Управление организационной культурой. Применение второго способа начинается с другого конца организации

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами. Первый представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго способа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни организации. Менеджеры должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый способ может реализоваться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способ требует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это способствует развитие культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Соответствие культуры принятой стратегии

Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организационной культуре.

Для того чтобы ответить на этот вопрос, необходимо разложить стратегию как единое целое на составные части (задачи), образующие широкую программу стратегических действий. Взяв эти задачи за основу анализа, можно рассмотреть их с двух позиций:

· важность каждой задачи для успеха данной стратегии;

· совместимость между задачей и тем аспектом организационной культуры, который призван ее обеспечить.

Выделяется четыре основных подхода к разрешению проблемы совместимости стратегии и культуры в организации:

· игнорируется культура, препятствующая эффективному проведению в жизнь выбранной стратегии;

· система управления подстраивается под существующую в организации культуру; этот подход строится на признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой для выполнения желаемой стратегии, и выработке альтернатив по «обходу» этих препятствий без внесения серьезных изменений в саму стратегию;

· делаются попытки изменить культуру таким образом, чтобы она подходила для выбранной стратегии. Это наиболее трудный подход, занимающий много времени и требующий значительных ресурсов. Однако бывают такие ситуации, когда он может быть основным для достижения долговременного успеха фирмы;

· изменяется стратегия с целью ее существующую культуру.

Выводы, которые могут быть сделаны из этого краткого рассмотрения вопросов совместимости культуры и стратегии в организации, свидетельствуют о том, что все усилия должны быть предприняты для минимизации возникающего риска. Когда этого нельзя избежать по причине структурных изменений в отрасли, в которой действует фирма, либо из-за серьезных трудностей в ее работе, то может использоваться комбинация трех последних подходов для выведения «культурного» риска на допустимый уровень.

 

Национальное в организационной культуре

 

Национальная культура в данном контексте определяет то, как люди выполняют различные роли в жизни данного общества. Культура может рассматриваться на трех уровнях взаимодействия:

· национальная культура – всемирная культура;

· культура одной группы – культура другой группы;

· культура индивида – национальная культура.

 

Системный подход

Разобраться в разнообразии подходов к анализу культуры помогает определенная систематизация многочисленных переменных, предполагаемых специалистами. Под систематизацией понимается упорядоченность во взаимосвязях между частями, составляющими единое целое. При этом выделяют следующие элементы:

Система семьи – это семейные отношения и путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих детей.

Система образования – это то, как молодые и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами.

Экономическая система – это способ, с помощью которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеют место групповой, коллективный и индивидуальный подходы.

Политическая система – это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти.

Религиозная система – это внематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей.

Система социализации – это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

Система здоровья – это способ, с помощью которого культура предотвращает и исцеляет заболевания, а так же проявляется забота о жертвах бедствий и инцидентов.

Система отдыха – это пути социализации людей и использования своего свободного времени.

Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе.

Модель Хофстида

Подход основан на пяти переменных:

o дистанция власти (это степень неравенства между людьми, которую население данной страны считает допустимой. При этом низкая степень характеризуется относительным равенством в обществе, а высокая – наоборот);

o индивидуализм (предполагает, что человек, находясь в условиях свободных социальных связей в обществе, сам заботится о себе и своих близких в семье, равно несет за все свои действия полную ответственность. Эта же переменная характеризуется как коллективизм (или низкая степень индивидуализма));

o мужественность/женственность (отражают то, как люди данной культуры относятся к ценностям типа «настойчивость», «самоуверенность» и т.п., которые ассоциируются почти везде с ролью мужчины. А такие ценности как «жизненные удобства», «забота о слабых и солидарность» и т.п., ассоциируются с ролью женщины);

o стремление избежать неопределенности;

o долгосрочность ориентаций (характеризуется взглядом в будущее и проявляется в стремлении к сбережениям и накоплению, в упорстве и настойчивости достижении целей. Краткосрочная ориентация характеризуется взглядом в прошлое и настоящее и проявляется через уважение традиций и наследия, через выполнение социальных обязательств.).

Модель Лейн и Дистефано

Модель определения влияния национального на организационную культуру строится на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми общество сталкивается на протяжении своей истории:

o отношение человека к природе (подчинение природе – гармония с природой – господство над природой);

o ориентацию во времени (жить прошлым – жить настоящим – жить будущим);

o веру о природе человека (человека нельзя изменить – человека можно изменить), (человек изначально «плохой» - «нейтральный» - «хороший»);

o ориентацию на деятельность (от работы важно получать удовлетворение – в работе важен ее процесс – в работе важен ее результат);

o отношение между людьми (на основе иерархических связей – на основе групповых связей – на основе индивидуальных связей);

o ориентацию в пространстве (как частица общества – смесь умеренного индивидуализма с принадлежностью к системе – как отдельное частное лицо).

Модель предполагает, что каждая из указанных переменных и ее «национальная» вариация имеют непосредственную связь с теми или иными характеристиками и вариациями их состояния в рамках организационной культуры, преобладающей в обществе.

Модель Оучи

Свое исследование У. Оучи построил на сравнительном анализе семи переменных организационной культуры:

o обязательства организации по отношению к своим членам;

o оценка выполнения работы;

o планирование карьеры;

o система контроля;

o принятие решений;

o уровень ответственности;

o интерес к человеку.

 

«Культурные» переменные	Характеристики в японских компаниях	Характеристики В американских Компаниях типа «Z»	Характеристики в типичных американских компаниях
Наем	Пожизненный	Долговременный	Кратковременный
Оценка и продвижение	Качественное и медленное	Качественное и медленное	Количественное и быстрое
Карьера	Широкоспециали- зированная	Умеренноспециали- зированная	Узкоспециали- зированная
Механизм контроля	Неясный и неформальный	Неясный и неформальный	Ясный и формальный
Принятие решения	Групповое и консенсусное	Групповое и консенсусное	Индивидуальное
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Широкий	Узкий

Модель организации типа «Z» У. Оучи

 

Модель Оучи получила на практике применение на ряде японских автомобильных заводов фирм «Тойота» и «Ниссан» в США. В тех случаях, когда компании систематически инвестировали в своих работников и их работу на протяжении длительного периода времени, наблюдались постепенные и значительные улучшения.

⇐ Предыдущая12

Поделиться: