Пять сил конкуренции по М. Портеру

Курсовая работа

 

По дисциплине: «стратегический менеджмент»

на тему: «Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия »

Практическая часть: вариант 1

 

Выполнил: (Ф.И.О.), группа

 

Преподаватель: Глазырина С.В.

 

 _____________        ___________________    _____________

       (оценка)          (подпись преподавателя)                  (дата)

 

Оглавление

1.Конкурентные стратегии предприятия…………………………………..4

          Введение…………………………………………………………….3                            

           1.1.Пять сил конкуренции по М. Портеру………………...………4

          1.2.Выбор базовой стратегии конкуренции………………………10

1.3.Создание конкурентных преимуществ………………………13

         1.4.Модель «продукт => рынок»……………………………….…16

         1.5.Модель «привлекательность рынка => преимущества

 в конкуренции»…………………………………………………....19

1.6.Стратегия внедрения новшеств………………………………..21

2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия……………………………………………

2.1. Конкурентные стратегии для экспортно-ориентированного предприятия и научно-технический   прогресс………………................................

       2.2.Международные конкурентные стратегии……………………….27

Заключение……………………………………………………………………..36

 

3.Практическая часть вариант 1………………………….…………..………37

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………40

 

 

Введение

Управление компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководителей всех уровней знания основ стратегического менеджмента, умения прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5лет.

Выбор базовой стратегии конкуренции.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора  зависят все последующие маркетинговые действия предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако, сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах некоторые стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке, в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи.
Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.
В первую очередь сказанное относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции.

Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки - это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Это не так.

Как показывает практика преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую систему поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов, вероятность банкротства на таких рынках очень велика.
Необходимо также отметить, что для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных
(мощных) конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим - значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ - верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентным преимуществом, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, достигнутую цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

 

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказываться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.
Вопрос где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в маркетинговой ориентации предприятия. Однако, как показывает практика, чрезмерная концентрация на нем в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

 

Опросы работников московских предприятий, реализующих компьютерную технику показали, что менеджеры по сбыту, решая проблему выбора целевого рынка часто упускают из вида как, с помощью каких средств возможно достижение успеха. Перенос старых, используемых для других условий, приемов и методов конкуренции на новые рынки не приносит желаемых результатов. Вопрос: как конкурировать является столь же важным и критическим и, его игнорирование означает полное отсутствие целевой ориентации в конкурентной борьбе.

 

Недостаточно внимания уделяется и определению начала и окончания периода использования разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и другие динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

 

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести его слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействие предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренция должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятие, но и. его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволит более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Кроме того, необходимо помнить, что борьба с конкурентами ведется в конечном счете за бюджет потребителей. И поэтому смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов.

Заключение

Конкурентные стратегии это важная и неотъемлемая часть современных рыночных отношений. Фирма или предприятие выстраивает свою конкурентную стратегию исходя из занимаемой позиции на рынке, т.е. является ли она лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем либо обитателем ниши. Проводит анализ своих конкурентов и оценивает свои возможности, и лишь затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

 Для каждого сегмента характерно оригинальное поведение потребителей, а, значит, собственная конкурентная стратегия, которую наилучшим образом может реализовать предприятие на этом сегменте.
В конкурентной борьбе можно придерживаться наступательной и защитной стратегий. Любые конкурентные преимущества непрерывно подвергаются атакам конкурентов, особенно богатых ресурсами. Имеются две основные причины сходиться " врукопашную" с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первая - попытка выиграть рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого соперника. Атака более слабого соперника в пору его наибольшей силы приносит решительную победу и ведущее положение в конкуренции. Другой причиной является необходимость сведения на нет конкурентных преимуществ одного или нескольких соперников. Критерием успеха такой тактики является сравнение затрат на атаку с полученными выгодами. При атаке слабых сторон конкурента нападающий перенацеливает свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабости соперника. Атаки слабых сторон конкурентов имеют больше шансов на успех, чем атаки их сильных позиций. На рынке все фирмы могут стать объектами атаки со стороны конкурентов (в том числе новых участников рынка и фирм, стремящихся улучшить свои позиции).

Практическая часть

Вариант 1

Из практики бизнеса.

На московском рынке мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок поделили между собой 6 крупных мясоперерабатывающих комбината. Увеличение объёма продаж у каждого происходило за счет снижения продаж конкурентов. К началу 2001 года лидером продаж стал концерн «Микомс», его доля составляла 30% всего рынка Москвы и Московской области. За 10 месяцев V-продаж сократился на 17%, а в результате «Микомс» с 1-го места переместился на 3-е, уступив Черкизовскому МПК (доля рынка 28%) и Царицынскому МПК(доля рынка 24%).

Резкое ухудшение дел «Микомса» произошло из-за следующих обстоятельств:

1) Сократился объем мяса российского производства, а как следствие не полностью загружены мощности забойного цеха,

2) Долги покупателей, так как часть продукции была передана в торговую сеть под реализацию.

Все это привело к тому, что возник вопрос о продаже контрольного пакета акций. Решением Совета директоров был назначен новый генеральный директор, который предложил новый план выхода предприятия из кризиса. План рассчитан на полгода. Ключевым моментом плана является исключение посредника между комбинатом и покупателем, каковым являлась Центральная база «Микомс», и строительство 2-х собственных рынков, один из которых будет осуществлять мелкооптовую торговлю. Ожидается, что эти меры приведут к снижению розничной цены продукции так как из цепочки предприятие-покупатель исключается посредник

Задание: определить вид стратегии, ответ аргументировать.

 

Данное предприятие использует стратегию развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар. Так как предприятие исключило из цепи посредника, и запланировало строительство двух новых рынков, при чем товар фирмы не изменился, а остался прежним.

2. Задание.

На основании расчетов построить матрицу «Привлекательность отрасли – конкурентная позиция», сделать выводы, предложить вариант (ы) возможной(ых) стратегии(й).

 

Оценка привлекательности отрасли

 

Таблица 1

Параметры отрасли	Относительный вес	Оценка привлекательности	Результат
1. Рост	0, 2	5	0.2*5=1
2. Технологическая стабильность	0, 5	2	0.5*2=1
3. Прибыльность	0, 2	1	0.2*1=0.2
4. Размер	0, 1	5	0.1*5=0.5
Оценка привлекательности отрасли			1+1+0.2+0.5=2.7

                                                        .                                                             

Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли                                

Таблица 2

Ключевые факторы успеха	Относительный вес	Оценка конкурентной силы	Результат
1.Исследовательский потенциал (ноу-хау)	0, 3	5	0.3*5=1.5
2.Издержки производства	0, 2	2	0.2*2=0.4
3.Качество продукции	0, 2	3	0.2*3=0.6
4.Доля рынка	0, 3	1	0.3*1=0.3
Оценка конкурентной позиции			1.5+0.4+0.6+0.3=2.8

Тест

1. Какие из следующих утверждений вы считаете верными:

а) существуют оптимальные для всех фирм стратегии;

б) процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален;

в) фирмы должны использовать единые методы стратегического управления;

г) при выработке стратегии фирмы учитывают некоторые обобщенные принципы.

2. Миссия организации:

а) дает конкретные указания относительно вида и сроков деятельности;

б) задает основные направления движения организации;

в) определяет отношение организации к процессам внутри и вовне ее.

3. Какие стратегии может выбрать фирма, имеющая слабые конкурентные позиции, при быстром росте рынка:

а) пересмотр стратегий концентрации;

б) диверсификация;

в) горизонтальная интеграция или слияние;

г) сокращение;

д) вертикальная интеграция;

е) ликвидация.

 

Правильные ответы:

1б

2а

3в

 

 

Список используемой литературы

 

1. Нормативно- правовые акты

2.Белоусова С.Н., Белоусов А.Г. Маркетинг. Второе издание- Ростов н/Д.: Феникс, 2003

3. Котлер Ф. Основы маркетинга. Краткий курс- М.: Издательскии дом «Вильямс», 2003

4. Мурахтанова Н.М. Маркетинг. Учебное пособие- М.: Издательский центр «Академия», 2002

5. Эриашвали Н.Д. Маркетинг. Второе издание- М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2000

6.Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. Уч. пособие. М.: Проспект, 2007

7.Инновационный менеджмент. Учебник/ Под ред. В.А.Швандара, В.Я.Горфинкеля– М.: Вузовский учебник, 2006

8.Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Оголевой Л.Н. – М.: ИНФРА-М, 2009

9.Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. 6-е изд. – СПб.: Питер, 2008.

10.Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. Учебник. М.: Изд-во Дело, 2008

Дополнительная литература

1. Ильенкова С.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие – М.. ЮНИТИ, 2007

2. Инновационный менеджмент: концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития: Учеб. пособие для вузов/Под ред. В.М.Аньшина, А.А.Дагаева. 2-е перераб., и доп.-М.: Дело, 2006

3. Курс MBA по стратегическому менеджменту. Под ред. Фаэя Л. М. Альпина Бизнес Букс, 2007

4. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник/ Пер. с англ. Под научн.ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 2006

5. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд Ш.А Дж. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. М. Вильямс¸ 2007 г.

6. Траут Дж, ПРивкин С. Сила простоты. Руководство по успешным бизнес-стратегиям. С-Пб. Питер, 2005 г.

7. Траут Дж. http: //www.ozon.ru/context/detail/id/2424959/ - persons#personsТраут о стратегии. С- Пб. Питер, 2006 г.

8. Хотяшева О.М. Инновационный менеджмент: Учеб.пособие для вузов/О.М.Хотяшева. -2-е изд.-СПб.: Питер, 2006

9. Чан Хим У., Моборн Р. Стратегия голубого океана. М. Гипо, 2010

Перечень журналов

 

1. Бизнес консалтинг,

2. Инновационный менеджмент,

3. Маркетинг-менеджмент,

4. Менеджмент в России и за рубежом,

5. Менеджмент инноваций,

6. Стратегический менеджмент

Сайты в интернете.

1. http: //www.marketing.spb.ru/

2.http: //www.md-marketing.ru

          3. http: //www.competitive.ru

4. http: //www. lib.4i5.ru/cu423.htm

         5. http: //www.ecsocman.edu.ru

         6.http: //www.semya.perm.ru

 

Курсовая работа

 

По дисциплине: «стратегический менеджмент»

на тему: «Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия »

Практическая часть: вариант 1

 

Выполнил: (Ф.И.О.), группа

 

Преподаватель: Глазырина С.В.

 

 _____________        ___________________    _____________

       (оценка)          (подпись преподавателя)                  (дата)

 

Оглавление

1.Конкурентные стратегии предприятия…………………………………..4

          Введение…………………………………………………………….3                            

           1.1.Пять сил конкуренции по М. Портеру………………...………4

          1.2.Выбор базовой стратегии конкуренции………………………10

1.3.Создание конкурентных преимуществ………………………13

         1.4.Модель «продукт => рынок»……………………………….…16

         1.5.Модель «привлекательность рынка => преимущества

 в конкуренции»…………………………………………………....19

1.6.Стратегия внедрения новшеств………………………………..21

2. Сравнительный анализ конкурентных стратегий для экспортно-ориентированного предприятия……………………………………………

2.1. Конкурентные стратегии для экспортно-ориентированного предприятия и научно-технический   прогресс………………................................

       2.2.Международные конкурентные стратегии……………………….27

Заключение……………………………………………………………………..36

 

3.Практическая часть вариант 1………………………….…………..………37

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ……………………………40

 

 

Введение

Управление компанией в условиях постоянно меняющейся внешней среды, жесткой конкурентной борьбы, нестабильной экономической ситуации требует от руководителей всех уровней знания основ стратегического менеджмента, умения прогнозировать и предвидеть возможные изменения конкурентной среды и разрабатывать оптимальные направления развития деятельности компании.

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегии, в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и наилучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5лет.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Стратегия – обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей на основе выбранных критериев (показателей) и эффективного распределения ресурсов.

Стратегия конкуренции – это конкретная модель реализации конкурентных преимуществ на основе анализа риска и выбора стратегических приоритетов, а также рационального использования ресурсов.

Конкурентный анализ включает два основных этапа:

1.определение главных конкурентных сил в отрасли;

2. формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по М. Портеру

Доля рынка, уровень прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам
. проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
. угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
. компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
. воздействию продавцов (поставщиков);
. воздействию покупателей (клиентов).

1. Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

. • экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;

. • дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торговые марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его покупателями

(например, трудно конкурировать с уникальными свойствами изделий народных промыслов - Палеха, Гжели. Само появление многочисленных товаров-подделок подчеркивает практическую непревзойденность этих торговых марок);

. • потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании

с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
. • издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
. • необходимость создания новой системы каналов распределения. Так, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов распределения фирма " Эпл" не смогла широко внедриться со своими персональными компьютерами на российский рынок;
. • политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных государственных субсидий для новичков.

2. Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.
Так, конкуренцию производителям сливочного масла могут составить предприятия, выпускающие маргарин, у которого есть свои конкурентные преимущества: это диетический продукт с низким уровнем холестерина.
Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:
. проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;
. рекламные атаки на потребителей. Так, производители шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со стороны субститутов - сухих смесей для легких завтраков, разворачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;
. • и производство новых, привлекательных продуктов. Например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск новых, оригинальных сортов с разнообразными добавками;
. • улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

3. Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность.
Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:
.• большое число конкурентов;
. • однородность выпускаемых товаров;
. • наличие барьеров снижения издержек, например стабильно высокие постоянные затраты;
. • высокие выходные барьеры (когда фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);
. • зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает фирма.

Один из вариантов метода сравнительных преимуществ предложен российским экономистом А. Юдановьм. Он разделил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действующих на одном рынке, на четыре типа, различающихся характером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов, виолентов, эксплерентов. Каждый из них приведен к определенному типу биологического поведения и имеет соответственную аналогию.

Коммутанты (серые мыши) - маленькие, гибкие, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса фирмы. Часто предлагают товары-имитаторы, товары- подделки. Не привязаны прочно к определенной области деятельности, легко просачиваются из одного рынка на другой. Обладают низкой устойчивостью.
Гибкость и приспособляемость составляют основу конкурентной стратегии.
Тип, очень характерный для российского рынка. Многие российские коммутанты, проводя рекламную кампанию в средствах массовой информации, даже не называют характер своей деятельности (что, впрочем, встречается все реже), поскольку готовы использовать любую новую возможность получения прибыли.

Патиенты (хитрые лисы) -узкоспециализированные фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых потребностей) рынка. Как правило, это не очень крупные организации, в течение ряда лет выпускающие продукцию определенного профиля. Конкурентная стратегия - основанные на узкой специализации низкие издержки и высокое качество товара. Российский рынок обогащается патиентным типом за счет приватизированных высокоспециализированных предприятий.

Виоленты (слоны, львы - в зависимости от мобильности) -гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять контроль над рынком, вернее, над его значительной долей. Конкурентная стратегия - низкие издержки за счет экономии на масштабе и удовлетворение массового спроса покупателей. В российских условиях уязвимы от появления иностранных конкурентов.
Протекционистская политика правительства, защищая отечественные фирмы, одновременно подавляет стимулы для повышения качества, снижения издержек российских товаропроизводителей.

Эксплеренты (скорее всего, мотыльки - почти эфемерные создания) - фирмы, чьим конкурентным преимуществом являются инновации, новые технологии и товары. Часто слабо связаны с рынком, не имеют достаточных средств для его освоения, широкой маркетинговой деятельности. Более эффективно действуют как венчурные (рисковые) подразделения крупных фирм или их дочерние организации. *

4. Сила воздействия поставщиков. Фирма конкурирует, то есть ведет экономическую борьбу, не только с себе подобными производителями, но и со своими контрагентами-поставщиками, конкурентами.
Сильные поставщики могут:
. • повышать цену на свои товары;
. • снижать качество поставляемых продуктов и услуг.
Сила поставщиков определяется:
. • наличием крупных компаний-поставщиков;
. • отсутствием заменителей поставляемых товаров;
. • ситуацией, когда отрасль, куда осуществляются поставки, - один из неглавных заказчиков;
. • решающим значением поставляемых товаров в ряду необходимых экономических ресурсов;
. • способностью присоединить фирму-покупателя путем вертикальной интеграции.

5. Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны покупателей выражается:
. • в давлении на цены в целях их снижения;
. • в требованиях более высокого качества;
. • в требованиях лучшего обслуживания;
. • в сталкивании внутриотраслевых конкурентов друг с другом.

Сила покупателя зависит от:
> сплоченности и концентрированности группы потребителей;
> степени важности продукции для покупателей;
> диапазона ее применения;
> степени однородности продукции;
> уровня информированности потребителей;
> других факторов.

 

123Следующая ⇒

Поделиться: