучше всего делать это с помощью вопросов. Извлекающие вопросы – наиболее эффективный способ помочь покупателю осознать все последствия нерешения проблем. (Чтобы узнать больше об использовании извлекающих вопросов, смотрите главу 9.)

3. Неверно. Разумеется, что вы не можете задавать извлекающие вопросы, пока не выясните проблему. Проблемные вопросы помогут и вам, и клиенту понять, какие именно проблемы, недовольства и трудности у него есть. Извлекающие вопросы надо задавать после проблемных, чтобы покупатель лучше осознал серьезность и значимость проблемы. (Для получения более подробной информации о проблемных вопросах читайте главу 8.)

4. Верно. К сожалению, задавать извлекающие вопросы намного труднее, чем ситуационные или проблемные, поскольку они требуют предварительной подготовки и знаний о бизнесе клиента, которые позволяют вам понять, какие проблемы на самом деле у него существуют и какие факторы могут усугубить их куда больше, чем это осознает сам клиент. Кроме того, чтобы задать такие вопросы, вам необходимо знать, какие типы проблем могут решить ваши продукты– это поможет сфокусироваться на развитии скрытых потребностей клиента.

5. Проблемный вопрос. Здесь продавец напрямую исследует скрытую потребность.

6. Извлекающий вопрос. В отличие от вопроса № 5 направлен на усугубление и развитие проблемы, уже определенной покупателем.

7. Извлекающий вопрос. Этот вопрос развивает проблему, поскольку он просит клиента определить ее в количественной форме.

8. Проблемный вопрос. Этот вопрос всего‑навсего исследует область трудностей.

 

Проверь себя. Часть 4

 

Двигаемся дальше. Впереди осталась только одна часть. Более подробную информацию по теме вы найдете в главе 10.

1. Цель направляющих вопросов – отвлечь внимание покупателя от проблем и сфокусировать его на их ценности и возможном решении с помощью вашего предложения.

2. Не стоит задавать направляющие вопросы до того, как вы определите и разовьете проблемы покупателя.

3. Никогда не задавайте направляющих вопросов после того, как клиент выразит явные потребности.

Определите направляющие и извлекающие вопросы.

Ответы

 

1. Верно. Говорить с клиентом о решениях, пока его мысли по‑прежнему заняты проблемами, неэффективно. Поэтому вам нужно переключить внимание покупателя. Как? Задавая вопросы, которые заставят его задуматься о ценности или полезности решения. Именно это делают направляющие вопросы. Они помогают клиенту:

– переключить внимание с проблемы на решение;

– начать думать о том, как может помочь решение;

– описать вам, чем может быть полезен или ценен для клиента ваш продукт.

Неудивительно, что направляющие вопросы так сильно влияют на продажи: именно они заставляют покупателя рассказать вам о выгодах, которые вы можете предложить. (См. главы 10 и 11.)

2. Верно. Слишком рано начинают задавать направляющие вопросы – это очень распространенная ошибка. Опасны вопросы типа «Не будет ли полезна более быстрая система?» или «Возможно, в текущих условиях имеет смысл воспользоваться нашим методом?». Если задать их слишком рано, покупатель может с вами согласиться, но он не почувствует еще реального интереса к предлагаемому решению и не сочтет себя обязанным его приобрести. Также рискованно сосредоточиться на решениях до того, как клиент осознает проблему и ее значимость. Значительно эффективнее задавать направляющие вопросы после изучения проблем покупателя и их выявления.

3. Неверно. Наоборот, иногда лучшие направляющие вопросы появляются именно после выражения явной потребности. Задавая направляющие вопросы, вы сможете:

– определить существование явной потребности, выяснив, интересует ли покупателя решение, желает ли он его получить;

– уточнить явную потребность, спросив, насколько и почему важна эта потребность, или определив ценность решения в конкретных цифрах;

– увеличить ценность решения для покупателя, показав, как еще может быть полезно ему данное решение.

4. Направляющий вопрос. Позволяет определить явную потребность.

5. Извлекающий вопрос. Фокусируется на проблеме и развивает скрытую потребность, после чего можно переходить к решению.

6. Направляющий вопрос. В отличие от вопроса № 5 фокусируется на решении и стимулирует клиента прояснить, чем выгодно ему данное решение.

7. Направляющий вопрос. Этот пример показывает, как направляющие вопросы могут расширить сферы выгоды решения.

 

Проверь себя. Часть 5

 

Мы уже почти закончили. В главе 11 вы найдете много информации о демонстрации возможностей, а глава 4 предоставит данные о получении обязательства от покупателя.

1. Чем больше характеристик решения вы сможете описать покупателю во время встречи, тем выше вероятность продажи.

2. Описать выгоды – лучший способ предложения покупателям ваших решений.

3. Выгоды показывают, насколько продукт удовлетворяет скрытую потребность покупателя.

4. Возражения – признак заинтересованности покупателя: чем больше возражений от клиента вы получите, тем выше шансы совершения сделки.

5. Задавая много извлекающих и направляющих вопросов, продавец сокращает количество возражений со стороны покупателей.

6. Никогда не проявляйте инициативу и не пытайтесь добиться от клиента обязательств; продажа должна закрываться сама собой.

7. Чем больше техник закрытия вы используете во время встречи по вопросу продажи, тем выше вероятность заключения сделки.

 

Ответы

 

1. Неверно. Количество описываемых вами характеристик мало влияет на результат продажи. Более того, наше исследование показывает, что обычно именно на неудавшихся встречах описывается больше характеристик, чем на успешных. Поэтому правильнее будет потратить время на развитие потребностей покупателя с помощью проблемных, извлекающих и направляющих вопросов и на создание выгод, чтобы показать, каким образом вы можете удовлетворить явные потребности, развитые вами у покупателя в процессе продажи. (См. главу 11 для более подробной информации до вопросам 1–5.)

2. Верно. Выгоды – лучший способ описать покупателям предлагаемые вами продукты. Успех продаж основывается на способности выявить скрытые потребности с помощью ситуационных и проблемных вопросов, развить их до явных потребностей с помощью извлекающих и направляющих вопросов, а затем удовлетворить эти явные потребности с помощью выгод.

3. Неверно. Будьте осторожны с выгодами: они показывают, каким образом продукт может удовлетворить явную потребность, выраженную покупателем. Если же вы имеете дело со скрытой потребностью, то помните, что скрытая потребность – только наполовину развитая потребность. Прежде чем начать говорить о выгодах, вы должны развить ее до состояния явной потребности, когда клиент сам выразит явное и сильное желание получить решение.

4. Неверно. Чем больше возражений, тем меньше шансов совершить сделку. Возражения– преграда между вами и покупателем. И исследования показали, что возражения у покупателя возникают чаще всего в беседе с имеющими недостаточный навык продаж продавцами. Успешные продавцы стараются не доводить переговоры до стадии возражений, они стремятся предотвращать их.

5. Верно. Извлекающие и направляющие вопросы, используемые продавцом для развития явных потребностей у клиента, могут сократить у того количество возражений и повысить шансы на совершение продажи. Помните, главное– развить у покупателя сильные явные потребности, прежде чем предлагать свое решение. (В главе 11 объясняется разница между выгодами, способствующими продаже, и преимуществами, которые вызывают возражения.)

6. Неверно. Слишком частое использование техник закрытия мешает продаже, однако полное отсутствие закрытия еще хуже. Продажа сама собой не закроется, поэтому вам следует проявлять инициативу. Исследования показывают, что техники закрытия работают наиболее эффективно, если они применяются один раз за встречу, после того как вы развили потребности своего клиента.

7. Неверно. Многие опытные продавцы считают, что чем чаще они используют техники закрытия, тем выше вероятность успеха продажи, но исследования показывают обратное: чем больше закрытий в течение встречи, тем меньше шансы на успех. Если вы не развили потребности своего покупателя, техника закрытия сама по себе не гарантирует продажу. (Для более подробной информации о получении обязательств см. главу 4.)

 

 

Обзор

 

Четыре стадии встречи

1. Начало – предварительные действия, в том числе вступление и начало разговора.

2. Исследование – выяснение, уточнение и развитие потребностей клиента.

3. Демонстрация возможностей – определение, каким образом ваше решение удовлетворяет потребности покупателя.

4. Получение обязательства – получение согласия на действие, которое продвигает продажу вперед, к покупке.

 

Самая важная стадия продажи

 

Наше изучение продаж, включая изучение СПИН, показывает, что стадия исследования – наиболее важный этап продажи. Тем не менее долгие годы традиционный взгляд на продажи отрицал важность исследования. Многие менеджеры по продажам были уверены, что самая важная стадия – получение обязательства и закрытие сделки.

В мелких продажах можно найти некое доказательство того, что «если вы не можете закрыть продажу, значит, не можете и продать». Однако в сложных продажах успех в первую очередь зависит от навыков, демонстрируемых продавцом на стадии исследования.

Что же представляет собой исследование? В контексте продаж исследование означает систематическое обнаружение, изучение и понимание потребностей и проблем покупателя. Исследовать лучше всего, задавая вопросы.

 

Вопросы, вопросы, все типы вопросов

 

Вопросы – наиболее эффективная форма вербального поведения, используемая для убеждения собеседника. Это справедливо не только для продаж. Результаты многих исследований показали, что на успешных переговорах, групповых обсуждениях, во время совещаний и других видов общения задается значительно больше вопросов, чем на неудачных.

Исследование Huthwaite пошло дальше. Мы подвергли проверке стандартное предположение, что открытые вопросы с точки зрения продаж лучше закрытых. Но сначала давайте определим, чем закрытый вопрос отличается от открытого.

– На закрытые вопросы можно ответить одним словом, чаще всего «да» или «нет».

– Открытые вопросы требуют более развернутых ответов с элементами описания, часто принимают форму «Не могли бы вы рассказать мне что‑нибудь о…» или «Почему это для вас важно?».

Поскольку рассказывать о своей потребности покупателя заставляют открытые вопросы, принято считать, что именно в них заключена связь с успешными продажами. Наше исследование показало отсутствие связи между открытыми/закрытыми вопросами и успешными продажами.

Однако мы выяснили, что определенные типы вопросов напрямую связаны с успешностью продаж, если их задавать в определенном порядке. Это и оказались вопросы СПИН.

 

А. Начало встречи

 

Информации относительно начальной стадии встречи с целью крупных продаж существует гораздо меньше, чем обо всех других стадиях, и это вполне объяснимо: самые большие продажи обычно осуществляются между уже знакомыми покупателями и продавцами. Встречи с новыми клиентами составляют менее 5 процентов встреч, проводимых менеджерами по работе с крупными клиентами. Для начальной стадии таких встреч есть некоторые исследовательские данные.

В книге «СПИН‑продажи» описывается, как и почему определенные традиционные способы начинать встречу, пригодные для совершения небольших продаж, не подходят для крупных. Один из таких подходов («начните с высказывания о выгоде») предполагает, что продавец начинает встречу фразой, описывающей, как именно его продукт способен помочь покупателю. На очень коротких встречах (менее десяти минут) вступительное высказывание, характеризующее выгоды решения, в состоянии пробудить интерес покупателя к вашему продукту. На более же продолжительных встречах, таких как средняя встреча по вопросу продажи В2В (business‑to‑business), которая длится около сорока минут, не обнаружено связи между успехом продажи и использованием вступительных высказываний, описывающих выгоды. Поэтому подобный подход может быть рискованным.

 

Не предлагайте свое решение слишком поспешно!

 

Опаснейшая ловушка, в которую часто попадают неопытные продавцы, – это слишком поспешное представление клиенту своего решения. Поступить подобным образом весьма заманчиво, поэтому такая ошибка встречается очень часто, и нам приходится специально об этом предупреждать.

Наши исследования убедительно доказали, что успешные продавцы не рассказывают о своих продуктах, услугах или выгодах своего решения до поздних этапов встречи.

Так как вступительное высказывание, описывающее выгоды, – несвоевременный (очень ранний!) способ представить свой продукт, оно с большой долей вероятности сорвет вашу продажу. Почему? Потому что оно:

– заставляет продавца подробно описывать свой продукт до того, как клиент сам для себя выстроит ценность данного предложения;

– позволяет покупателю задавать вопросы и контролировать обсуждение.

 

Цель начальной стадии

 

Цель начальной стадии – добиться согласия покупателя на то, чтобы вы задавали ему вопросы и таким образом перешли на стадию исследования.

Лучше всего начать с определения вашей цели, а именно сосредоточенности на покупателе. Это означает, что вы сосредоточитесь на сомнениях и проблемах клиента, а не на своем продукте, а также вы должны быть гибким, анализируя такие факторы, как: кто устраивает встречу, насколько хорошо вы знаете клиента и какие существуют временные ограничения.

Несмотря на то что вам помимо всего нужно сообщить покупателю, кто вы и зачем тут находитесь (но сделайте это не предоставляя ему подробной информации о своем продукте), а также подготовиться к тому, чтобы задать вопросы, важно сохранять фокус на проблемах покупателя, а не на собственных потребностях. Фокус на клиенте помогает установить доверие, он повышает восприимчивость к вашим действиям и помогает построить доверительные отношения.

 

Эффективное начало встречи

 

1. Быстро переходите к делу. Хотя вы должны уважать нормы компании и ее культуру напрасная трата времени занятого руководителя – это очень плохо. Обычно правило такое: на начальную стадию нужно потратить как можно меньше времени, минимум из возможного.

2. Не спешите говорить о решениях. Начав со вступительного высказывания, описывающего выгоды продукта, вы совершите ошибку, преждевременно представив свое решение. Прежде чем вы начнете предлагать решение или говорить о своих возможностях, следует развить потребности покупателя и доказать ценность вашего предложения. Слишком поспешный разговор о решениях вызовет возражения и снизит вероятность продажи.

 

 

Нил Рекхэм

СПИН‑продажи. Практическое руководство

 

 

Текст предоставлен издательством http://www.litres.ru/pages/biblio_book/?art=182708

«СПИН‑продажи. Практическое руководство»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2009

ISBN 978‑5‑91657‑049‑6

Аннотация

 

Вы занимаетесь продажами? Тогда вы наверняка знакомы с методикой СПИН – легендарной техникой проведения встреч с потенциальным покупателем, разработанной на основе масштабного исследования. Эта книга – практическое продолжение мирового бестселлера Нила Рекхэма «СПИН‑продажи». Здесь не только теория, но и инструменты, методы, тесты и упражнения, которые позволят применить общие концепции к вашей практической ситуации и превратить идеи СПИН в планы действий для вас, для вашего товара или услуги.

Книга предназначена для всех, кто занимается продажами и хочет их увеличить, особенно для тех, у кого нет возможности посетить семинар по обучению методике СПИН.

 

Нил Рекхэм

СПИН‑продажи. Практическое руководство

 

Предисловие к российскому изданию

 

Герберт Саймон, получивший Нобелевскую премию за работы в области принятия решений, один из гениальных разработчиков искусственного интеллекта, пишет в своих воспоминаниях, что опыт привел его к формулировке «теоремы путешественника», смысл которой сводится к следующему: все, что обычный взрослый человек может узнать во время поездки в другую страну, можно узнать быстрее, дешевле и проще, посетив Публичную библиотеку Сан‑Диего.

Перефразируя его высказывание в отношении книги, которую вы держите в руках, можно сказать следующее: все, что продавец может узнать на тренинге по методу продаж СПИН, он может узнать дешевле и проще, прочитав это пособие. Правда, это вряд ли будет быстрее. С другой стороны, если вы собираетесь получить устойчивый навык, не стоит торопиться. Вооружитесь терпением, настойчивостью, и вы сможете освоить модель СПИН самостоятельно!

Казалось бы, в некотором смысле выпуск этой книги отнимает часть бизнеса Huthwaite – официального владельца прав на проведение тренинга по СПИНу во всем мире. И мне не стоит писать подобное предисловие и призывать вас, дорогие читатели, к самостоятельному освоению навыка. Наоборот, нужно было бы написать что‑то вроде того, что без помощи тренера хорошо освоить навык невозможно. Но это было бы лукавством.

Вот несколько соображений, по которым я все‑таки с радостью взялась написать это вступление.

1. В России слишком много «дешевых» компаний, объявляющих, что они ведут тренинги по методу СПИН. Увы! Последствия такого рода обучения печальны. Нам приходится очень многих переучивать. Более того, приходится бороться с негативным отношением к методике. Типичные высказывания участников «левых» тренингов таковы: «Мы поучились, но в нашем бизнесе эта техника не работает», «Мне не нравится манипулировать покупателями» и проч. Все эти высказывания свидетельствуют о колоссальной безграмотности тренеров, у которых было пройдено «обучение». С этой точки зрения, я очень заинтересована в том, чтобы как можно больше продавцов научились настоящей СПИН‑технике и превратились из ее противников в ее сторонников! С помощью данной книги вы намного лучше освоите навык, чем если посетите любой нелицензионный тренинг по СПИНу.

2. Большие продажи часто начинаются со СПИНа, но СПИНом не заканчиваются. Данная технология лучше всего работает на одном из этапов большой продажи – этапе Развития Потребностей. Если посмотреть на весь цикл, по которому проходит покупатель, принимая решение, то мы увидим и этап переговоров, и этап сомнений, и еще несколько других. В ходе своих исследований и разработки СПИН‑технологии Рекхэм обнаружил, что успешные продавцы очень четко определяют этап, на котором находится клиент с точки зрения принятия решения, и в зависимости от этого применяют ту или другую технику продажи. Если вы, дорогие читатели, оцените по достоинству СПИН‑тех‑нологию, то, думаю, и доверие к другим технологиям больших продаж, которым мы обучаем на тренингах, у вас тоже возрастет. А мы всегда рядом и с радостью поможем их освоить!

Так что от всей души желаю вам приятной и эффективной работы по освоению навыка СПИН и максимального повышения продаж с его помощью!

 

С уважением, Виктория Лабокайте, директор Huthwaite Russia

 

 

Вступление

 

Я не ожидал такого успеха книги «СПИН‑продажи».[1] Пока я работал над ней, мне все время казалось, что читателю она может не понравиться. И поначалу так и оказалось. После получения рукописи со мной расторгли контракт мои первые издатели, которые и убедили меня написать ее. «Она противоречит общепринятым идеям», – сказали они. Не хотели работать с книгой и другие издатели, потому что тоже считали, что она не согласуется с традиционным подходом к продажам.

Но в конце концов издательство McGraw‑Hill согласилось опубликовать рукопись, и «СПИН‑продажи» стали бестселлером. Более того, успех книги оказался устойчивым. С каждым годом у нее становилось все больше и больше читателей. Модель СПИН получила широкое признание в крупных корпорациях. Фактически половина компаний, представленных в Топ‑100 журнала Fortune, приняла ее как основную программу для обучения своих сотрудников. Модель СПИН изучали в университетах и бизнес‑школах, а исследование, на котором базировалась эффективность этой модели, получило широкое распространение в области методологии оценки.

Рассказывая все это, я отнюдь не стремлюсь просто похвастаться – напротив, как ни странно, мною руководит растущая неудовлетворенность. Да, наша книга повлияла на работу ведущих корпораций, но я постоянно помню, что далеко не все продавцы работают на крупные организации. Большая часть продавцов, торгуют они товарами или услугами, работает в мелких фирмах. К нам в компанию Huthwaite каждый день пишут и звонят продавцы‑одиночки, работающие индивидуально специалисты и представители малых компаний. Все эти люди прочитали «СПИН‑продажи» и убедились в правильности идей этой книги, но теперь они нуждаются в дальнейшей помощи и советах, которые помогут реализовать эти концепции на практике. Эти люди не имеют возможности или не хотят посещать клиентоориен‑тированные тренинговые программы компании Huthwaite, но им все равно требуются практические инструменты, которые помогли бы сделать следующий шаг.

Со многими из этих людей я говорил лично: с архитектором из Нью‑Мексико, разработчиком компьютерных программ из Сан‑Диего, владельцем лесопилки из Западной Вирджинии. Я хотел им помочь и отвечал на вопросы, но при этом понимал, что им нужно больше, чем несколько слов по телефону. Так возникла идея книги «СПИН‑продажи. Практическое руководство». В нее должны были войти описание инструментов и упражнений, а также практические советы, способные помочь людям, борющимся за превращение хороших идей в эффективные продажи. В первую очередь эта книга писалась для сотрудников небольших компаний, которые не имеют возможности стать слушателями наших тренинговых программ. Главная сложность в работе над книгой состояла в том, чтобы найти время и собрать все воедино.

Моя коллега Лени Гурин оказала мне огромную помощь, согласившись просмотреть сотни книг, статей и программ, написанных мной за многие годы, и отобрать из них полезную информацию, которая помогла бы людям лучше продавать, используя модель СПИН. Добавив несколько новых глав, Лени систематизировала и расширила эти материалы, превратив их в практическое пошаговое руководство. Именно так и появилась книга, которую вы держите в руках.

 

Как использовать это практическое руководство

 

Обзор

 

Детство мое прошло в джунглях острова Борнео, который сейчас называется Восточной Малайзией. Мой отец занимался вопросами организации сельских школ, а в те времена дела с образованием обстояли там не слишком хорошо. Однажды мы с ним доставили тетради для учеников в недавно построенную сельскую школу. Месяц спустя мы снова попали в эту школу и увидели на учительском столе нетронутую стопку тех самых тетрадей. Учитель объяснил нам, что «они слишком красивые, чтобы позволять их портить детскими закорючками». Он решил, что отдаст эти тетради детям, когда они подрастут и окончат школу. Для меня, тогда восьмилетнего мальчика, подобное объяснение звучало вполне логично. В книгах нельзя писать вообще, но если, несмотря ни на что, приходится это делать, то пусть уж в них будут записаны важные и серьезные мысли.

 

12345678910Следующая ⇒

Поделиться: