Московский Энергетический Институт

Российской Федерации

__________________________________________

Федеральное агентство по образованию

__________________________________________

Московский Энергетический Институт

(Технический Университет)

___________________________________________

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

                 ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

        « Стратегическое планирование в организации»

                 Студент группы ГП-04-06 Ясюкевич Наталья Александровна

                      Научный руководитель Сергеева Татьяна Федоровна

 

 

                  

Сдана на проверку
Возвращена на доработку
Допущена к защите
Оценка

                 

                                                            

         

 

 

Москва 2008

 

ПЛАН:

 

 

1. Введение                                                                                                       2

2. Стратегическое планирование                                                                       4

3. Этапы стратегического планирования                                                      7          

3.1. Разработка миссии организации                                                          8

3.2. Цели организации                                                                                 17

3.3. Оценка и анализ внешней среды                                                        19

3.4. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы        23

3.5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии             27

3.6. Реализация стратегии                                                                          29

3.7. Оценка и контроль выполнения стратегий                                       31

 4. Заключение                                                                                                33

 5. Список используемой литературы                                                          35

 

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.

Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”, изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное, то есть обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

 

 

                                                                                                                                                      2. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

 

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, в 2004[1] году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере­росла из дополнительной в одну из основных услуг, стала за­ниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение по­зволило несколько сократить персонал МСС, что, есте­ственно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе­ния организационных ресурсов и полностью отвечала необ­ходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям. В качестве примера рассмотрим деятельность россий­ского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”[2]. В 2005 году эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла

составить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бес­перспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация.

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

ЮКОС - общественная цель:

Мы ответственны:

- друг перед другом как сотрудники Компании за качество работы и следование нормам и принципам деятельности Компании;
- перед потребителями за качество продукции и услуг;
- перед партнерами за выполнение своих обязательств;
- перед регионами деятельности за рост их благосостояния и разумное природопользование;
- перед страной за использование природных ресурсов в целях ее процветания;
- перед международным сообществом за сохранение экологии регионов, в которых Компания ведет свою деятельность своего персонала.

Цели организации.

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить. Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтернативы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей. Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Формирование миссии включает в себя:

· выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

· определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

· выявление культуры фирмы.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиентуры в поддержку фирмы в будущем.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получение прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потребность, фирма, в конечном счете, сможет выжить. Но, чтобы заработать прибыль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка. Миссия представляет чрезвычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений.

Тип организации ОАО «Миледи»[4] по отношению к внешней среде-

механистическая, т.к. цели и задачи строго определены, мотивация низших потребностей через оплату труда, узкая специализация производства, чёткие права и обязанности, присутствует ясность в уровнях иерархии.

Тип организации ОАО «Миледи» к внутренней среде-

данная организация имеет линейно-функциональную структуру, которая сочетает в себе достоинства линейной и функциональной структур (повышенный уровень управленческого функционализма, централизация стратегических решений и децентрализация оперативных решений и т.п.).

В достижении цели «удовлетворение потребностей женщин в комфортной езде в автомобиле» большую роль играют: главный инженер и его подчинённые в частности, финансовый и технический отделы. Такое распределение понятно, для начала нужна идея, затем финансовые средства для реализации (финансовый отдел и отдел снабжения), ну, и напоследок, воплощение в жизнь проекта, в частности, новой модификации высококачественных и комфортных автомобилей для женщин.

Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

 

· Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

· Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

· Достижение цели (служит повышению эффективности организации); установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам.

· Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации.

Реализация стратегии.

Опыт стратегического управления показывает, что разработать хороший стратегический план намного проще, чем реализовать его на практике.

К большому сожалению, реализация стратегии − это наименее структурированный и малоизученный раздел стратегического менеджмента. Успех или неудача в реализации стратегии в основном определяется не общей теорией, а конкретными особенностями компании, личными и профессиональными качествами руководителя, ситуацией, сложившейся на рынке, внутрифирменной культурой... Поэтому сценарий реализации стратегического плана является в некотором смысле уникальным, и то, что принесло блестящий успех одной компании, может с треском провалиться в другой.

Нужно все время помнить, что самые хорошие стратегии, разработанные лучшими консультантами, могут провалиться на стадии внедрения. Всегда следует опасаться революционных стратегий, требующих от организации слишком быстрых и глубоких изменений, достижения в течение короткого времени качественно нового уровня бизнес-процессов и квалификации сотрудников организации. Эволюционная стратегия, предполагающая последовательные и медленные изменения, всегда предпочтительнее. Иногда случается, что эволюционная стратегия мало приемлема из-за требований конкурентной среды, и революционная стратегия становится практически неизбежной. Делая такой выбор, руководство компании должно полностью осознавать высокую степень риска и принимать все меры к тому, чтобы организация не была взорвана изнутри, взявшись за реализацию стратегии, которая ей не по зубам.

Существуют некоторые общие принципы и подходы, понимание и использование которых при осуществлении стратегии поможет сфокусироваться на важных вещах и избежать ошибок:

· Жесткий подход к реализации стратегии заключается в том, что высшее руководство разрабатывает стратегию и старается внедрить ее в неизмененном виде, действуя при этом жестко и энергично, практически не реагируя на мнение сотрудников организации и их сопротивление.

· Мягкий подход рассматривает внедрение стратегии как процесс, в котором руководство организации разрабатывает необходимые процедуры и политику для внедрения стратегии, а процесс внедрения стратегии рассматривается как циклическая последовательность практических шагов, когда результаты одного шага инициируют анализ и действие для следующего шага.

Каждый из этих подходов имеет свои достоинства и недостатки, и выбор подхода в конкретной ситуации зависит от стиля руководства, личности первого лица и конкретного содержания реализуемой стратегии.

Следует иметь в виду, что реализация стратегии, требующей изменений в компании, − это задача, которая по силам только лидерам.

Необходимо четко осознавать разницу между лидером и менеджером. Задача менеджера заключается в поддержании эффективной работы существующей структуры и снижении возможных рисков, а изменения, по определению, требуют создания новых систем и умения и желания рисковать. Можно быть замечательным менеджером, но не обладать выраженными качествами лидера. С другой стороны, можно быть лидером, но не обладать необходимым набором знаний и навыков для осуществления изменений. Таким образом, идеальный руководитель, берущийся за реализацию стратегии− это выраженный лидер, обладающий опытом и техническим арсеналом для осуществления изменений. Очень часто бывает так, что хорошую стратегию просто некому реализовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

Многие хозяйственные зоны, в которых работают предприятия, характеризуются повышенным риском, т.к. нет достаточного знания о поведении потребителей, позиции конкурентов, о правильном выборе партнеров, нет надежных источников получения коммерческой и иной информации. Кроме того, у российских менеджеров нет опыта в управлении фирмами в рыночных условиях. В сбытовой деятельности предприятий России существует множество проблем. Руководители предприятий, производящих конечную или промежуточную продукцию, чувствуют ограничения со стороны платежеспособного спроса населения и предприятий-потребителей. Вопрос сбыта вошел в сферу непосредственного контроля руководства предприятий. Как правило, госпредприятия не имели и не имеют квалифицированных работников службы сбыта. Сейчас почти все предприятий осознали важность сбытовой программы. Большинству из них приходится решать тактические вопросы, т.к. многие уже столкнулись с проблемой затоваривания складов своей продукцией и резкого падения спроса на нее. Осталась неясна стратегия сбыта продукции на рынке. Пытаясь менять ассортимент, многие предприятия, производившие продукты производственного назначения, начинают переходить на потребительские товары. Если же выпускается продукция производственного назначения, то в некоторых случаях предприятия развивают и подразделения, потребляющие эту продукцию. Перестраивая ассортимент, предприятия стали заранее прогнозировать сбыт и находить потребителей своей продукции.

Руководители при выборе потребителей учитывают: непосредственный контакт, связь с конечным потребителем, платежеспособность заказчика. Весьма актуальным для предприятия стал поиск новых потребителей, освоение новых рынков (часть руководителей ищет новых потребителей самостоятельно).

Также замечено новое явление - взаимоотношения предприятий с новыми коммерческими структурами, которые часто занимаются реализацией части продукции предприятия, а остальная часть сбывается по старым каналам. К тому же предприятие может обратиться к фирме по всем сложным вопросам обеспечения производства. Одной из тактик обеспечения сбыта продукции в современной российской действительности, в условиях, когда внутренний платежеспособный спрос на продукцию ограничен, стал выход на международный рынок. Однако это возможно только для предприятий с высоким уровнем технологии производства, обеспечивающим конкурентоспособность их товаров.

Таким образом, менеджмент и стратегическое управление деятельности предприятия необходимы в любой сфере хозяйственной деятельности. Вместе с тем, здесь еще имеется множество проблем и существенных недостатков, требующих скорейшего разрешения, что, в свою очередь, позволит российской экономике достичь стабилизации и поступательного развития.

 

 

                       

 

5.СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 2005.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ " Банки и биржи", 2004.

3. Кохно П.А. / Микрюков В.А./ Коморов С.Е. Менеджмент.                                                            М.: Финансы и статистика, 2003.

4. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 2002.

5. В. Хойер. Как делать бизнес в Европе. М.: Издательство " Прогресс", 2000.

6. Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест,

Н. Новгород, ИКЧП, 2002.

7. Организация, планирование, управление деятельностью промышленных предприятий:      учебник для вузов. / С.Е. Каменипера, Ф.М. Русинова - М.: Высшая школа, 2004, стр. 335.

8. Менеджмент. Е.Н. Кнышова: ИД «ФОРУМ»- ИНФРА- М, Москва, 2008.

9. В.В. Глухов. Менеджмент. Учебник для вузов. ООО « Питер Пресс», 2008.

 

 

             

[1] Г. Минуберг, Д. Лемпел, Б. Альстренд. “Школа стратегий”. Москва”, 2004 г

[2] Ассоциация менеджеров (http: //www.amr.ru/).

[3] Марина Стародубская, Стратегии(www.advertology.ru)

[4] Виханский О. С. “Стратегическое управление”. Москва, “Эксмо”, 2005 г

[5] Тян Р.Б. Планирование деятельности предприятия/ Учебное пособие М.: «МАУП», 2008.

[6] Э.А. Уткин «Управление фирмой» – М, 2006г.

[7] Л. Симкин, С. Добб. “SWOT-анализ: сильные и слабые стороны, возможности и угрозы”. Москва, ”Экономистъ”, 2005 г.

 

Российской Федерации

__________________________________________

Федеральное агентство по образованию

__________________________________________

Московский Энергетический Институт

(Технический Университет)

___________________________________________

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

                 ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

        « Стратегическое планирование в организации»

                 Студент группы ГП-04-06 Ясюкевич Наталья Александровна

                      Научный руководитель Сергеева Татьяна Федоровна

 

 

                  

Сдана на проверку
Возвращена на доработку
Допущена к защите
Оценка

                 

                                                            

         

 

 

Москва 2008

 

ПЛАН:

 

 

1. Введение                                                                                                       2

2. Стратегическое планирование                                                                       4

3. Этапы стратегического планирования                                                      7          

3.1. Разработка миссии организации                                                          8

3.2. Цели организации                                                                                 17

3.3. Оценка и анализ внешней среды                                                        19

3.4. Управленческое исследование внутренних факторов фирмы        23

3.5. Изучение стратегических альтернатив и выбор стратегии             27

3.6. Реализация стратегии                                                                          29

3.7. Оценка и контроль выполнения стратегий                                       31

 4. Заключение                                                                                                33

 5. Список используемой литературы                                                          35

 

ВВЕДЕНИЕ

В данной курсовой работе мною рассмотрены теоретические аспекты развития стратегии предприятия (фирмы), а также представлена практическая часть.

Главная цель данной работы показать, что стратегическое планирование является важнейшей составной частью управления предприятием, и без него вряд ли возможна успешная работа предприятия в условиях рыночной экономики. В современной быстроменяющейся экономической ситуации невозможно добиться положительных результатов, не планируя своих действий и не прогнозируя последствий. 

Для предприятия любой формы собственности и любых масштабов хозяйственной деятельности существенно управление хозяйственной деятельностью, определение стратегии, а так же планирование. В настоящее время руководители российских предприятий вынуждены принимать хозяйственные решения в условиях неопределенности последствий таких решений, к тому же при недостатке экономических, коммерческих знаний и практического опыта работы в новых условиях.

При обсуждении вопросов, связанных с успехом или неудачей предприятия на рынке, необходимо помнить, что покупатель - хозяин положения. Такое отношение к покупателю характерно для Запада. К сожалению, у нас покупатель пока полностью не пользуется своими правами и не считает себя хозяином положения. Это является следствием неполного отражения новых рыночных отношений в системе экономических отношений в России.

Продавец находится в конкуренции не только со своими прямыми “коллегами”, изготовителями идентичного товара, но и с производителями разнообразных его заменителей. Помимо этого, предприятие должно быть в состоянии поставлять товары лучшего качества по более низкой цене или предоставлять услуги лучшие, чем у конкурентов. Менеджмент позволяет предприятию быть нечто большим, чем суммой его отдельных компонентов - капитала и сотрудников.

Задача предприятия состоит в том, чтобы осваивать новые рынки, удовлетворять потребности клиентов. Одновременно она является и задачей руководства, менеджмента. Успехи и неудачи предприятия - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Если предприятие работает плохо, нерентабельно, его новый хозяин меняет не рабочих, а руководство. Итак, менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу на предприятии следует организовывать с таким расчетом, чтобы она в максимальной степени соответствовала потребностям сотрудников и позволяла активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь в виду не только высокую рентабельность фирмы, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых фирма существует и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе предприятия. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в отдельном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное, то есть обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. В связи с этим стратегическому управлению в его работе придается большое значение.

 

 

                                                                                                                                                      2. Стратегическое планирование.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора це­лей организации и путей их достижения. Стратегическое пла­нирование обеспечивает основу для всех управленческих ре­шений, функции организации, мотивации и контроля ориен­тированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтик­ом, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены чет­кого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обес­печивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в на­шей стране, можно отметить, что стратегическое планирова­ние становится все более актуальным для российских пред­приятий, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными корпорациями.

Стратегическое планирование представляет собой на­бор действий и решений, предпринятых руководством, кото­рые ведут к разработке специфических стратегий, предназна­ченных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Процесс стратегического планирования является ин­струментом, помогающим в принятии управленческих реше­ний. Его задача обеспечить нововведения и изменения в ор­ганизации в достаточной степени. Можно выделить четыре основных вида управленческой деятельности в рамках про­цесса стратегического планирования:

 

- распределение ресурсов

- адаптация к внешней среде

- внутренняя координация

- организационное стратегическое предвидение

Распределение ресурсов.

Данный процесс включает в себя распределение ограни­ченных организационных ресурсов, таких как фонды, дефи­цитные управленческие таланты и технологический опыт. Например, в 2004[1] году компания “Московская сотовая связь” приняла решение несколько реорганизовать свою структуру, а именно услугой фиксированной сотовой связи, которая пере­росла из дополнительной в одну из основных услуг, стала за­ниматься отделение МСС фирма “Фаркоп”. Это решение по­зволило несколько сократить персонал МСС, что, есте­ственно, сократило издержки, и в то же время полноценно представлять на рынке услугу фиксированной сотовой связи, ведь фирма “Фаркоп” был основана в результате распределе­ния организационных ресурсов и полностью отвечала необ­ходимым требованиям (Прежде всего квалифицированный персонал и технологический опыт).

Адаптация к внешней среде.

Адаптация охватывает все действия стратегического ха­рактера, которые улучшают отношения предприятия с ее окружением. Предприятиям необходимо адаптироваться к внешним как благоприятным возможностям, так и опасно­стям, выявить соответствующие варианты и обеспечить эф­фективное приспособление стратегии к окружающим усло­виям. В качестве примера рассмотрим деятельность россий­ского производителя компьютерной техники компании “Stins Comman”[2]. В 2005 году эта фирма вышла на рынок компьютеров, а именно на тот сегмент, который представлен мощными рабочими станциями. На заре своей деятельности эта фирма не смогла

составить конкуренцию на данном сег­менте рынка более опытным российским и западным фирмам, поэтому, не видя особых перспектив, руководство фирмы приняло решение о резком освоении новой рыночной ниши - домашний компьютер (HomePC & Half Office), основу кото­рого составляла невысокая цена, наличие разнообразных ба­зовых конфигураций, оснащение перспективными перифе­рийными устройствами, дополнительный технический и прежде всего программный сервис (А именно то, что компью­теры Amata одни из немногих были оснащены целым пакетом обучающих достаточно редких программ). То есть в данном случае мы видим, что фирма успешно адаптировалась к усло­виям внешней среды, а именно вовремя переместилась из бес­перспективного сегмента в более перспективный.

Внутренняя координация.

Включает координацию стратегической деятельности для отображения сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних опера­ций. Обеспечение эффективных внутренних операций на пред­приятии является неотъемлемой частью управленческой дея­тельности.

123Следующая ⇒

Поделиться: