Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспект кадровой политики

Сущность кадровой политики

Содержание и задачи кадровой политики

Глава 2. Влияние кадровой политики на конечный результат деятельности организации

Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития

Влияние кадровой политики на конечный результат деятельности организации

Глава 3. Исследование кадровой политики ООО " Орион"

Общая характеристика численности, состава и движения персонала

Особенности кадровой политики

Разработка мер по совершенствованию кадровой политики и ее влияние на конечный результат

Заключение

Список использованной литературы

 

Введение

 

В современной быстро меняющейся рыночной среде организации могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы своей работы на качественно новый уровень. Трансформация российской хозяйственной системы неизбежно определяет новые экономические закономерности, региональные особенности и практические формы реализации воспроизводственного цикла любой системы. Поэтому необходимо изучение современных форм ведения хозяйственной деятельности, т.е. осмысление подходов, положений и методов, определяющих стратегию развития отдельных административных экономических формирований и коммерческих организаций. Тенденция расширения рыночных возможностей для коммерческих организаций, в свою очередь, обуславливает необходимость эффективного воспроизводства кадровых ресурсов. Одним из основополагающих факторов экономического роста в современных условиях развития России является адаптивная, гибкая, мобильная кадровая политика и процессы формирования кадрового потенциала современной организации. Поэтому, актуальность исследования вопросов оценки кадрового потенциала организации продиктована необходимостью совершенствования ее развития в условиях рыночной экономики. В данной связи ключевым вопросом повышения конкурентоспособности отечественных организаций на любом этапе их жизненного цикла становится эффективное управление их кадровыми ресурсами, поиск новых форм и методов организации и управления персоналом.

Целью курсовой работы является разработка комплекса мероприятий, направленных на повышение эффективности кадровой политики предприятия ООО «Орион», на повышение результативности деятельности с учетом внедрения предлагаемых мероприятий.

 

Глава 1. Теоретические аспекты кадровой политики

 

Сущность кадровой политики

 

Развитие современной рыночной экономики, ее конкурентоспособности, масштабов научно - технических преобразований, выпуска высококачественной продукции ставит ряд принципиальных задач, важнейшей из которых является максимально эффективное использование кадрового потенциала. Для того, чтобы этого достичь, нужна четко разработанная кадровая политика предприятия.

Кадровая политика - это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение и развитие кадрового потенциала, на создание ответственного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации.

В широком смысле под кадровой политикой организации можно понимать систему принципов, норм и правил, на основе которых основные направления деятельности по управлению персоналом (отбор, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации, а в узком, - набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях человека и организации.

В практике передовых предприятий существует ряд принципов кадровой политики:

·   демократизм управления и готовность к сотрудничеству, предполагающие соблюдение ряда условий (она должна быть понятной тем, кто направляет ее деятельность и для кого она предназначена, быть достаточно гибкой, способной сохранять совместимость с возможными изменениями в системе управления производством и коллективом);

·   знание отдельных людей и их потребностей, учет интересов индивида и социальной группы;

·   справедливость, соблюдение равенства и последовательность.

Для организации чрезвычайно важна разработка кадровой политики. Наличие кадровой политики в организации означает, что:

·   определены подходы к важнейшим элементам кадровой работы и их взаимосвязи;

·   экономится время на принятие кадровых решений;

·   уменьшается зависимость принятия кадровых решений от ошибок, которые могут потенциально допускать отдельные личности;

·   обеспечивается постоянство, стабильность подходов при проведении кадровой работы;

·   осуществляется контроль за соблюдением трудового законодательства;

·   облегчается процесс адаптации работников к условиям организации;

·   обеспечивается поддержка принимаемых кадровых решений со стороны работников предприятия.

Таким образом, кадровая политика - это свод правил и принципов конкретной фирмы в области работы с персоналом, необходимый и достаточный для достижения стоящих перед организацией стратегических целей и реализации ее миссии. Оттого, насколько точен и выверен данный документ, в значительной степени зависит качество принимаемых решений по персоналу.

 

Содержание и задачи кадровой политики

 

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия. В этом отношении кадровая политика представляет собой стратегическую линию поведения в работе с персоналом. В прежние годы ей в значительной мере была присуща политическая (идеологическая) окраска, что отражалось в самом ее содержании и определении: " Кадровая политика - это генеральное направление в кадровой работе, определяемое совокупностью наиболее важных, принципиальных положений, выраженных в решениях партии и правительства на длительную перспективу или отдельный период". Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это сознательная, целенаправленная деятельность по созданию трудового коллектива, который наилучшим образом способствовал бы совмещению целей и приоритетов предприятия и его работников. Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк: - увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше: а) переводить на сокращенные формы занятости; б) использовать на несвойственных работах, на других объектах; в) направлять на длительную переподготовку и т.п.; - подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку; - набирать со стороны или переучивать работников подлежащих высвобождению с предприятия; - набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования; - вкладывать деньги в подготовку " дешевых", но узкоспециализированных рабочих или " дорогих", но маневренных и т.п. Поскольку формирование кадров предприятия связано не с однозначным решением, а с альтернативностью возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, то правомерна постановка вопроса и о выборе стратегии трудообеспечения с учетом всех факторов и обстоятельств, характерных для настоящего и будущего. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как: - требования производства, стратегия развития предприятия; - финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом; - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.; - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения); - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы; - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников; - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др. Общие требования к кадровой политике в современных условиях сводятся к следующему. 1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития (или выживания) предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии. 2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой - динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия (фирмы). Последняя включает ценности и убеждения, разделяемые работниками и предопределяющие нормы их поведения, характер жизнедеятельности предприятия. 3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей. 4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам. Таким образом, кадровая политика в новых условиях направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений. Последние, как отражение государственной политики в отношении воспроизводства рабочей силы, влияют на кадровую политику через регулирование ситуации на рынке труда, а также через требования к обеспечению надлежащей социальной защиты работника. В реализации кадровой политики возможны альтернативы: она может быть быстрой, решительной (в чем-то на первых порах, возможно, и не очень гуманной по отношению к работникам), основанной на формальном подходе, приоритете производственных интересов, либо, наоборот, основанной на учете того, как ее реализация скажется на трудовом коллективе, к каким социальным издержкам для него это может привести. Кадровая политика реализуется через кадровую работу. Поэтому выбор кадровой политики связан не только с определением основной цели, но и с выбором средств, методов, приоритетов и т.д. Кадровая работа базируется на системе правил, традиций, процедур, комплексе мероприятий, связанных непосредственно с осуществлением подбора кадров, необходимой их подготовки, расстановки, использования, переподготовки, мотивации, продвижения и т.д. Поэтому содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу (выбор источников пополнения кадров, требования к исполнителям и т.п.), а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнюю перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели. Кадровая политика носит и общий характер, когда касается кадров предприятия в целом, и частный, избирательный, когда ориентируется на решение специфических задач (в пределах отдельных структурных подразделений, функциональных или профессиональных групп работников, категорий персонала). Кадровая политика формирует: - требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.); - отношение к " капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы; - отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части); - отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров; - отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д.

Рис. 1 Динамика продаж продукции ООО «Орион»

Компания «Орион» является обществом с ограниченной ответственностью и ведет свою деятельность в соответствии с Трудовым и Гражданским кодексами РФ. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет. Руководство деятельностью компании ведут Генеральный директор и Коммерческий директор, которые являются собственниками и совладельцами. Организационная структура компании представлена следующими функциональными подразделениями:

·   отдел бухгалтерии (включает главного бухгалтера, его заместителя и бухгалтера);

·   отдел продаж (включает руководителей отделов, менеджеров по продажам, офис-менеджеров и мерчендайзеров - всего 12 сотрудников), подразделяется на городской отдел продаж, региональный отдел продаж и отдел по работе с гипермаркетами;

·   отдел логистики (включает специалиста по логистике и водителей-экспедиторов - всего 6 человек);

·   склад (включает начальника склада, сборщика заказов и грузчиков-сборщиков - всего 8 человек).

Кадровый состав ООО “Орион” представлен:

·   по половому признаку (рис.2):

мужчины - 68%

женщины - 32%;

 

Рис. 2 Кадровый состав ООО «Орион» по половому признаку

 

Кадровый состав по возрастным группам (рис.3):

до 30 лет - 38%, от 31 до 40 лет - 35%,

от 41 до 50 лет - 21%, от 51до 55 лет - 6%;

 

Рис. 3 Кадровый состав ООО «Орион» по возрастным группам

 

В возрастных группах преобладают работники в возрасте до 30 лет, а также от 31 до 40 лет. Молодые сотрудники более способны к обучению, а также к внедрению новых прогрессивных идей. Креативность, целеустремленность, коммуникабельность в условиях современной рыночной экономики позволяют добиваться поставленных целей и задач.

Кадровый состав по профессиональной категории (рис.4):

руководители - 6%

специалисты - 18%

служащие - 41%

рабочие - 35%

 

Рис.4 Кадровый состав ООО «Орион» по профессиональной категории

 

Небольшое количество руководителей и специалистов компенсируется однородностью характера выполняемых работ. Правильное построение организационной структуры и ведение деятельности на всех ее этапах и объясняет растущие позиции компании «Орион».

Кадровый состав по уровню образования (рис.5):

высшее - 26%

незаконченное высшее - 9%

среднее специальное - 44%

среднее общее - 21%

 

Рис. 5 Кадровый состав ООО «Орион» по уровню образования

 

Высшее образование присутствует у небольшого количества сотрудников: у руководства фирмы и руководителей структурных подразделений. Среднее специальное и среднее образование имеют, в основном, сотрудники рабочих профессий. Трое сотрудников фирмы в настоящий момент проходят обучение в высших учебных заведениях. Наличие опыта и необходимых знаний являются залогом эффективной деятельности фирмы.

 

Рис. 6. Распределение ФЗП по категориям персонала за 2008 год

 

Рассмотрим, какая система мотивации существует на анализируемом предприятии:

.   Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело;

.   Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы;

.   Более ранний старт отпуска, чем положено по графику;

.   Дополнительный выходной день в месяц для некурящих сотрудников;

.   Скидка на приобретение продукции компании.

После проведенной проверки было выявлено:

.   Помещение различных записей о достижениях работника в его личное дело - 2 сотрудников;

.   Дополнительное обучение за счет работодателя для получения более высокооплачиваемой работы - 5 человек

.   Дополнительный выходной день получили - 12 сотрудников;

.   Почти каждый сотрудник фирмы воспользовался скидкой на приобретение продукции фирмы - 62% (или 32 работника) от чистого состава предприятия.

Произведенный анализ показал, что для данного предприятия необходимо разработать и внедрить методы морального стимулирования сотрудников.

Для того чтобы процесс адаптации, а иными словами процесс приспособления молодых работников к предприятию, был как можно более коротким и безболезненным. На предприятии во всех функциональных подразделениях были отобраны наставники, которые имеют необходимое образование и большой опыт работы в данной компании. Данный метод может быть использован для обучения производственного персонала и будет наиболее эффективен. В обучении же специалистов и служащих он имеет несколько недостатков, а именно не каждый сотрудник фирмы хороший педагог, что может привести к увеличению периода адаптации. В процессе обучения для опытного сотрудника может возникнуть опасность, что ученик превзойдет своего учителя и займет его место.

кадровая политика персонал

Рис.8. Совместное время работы наставника и новичка

 

Таблица 5 Отзывы сотрудников ООО «Орион» о наставничестве

Должность опрашиваемого	Преимущества	Недостатки
Руководители структурных подразделений	Наставник помогает «новым» быстрее адаптироваться в новом коллективе и овладеть профессиональными навыками. Наставник предупреждает возможные грубые ошибки и нарушения. Признание заслуг и повышение статуса наставников стимулирует их самих работать более эффективно.	Занимаясь с новичком, наставник отвлекается от своей основной работы, когда он отсутствует на рабочем месте, нагрузка ложится на его коллег.
Наставники	Повышение профессиональной и личностной самооценки за счет возможности помочь новым сотрудникам быстрее освоиться в новом коллективе.	Подопечным нужно уделять много рабочего времени. Наставник несет материальную ответственность за ошибки нового сотрудника.
Новые сотрудники	Опытный наставник помогает закрепить знания, исправляет ошибки. Новый сотрудник чувствует себя намного увереннее.	Новые работники не назвали минусов.

 

Таким образом, система наставничества позволит:

·   повысить качество подготовки и квалификации персонала;

·   развить у новых сотрудников позитивное отношение к работе, дать им возможность быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

·   сэкономить время руководителей подразделения на обучение новых работников;

·   предоставить наставникам возможность карьерного роста, поощрить за хорошую работу, признать их заслуги перед компанией;

·   снизить текучесть кадров, уменьшив количество сотрудников, уволившихся во время и сразу после испытательного срока.

На период врабатываемости у нового сотрудника наблюдается неполная отдача: для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективности работника - 25%, далее - 50%, с 9 й по 12-ю неделю - 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз. Совершенствование системы обучения и адаптации новых сотрудников ООО «Орион» при помощи наставничества приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости, вследствие чего снизятся потери времени на начальном этапе работы. Издержки на адаптацию и обучение (время опытного сотрудника на передачу дел и наставничество) в среднем составляют 10 - 13% годового оклада. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда составляет 2 - 3 месяца.

Эффективность данного мероприятия проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Экономию времени, составляющую период адаптации нового работника можно определить по формуле:

 

Эвр = ПА * Чад.р * ПВ / 100 (56),

 

где: ПА - период адаптации, дней;

Чад.р. - численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ - средние потери в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле:

 

DЧ = ЭВР / Д (57),

 

где Д - эффективный фонд рабочего времени на 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле:

 

DСз.п. = Зср.год * DЧ (58),

 

где: DСз.п. - снижение себестоимости, руб;

Зср.год. - среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.

Руководство компании планирует в текущем году снижение текучести персонала с 29, 4% в 2008 году до 20%. При таком показателе текучести численность уволившихся и вновь принятых работников составит 7 человек. Период адаптации - 90 дней, потери рабочего времени в период адаптации и обучения составят в среднем 50%; среднегодовая заработная плата 1 работника - 281, 65 тыс. руб., эффективный фонд рабочего времени - 240 дней. Экономия фонда рабочего времени составит:

Эвр = 90 * 7 * 0, 5 = 315 дней

Условной высвобождение численности персонала составит:

DЧ = 315 / 240 = 1, 31 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

DСз.п. = 281, 65 * 1, 31 = 369 тыс. руб.

Таким образом, годовой экономический эффект от внедрения наставничества выразится в снижении себестоимости и составит 369 тыс. руб.

Для каждого предприятия важно, чтобы любой процесс обучения приводил к достижению целей организации. При выборе программ обучения важно определить, какие задачи стоят перед фирмой, какой персонал для этого нужен, какой персонал предприятие имеет в наличии, в чем заключается разрыв между желаемым и действительным. Исходя из задачи преодоления разрыва и определяется потребность в обучении. Как уже отмечалось, в компании «Орион» существует «разрыв» между знаниями и опытом руководителей компании и знаниями и опытом руководителей структурных подразделений. Многие из линейных руководителей незнакомы (или мало знакомы) с тем, что называется управлением персоналом. Это и неудивительно - у всех напряженный рабочий график и не остается времени на то, что многие искренне считают несвойственными им функциями. Поэтому очень важно изменить отношение руководителей отделов к вопросам управления персоналом. В этой связи для руководителей структурных подразделений предлагается пройти обучение на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей».

Основная задача семинара-тренинга - дать руководителям понимание того, что именно они управляют своими подчиненными, и предоставить базовые знания об управлении персоналом.

Теоретически семинар рассчитан на два дня: в течение первого дня должна рассматриваться организационная «база», а в течение второго - вопросы общение и межличностного взаимодействия руководителей и подчиненных. Так как практически нет возможности исключить руководителей из рабочего процесса на два дня, то предлагается заниматься по четыре часа в день (два часа утром и два вечером), обучение в таком случае займет четыре дня. Это позволит уменьшить затраты времени, а также даст участникам по окончании первого дня дома в спокойной обстановке продумать новую информацию, познакомиться с информацией следующего дня на основании раздаточных материалов. Стоимость проведения семинара определяется в целом за аудиторию, не зависит от количества слушателей и составляет 28600 рублей.

Пакет раздаточных материалов включает все слайды, используемые на семинаре и приложения с упражнениями и примерами. Объем информации в материалах, которые получат участники, превышает то, что будет изложено на семинаре. Это позволит желающим выбрать для себя дополнительные разделы (не являющиеся необходимыми) и ознакомиться с ними в дальнейшем самостоятельно.

По статистическим данным повышение профессионализма сотрудников, прошедших обучение ведет к росту производительности труда в среднем на 10%. Таким образом, за счет повышения профессионализма, роста производительности труда можно ожидать увеличение товарооборота:

+ 10% = 160528 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 160528, 5 - 145935 = 14593 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (3, 4%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

* 3, 4% = 496 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

- 28, 6 = 467, 4 тыс. руб.

Линейные руководители вне зависимости от их положения в компании нуждаются в помощи и обучении вопросам управления персоналом. Важно убедить руководителей задуматься над тем, как они работают с подчиненными, и показать пути улучшения этой работы. Необходимым условием развития руководителей является взаимодействие с менеджером по персоналу и непосредственным руководством компанией, поскольку сложившиеся отношения доверия и взаимного уважения являются той базой, которая обеспечивает развитие всего предприятия.

Как отмечалось выше, руководство компании, учитывая прогнозы развития рынка и количество дополнительно привлеченных клиентов, планирует в 2009 году увеличение товарооборота на 25%. При этом обучение менеджеров приведет к росту продаж. В таком случае выручка составит:

+ 25% = 182500 тыс. руб.

Прирост выручки составит: 182500 - 145935 = 36565 тыс. руб.

При неизменности уровня рентабельности продаж по прибыли (3, 4%) можно ожидать повышение размера прибыли от продаж на:

* 3, 4% = 1243, 2 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

, 2 - 193, 2 = 1050 тыс. руб.

В ходе проведенной работы удалось выработать перечень мероприятий и оценить возможный экономический эффект от их реализации. В целях совершенствования системы подбора и обучения персонала в ООО «Орион» предлагается разработать следующие регламентирующие документы:

·   Положение о наставничестве;

·   Положение об обучении и развитии персонала.

Также предлагается разработать модели компетенции для различных должностей и применять дополнительные виды анкет и интервью.

Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий представлены в таблице 6.

 

Таблица 6 Затраты на реализацию предлагаемых мероприятий

Статья затрат	Сумма, руб.
Обучение (семинар - 16 часов)	28600
Обучение (тренинги - 61 час)	193200
Заработная плата менеджера по персоналу (за год)	300000
ЕСН (единый социальный налог)	78000
Приобретение компьютера	30000
Разработка и поддержание сайта	33000
Итого	662800

 

Таким образом затраты на реализацию предлагаемых мероприятий составят 662800 руб. Предполагаемые результаты от внедрения разработанных мероприятий представлены в таблице 7.

 

Таблица 7 Предполагаемые результаты разработанных мероприятий

№	Наименование Мероприятия	Результат	Стоимость реализации, тыс. руб.	Дополнитель-ная прибыль от внедрения, тыс. руб.	Экономи-ческий эффект, тыс. руб.
1	Введение должности менеджера по персоналу	Четкое распределение функций Повышение эффективности управления	378	-	-378
2	Разработка Интернет-сайта	Снижение издержек на поиск и подбор персонала	63	-	-63
3	Совершенствова-ние методики при анализе резюме	Повышение эффективности управления	-	-	-
4	Разработка и применение анкетирования	Снижение текучести	-	-	-
5	Внедрение наставничества	Снижение издержек на адаптацию, снижение текучести	-	369	369
6	Проведение семинара	Повышение культуры коммуникаций, повышение производитель-ности труда	28, 6	496	467, 4
7	Проведение тренингов	Повышение производитель-ности труда	193, 2	1243, 2	1050
8	Общий эффект	Улучшение системы подбора и обучения персонала для повышения эффективности бизнеса	662, 8	2108, 2	1445, 4

 

Далее на основании полученного экономического эффекта можно рассчитать показатель «возврата на вложенный капитал» (ROI):

= (Доход от программы - Затраты на программу) / Затраты на программу х 100% (25)

= (1446, 4 - 662, 8) / 662, 8 * 100 = 1, 18%

Таким образом, на каждый 1 рубль, затраченный на реализацию мероприятий, компания получит 0, 18 рубля отдачи.

Далее, на основании полученных результатов можно рассчитать экономические показатели после внедрения предложенных мероприятий и составить прогнозный отчет о прибылях и убытках на 2009 год (Таблица 8).

Себестоимость плановая: С/с пл = 182500 * 85% = 155125 тыс. руб.;

Валовая прибыль: Пр вал = 185500 - 155125 = 27375 тыс. руб.;

Коммерческие расходы: Рк пл = 27375 * 77, 5% + 662, 8 - 2108, 2 = 19770 тыс. руб.;

Прибыль от продаж: Пр от пр = 27375 - 19770 = 7605 тыс. руб.;

Прибыль до налогообложения: Пр до н/о = 7605 - 2134 = 5471 тыс. руб.;

Чистая прибыль: Пр ч = 5471 - (5471 * 24%) = 4158 тыс. руб.

Рентабельность продаж по прибыли: Рп/п = 7605 / 182500 * 100 = 4, 2%.

 

Таблица 8 Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Наименование показателя	За прогнозн. период, тыс. руб.	За отчет. период тыс. руб.
I. Доходы и расходы по обычным видам деятельности
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных обязательных платежей)	182500	145935
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(155125)	(124045)
Валовая прибыль	27375	21890
Коммерческие расходы	(19770)	(16960)
Управленческие расходы	-	-
Прибыль (убыток) от продаж	7605	4930
Прочие доходы и расходы
Прочие расходы	(2134)	(2134)
Прибыль (убыток) до налогообложения	5471	2796
Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи	(1313)	(671)
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	4158	2125

 

Для наглядности представим полученные значения показателей графически на рис. 9 и 10.

 

Рис. 9. Динамика показателей выручки от продажи, себестоимости, и валовой прибыли

Рис.10. Динамика показателя прибыли от продажи

 

Таким образом, после реализации предлагаемых мероприятий по совершенствованию системы подбора и обучения в ООО «Орион» получаем прогноз увеличения выручки от реализации на 36565 тыс. руб., прибыли от продаж на 2675 тыс. руб. и повышения рентабельности продаж по прибыли на 0, 8%. Улучшение экономических показателей говорит об экономической эффективности предложенных мероприятий.

Заключение

 

В условиях перехода России к открытой рыночной экономике и борьбе за потребителя на внутреннем и внешнем рынках, организация должна быть конкурентоспособной не только в отношении выпускаемого продукта, но и в отношении персонала.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что на предприятии ведется определенная работа в области управления трудовыми ресурсами, однако не все функции, присущие развитым системам управления персоналом находят реализацию на предприятии. Следствием чего является не полное использование имеющегося трудового потенциала, ограниченность в его развитии, что влияет на эффективность деятельности предприятия.

На основе проведенного анализа можно сделать вывод, что процесс подбора и обучения в компании «Орион» не находится на профессиональном уровне. Поиск и отбор персонала заранее не планируется и осуществляется в момент необходимости заполнения тех или иных вакансий, причем этим непосредственно занимается генеральный директор. Обучение персонала в компании не практиковалось, курсы повышения квалификации и учебные курсы прошли лишь главный бухгалтер, генеральный и коммерческий директоры. По итогам деятельности компания располагает средствами для организации необходимого обучения своих работников. В связи с этим была разработана программа по подбору и обучению кадров и предложены следующие мероприятия:

. Ведение в штат ставки менеджера по персоналу, совмещающей функции инспектора по кадрам и руководителя по развитию и обучению персонала. Затраты на оплату труда менеджера по персоналу составят 378 тыс. руб. в год. Как результат следует ожидать повышение эффективности управления, снижение текучести кадров, устранение коммуникационных барьеров.

. Разработка и поддержание Интернет-сайта компании. Затраты на собственный сайт составят 63 тыс. руб. в год. В результате - привлечение дополнительного источника кандидатов, снижение издержек на поиск и подбор персонала.

. Совершенствование системы оценки кандидатов путем применения профессиональных способов обработки информации. В результате сокращается время на подбор кадров, снижается текучесть, повышается эффективность управления персоналом.

. Разработка и применение анкетирования, как в процессе работы сотрудников для прогнозирования увольнения и вакантных мест, так и при увольнении для выяснения причин ухода работника и анализа ситуации.

. Внедрение наставничества как эффективный метод обучения и адаптации новых работников. В результате снижаются период врабатываемости сотрудника, издержки на адаптацию и текучесть кадров. Эффективность данного мероприятия выражается в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы. Годовой экономический эффект от внедрения наставничества составит 369 тыс. руб.

. Обучение руководства и руководителей структурных подразделений на семинаре «Управление персоналом для линейных руководителей». Затраты на проведение семинара составят 28, 6 тыс. руб. Как результат ожидается повышение эффективности управления и культуры коммуникаций, рост производительности труда, что выразится в увеличении товарооборота и повышении размера прибыли от продаж. Годовой экономический эффект составит 467, 4 тыс. руб.

. Обучение менеджеров на тренингах по профессиональным продажам. Затраты на обучение составят 193, 2 тыс. руб. Как результат - рост производительности труда, улучшение коммуникационных связей, увеличение продаж продукции. Годовой экономический эффект выразится в увеличении товарооборота и повышении прибыли от продаж и составит 1050 тыс. руб.

1234Следующая ⇒

Поделиться: