Подбор и прием на работу в компанию

 

Прием на работу, перевод с одной должности (профессии) на другую, а также при совмещении профессий рабочих и специалистов, осуществляется при наличии у кандидата документа (-ов) о профессиональном образовании, подтверждающего право на выполнение работ. 

Компания заключает договора через учебные заведения среднего специального, высшего профессионального образования, обучающие по специальности рабочих и инженерно-технический персонал нефтегазовой отрасли с целью дальнейшего устройства на работу в Компанию после получения квалификационного удостоверения, диплома.

Организуются производственные практики в филиалах, структурных подразделениях Компании для студентов, которым будет предложено выбрать именно это место работы после окончания учебного заведения. За это время у представителей структурных подразделений (филиалов) складывается определенное мнение о данном перспективном сотруднике, которое учитывается ОК при приеме кандидата на работу. В качестве стимулирования студентам, прошедшим практику на предприятиях ОАО АК «Транснефть» и хорошо успевающим в учебном процессе присваивается статус стипендиата Компании и выплачивается ежеквартально стипендия.

Также Компания стремится привлекать на работу квалифицированные кадры с необходимыми навыками путем приема резюме кандидатов, собеседования, анализа возможной эффективности данной кандидатуры в трудовом процессе предприятия.

 

4.4. Оценка кадровой политики компании

 

Ежегодно 18% от общей численности работающих на предприятиях «Транснефти» проходят профессиональную подготовку. Почти половина из более чем 60-тысячного коллектива работников - специалисты с высшим и средним специальным образованием. В системе компании действуют несколько учебных центров. На договорной основе в российских нефтегазовых университетах и других вузах ведется целенаправленная подготовка молодых кадров. Но, тем не менее, каждый год компания испытывает «кадровый голод», в основном, вызванный текучестью кадров.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает на серьезные недостатки в управлении персоналом предприятия, это своего рода индикатор неблагополучия.

Естественная текучесть кадров (3-5 % от численности персонала), как правило, способствует позитивному обновлению коллектива. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различ­ным причинам, их место занимают новые сотрудники - это про­исходит непрерывно и не требует чрезвычайных мер со стороны руководства. Если же данный процесс активизируется, то есть превышает 3-5 %, издержки предприятия возрастают. Они складываются из следующего:

- потерь рабочего времени - интервал между увольнением сотруд­ника и принятием нового;

- потерь, обусловленных процедурами увольнения, - затраты вре­мени сотрудника кадровой службы, оформляющего увольнение;

-потерь на судебные издержки, вызванные незаконным увольнени­ем, последующим восстановлением и оплатой времени вынуж­денного прогула;

- потерь, связанных с наймом работников на вакантное место, — прямые затраты в виде оплаты услуг кадровых агентств;

- затрат на адаптацию нового сотрудника;

- снижения отдачи от работников, решивших уволиться;

- затрат на формирование стабильной команды, развитие корпора­тивной культуры.

Основная причина увольнений работников Компании — недовольство человека своим по­ложением; это плохие условия и организация труда, отношения с коллективом и руководством, социальные проблемы, невозможность сделать карьеру. Ча­ще всего увольнение происходит из-за того, что ожидания со­трудника от работы, компании и перспектив развития не совпадают с действительностью. Многие из названных факто­ров можно устранить организационными методами, совершен­ствуя систему мотивации сотрудников и улучшая условия труда.

Причинами ухода являются – неудобный график работы (иногда, по 12 часов в сутки 7 дней в неделю для руководителей и специалистов), неудобное расположение, конфликты с руководством, снижение перспектив роста, отсутствие материального стимулирования как фактора роста заработной платы, а не отсутствие причины для снижения таковой, что является основным инструментом «стимулирования» руководства Компании.

Выход может быть найден в совершенствовании расстановки персонала - процесса распределения между людьми различных организационных ролей и задач. В идеале при расстановке персонала необходимо учитывать три переменные: производительность (назначение наиболее квалифицированного для данной работы человека), развитие (дать возможность другим работникам развить свои навыки, осваивая новые обязанности) и индивидуальное удовлетворение самих работников.

Анализ человеческих ресурсов (АЧР, концепция (Human Resourсes Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем в начале 60-х годов XX века) мог бы помочь определить значения этих трех факторов и привести их к общему знаменателю — денежной форме. Далее методы линейного программирования без труда позволят оптимизировать их значения, облегчив, таким образом, принятие решений о расстановке кадров.

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не с только с потерями инвестиций в результате текучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки:

- текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

- уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который должен быть выражен в денежной форме.

АЧР может обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность оценить тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Важный шаг в процессе обеспечения фирмы или организационной системы соответствующими её профилю человеческими ресурсами является отбор кандидатов, который представляет собой выбор из всей подобранной группы индивидуальных работников для последующего найма. Политика найма различна в разных фирмах и зависит, как правило, от принятой здесь системы ценностей. При приёме на работу совершенно нового работника весьма важную роль играет беседа с претендентом на должность. Тестирование в качестве метода отбора персонала также становится всё более популярным. Этот интерес вполне понятен, если принять во внимание, что постоянно возрастает значение правильного отбора и всё дороже становятся ошибки.

На сегодняшний день противоборство внутреннего и внешнего подбора кадров привело к развитию особых политик в управлении персоналом. Большинство фирм предпочитают найм сотрудников со стороны, при этом используют формы переподготовки сотрудников (тренинги, семинары). Таким образом, внешний найм преобладаем, в основном в сфере сотрудников основных категорий. Вышестоящие, управленческие должности все чаще занимают лучшие сотрудники организации, прошедшие переподготовку. Опрос показал, что предприятия довольно консервативны в выборе средств поиска персонала. Большинство организаций ориентированы либо на поиск через газету, либо на «личные связи». Среди методов отбора большинство респондентов на первое место ставят личную беседу. Также используется анкетирование и анализ резюме, как вспомогательные методы наряду с собеседованием. Таким образом, зная современные проблемы поиска и отбора кадров в книжной торговле, можно искать пути их преодоления.

В своей работе я хотела показать, что тема поиска персонала актуальна в наше время. Методы набора и отбора кадров постоянно совершенствуются, для того, чтобы отвечать экономической ситуации в стране.

 

ЛИТЕРАТУРА

 

1. А.Г.Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина «Управление организацией». -М.; Инфа-М, 2008 год

2. А.Ф. Андреев, Н.В. Гришина, С.Г. Лопатина «Основы кадрового менеджмента». - М.; «Юрайт», 2004 год

3. А.Я. Кибанова «Управление персоналом в организации». - М.; ИНФРА-М, 2005 год

4. В.В. Лукашевич «Основы управления персоналом». - М.; «Кнорус», 2007 год

5. В.В. Травин, В.А. Дятлов «Основы кадрового менеджмента». - М.; 2005  

6. В.Р. Веснин  «Управление персоналом». Учебное пособие. - М.; ТК Велби. Изд. «Проспект», 2006 год

7. Е.А. Моргунов «Управление персоналом: исследование, оценка, обучение». -М.; 2005 год   

8. Е.И. Фадеева «Социология и психология в управлении персоналом». - М.; ЦГЛ РОН, 2006 год

9. Е.Ф. Жуков «Управление кадрами предприятия». -М.; Издательское объединение «ЮНИТИ», 2005 год  

10.  К.А. Кравченко « Поиск и отбор персон». Учебное пособие. № 12 2004

11.  М.И. Магура «Поиск и отбор персонала – проблемы и перспективы». Учебное пособие. № 12 2005 год

12.  Н.В. Самоукина «Антикризисное управление компанией». Учебное пособие. - Спб., «Питер», 2008 год

13.  Н.П. Любушин «Анализ финансово-хозяйственной деятельности предпри-ятий». Учебное пособие. - М.; Финансы и статистика, 2005 год

14.  «Полиграфист и издатель» журнал. № 2 2009 год

15.  Шкатулла В.И.  Настольная  книга  менеджера по кадрам. - М.: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1998 год

⇐ Предыдущая1234

Поделиться: