Тема 1: Общая характеристика стратегического менеджмента

Тема 1: Общая характеристика стратегического менеджмента

 

. Сущность стратегического менеджмента

. Система стратегического управления

Сущность стратегического менеджмента

 

Процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, он зависит от:

позиции фирмы на рынке,

динамики ее развития,

ее потенциала,

поведения конкурентов,

характеристик производимого ею товара,

состояния экономики,

культурной среды и т.д.

Идея перехода к стратегическому управлению от оперативного управления - это идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление - такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал, как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгострой перспективе.

Отсутствие стратегического управления проявляется, прежде всего, в следующих формах:

. организация планирует свою деятельность исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений

. выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации, руководство определяет, какое количество продукта фирма может произвести и какие издержки при этом она может осуществить.

Недостатки и ограничения по использованию стратегического менеджмента:

. стратегический менеджмент не может дать точной и детальной картины будущего, оно лишь формирует будущее желаемое состояние организации.

. у стратегического менеджмента нет описательной теории, то есть набора рутинных процедур и схем

. стратегический менеджмент требует огромных усилий и больших затрат времени и ресурсов, стратегический план должен быть гибким. Службы нужные - служба маркетинга, общественных отношений и т.д.

. резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

. важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического планирования, это предполагает создание организационный культуры, создания систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации.

Система стратегического управления

 

Структура стратегического управления состоит из:

- Анализа среды;

-   Выбора стратегии;

-   Определения миссии и целей;

-   Выполнения стратегии;

-   Оценки и контроля выполнения.

Анализ среды - исходный процесс стратегического управления. Анализ среды предполагает изучение:

) Макроокружения. Анализ макроокружения включает изучение: Состояние экономики; Правовое регулирование и управление; Политические процессы; Природная среда и ресурсы; Социальная и культурная составляющая; Научно-техническое и технологическое развитие общества; Инфраструктура.

) непосредственного окружения. Анализ непосредственного окружения предполагает изучение: Поставщиков; Покупателей; Конкурентов; Рынок рабочей силы.

) внутренней среды. Анализ внутренней среды предполагает изучение: Кадров фирмы: их потенциал, квалификация, интересы и т.д.; Организации управления; Производства; Финансов фирмы; Маркетинга; Организационной культуры.

Выбор стратегии - организация определяет, как она будет достигать своих целей и реализовывать свою миссию.

Определение миссии и целей:

- определение миссии, которая, в концентрированной форме выражает смысл существования организации, её предназначение;

- определение долгосрочных целей;

- определение краткосрочных целей.

Выполнение стратегии. Основная задача - вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии.

Оценка и контроль выполнения стратегии. Обеспечивает обратную связь между тем, как идёт процесс достижения целей и, собственно, целями организации.

Основные задачи контроля:

1. Определение того, что и по каким показателям, проверять;

2. Осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с эталонными показателями;

3. Выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются;

4. Осуществление корректировки.

 

Тема 2. Анализ среды

1. Анализ внешней среды

. Анализ внутренней среды

 

Анализ внешней среды

Анализ макроокружения. Макроокружение состоит из:

. Экономического компонента: Темп инфляции; Величина ВНП; Уровень безработицы; Процентная ставка; Производительность труда; Нормы налогообложения; Платёжный баланс; Норма накопления; Общий уровень экономического развития; Добываемые природные ресурсы; Климат; Тип и уровень развитости конкурентных отношений; Структура населения; Уровень образованности рабочей силы; Величина зарплаты.

. Правового компонента: Законы и правовые акты; Приемлемые методы отстаивания своих интересов; Действенность правовой системы; Сложившиеся традиции в этой области; Процессуальная сторона; Сторона практической реализации законодательства.

. Политического компонента - изучается для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых, государство намерено проводить в жизнь свою политику.

. Социального компонента: Отношение людей к работе и к качеству жизни; Существующие в обществе обычаи и верования; Разделяемые людьми ценности; Демографическая структура общества; Рост населения; Уровень образования; Мобильность; Готовность к перемене места жительства.

. Технологического компонента - её анализ позволяет увидеть возможности, которые развитие науки и техники открывает для производства новой продукции, модернизации изготовления и сбыта продукции.

Анализ непосредственного окружения

. Анализ покупателей: Какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями; На какой объём продаж может рассчитывать организация; В какой мере покупатели привержены продукту данной организации; Насколько можно расширить круг потенциальных покупателей; Насколько сильны позиции покупателя по отношению к организации в процессе торга;

Факторы, определяющие торговую силу покупателя:

a) Степень зависимости продавца от покупателя (кол-во продавцов и покупателей на рынке);

b) Объём закупок, осуществляемых покупателем;

c)  Уровень информированности покупателя;

d) Наличие замещающих продуктов;

e)  Стоимость для покупателя перехода к другому продавцу;

f)  Чувствительность покупателя к цене;

g) Уровень его доходов;

h) Прибыль системы стимулирования;

i)  Ориентация определенного покупателя на определённую марку.

2. Анализ поставщиков:

1 Выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьём, полуфабрикатами, энергетическими и информационными ресурсами; финансами и т.д., от которых зависят: эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

3. Изучение (Анализ) конкурентов: Выявление слабых и сильных сторон конкурентов.

4. Анализ рынка рабочей силы: Наличие кадров, необходимой специальности и квалификации, необходимого уровня образования, возраста, пола; Стоимость рабочей силы; Анализ политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке.

Анализ внутренней среды

 

Внутренняя среда - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации:

. Кадровый срез внутренней среды - взаимодействие менеджеров и рабочих: найм, обучение и продвижение кадров; Анализ результатов труда и стимулирование; Поддержание между работниками.

. Организационный срез: Коммуникационные процессы; Организационные структуры; Нормы, правила, процедуры; Распределение прав и обязанностей; Иерархия подчинения;

. Производственный срез;

. Маркетинговый срез - это всё то, что связанно с реализацией продукции;

. Финансовый срез - эффективное использование и движение денежных средств в организации;

. Организационная культура - набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающему выражение в заявленных организационных ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

Внутренняя среда пронизывается организационной культурой, которая также должна подвергаться самому серьезному изучению.

Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Угроза - то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: несанкционированное копирование уникальных разработок фирмы, появление новых конкурентов или товаров-заменителей, снижение покупательной способности потребителя.

Возможности - нечто дающее фирме шанс упрочить свое положение: внедрение новых технологий, выпустить новый продукт, снижение налогов, рост доходов населения.

Слабые и сильные стороны внутренней среды также как угрозы и возможности определяют условия успешного существования организации.

 

Профиль среды

Факторы среды

Возможности для отрасли А

Влияние на организацию В

Направленность влияния С

Степень важности Д=А*В*С.

 

В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается:

. оценка его важности для отрасли по шкале: 3 - сильное значение, 2 - умеренное значение, 1 - слабое значение.

. оценка влияния на организацию; 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние, 0 - отсутствие влияния.

. оценка направленности влияния по шкале: (+1) - позитивная направленность, (-1) - негативная направленность.

Далее все экспертные оценки перемножаются и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.

 

Миссия организации

 

В случае широкого понимания миссия рассматривается как констатация философии и предназначения, смысла существования организации.

В том случае, если имеется узкое понимание миссии, она рассматривается как сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация, то есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Характеристики миссии:

. сформированные в ней задачи фирмы должны быть измеримыми.

. декларация о миссии компании должна продемонстрировать ее отличие от других фирм, отразить индивидуальность или даже уникальность.

. декларация о миссии должна определить виды деятельности, которыми компания намерена заниматься, при чем они отнюдь не обязаны совпадать с текущим бизнесом.

. декларация о миссии должна быть релевантной (относящейся к делу) всем заинтересованным группам.

. декларация о миссии должна быть вдохновляющей и захватывающей.

Группы людей, чьи интересы должны быть учтены при определении предназначения организации:

собственники организации

сотрудники организации

покупателя продукта организации

деловые партнеры организации

местное сообщество, находящиеся с организацией во взаимодействии (социальная и экологическая составляющая)

общество в целом.

Миссия должна вырабатываться с учетом следующих факторов:

история фирмы, в процессе которой вырабатывается философия фирмы, формируются ее профиль и стиль деятельности, место на рынке.

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

состояние среды обитания организации

ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей

отличительные особенности, которыми обладает организация.

В расшифровке, которая сопровождает миссию, должны быть отражены следующие характеристики организации:

. целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе.

. сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателю, и то на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта.

. философия организации.

. возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполнить свою работу.

Что дает миссия для деятельности организации:

. она дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация.

. миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

. миссия создает возможность для более действенного управления организацией.

 

Цели организации

 

Это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Долгосрочные цели - цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла.

На практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течении 1 года, долгосрочные - через 2-3 года.

Выделяют сферы, применительно к которым организации устанавливают цели:

доходы организации

работа с клиентами

потребности и благосостояние сотрудников

социальная ответственность

Наиболее распространенные направления, в которых в деловых организациях устанавливаются цели:

. прибыльность, отражается в следующих показателях: рентабельность, величина прибыли, доход на акцию.

. положение на рынке, отражаемое в следующих показателях: доля рынка, объем продаж, относительность по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж.

. производительность: издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей, объем производимой в единицу времени продукции.

. финансовые ресурсы: структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала.

. мощности организации: размер занимаемой площади, количество единиц техники и т.д.

. разработка, производство продукта и обновление технологии.

. изменение в организации и управлении.

человеческие ресурсы: количество прогулов, текучесть кадров, квалификация.

. работа с покупателями: скорость обслуживания, число жалоб и т.д.

. оказание помощи обществу: объем благотворительности и др.

Цели роста организации отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли организации, темпа изменения объема продаж и прибыли по отраслям в целом:

. цели быстрого роста - предполагают, что руководство хорошо понимает рынок, умеет выбрать наиболее подходящую часть рынка, сконцентрировать на ней свои усилия, при этом организация развивается быстрее, чем отрасль в целом.

. цель стабильного роста - при ее достижении организация развивается таким же темпом, как и отрасль в целом, она стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

. цель сокращения - ставиться организацией тогда, когда по целому ряду причин она вынуждена развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, либо в абсолютном выражении сокращать свое присутствие на рынке.

Ключевые требования, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели:

цели должны быть достижимыми

цели должны быть гибкими

цели должны быть измеримыми

цели должны быть конкретными, то есть четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, кто и в какие сроки должен ее достигать.

цели должны быть совместимыми: долгосрочные цели должны соответствовать миссии, краткосрочные цели - долгосрочным, не должны противоречить друг другу, относящиеся к прибыли и к установлению конкурентной позиции, цели прибыльности и благотворительности.

цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать.

 

Установление целей

 

В случае централизованного установления целей - все цели подчинены единой ориентации, однако на нижних уровнях организации может возникать непринятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют, как верхний, так и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей:

. процесс установки целей идет сверху вниз (декомпозиция целей) - каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

. процесс установления целей идет снизу вверх - нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей более высокого уровня.

Процесс выработки целей предполагает прохождение и фаз:

. выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружении.

. установление целей для организации в целом: определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу; особое значение имеет система критериев, которой пользуются при определении цели организации, они выводятся из миссии, из результатов анализа макросреды, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. Решение по целям зависит от ресурсов, которыми обладает организация.

. построение иерархии целей - предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационной цели

. установление индивидуальных целей - иерархия целей внутри организации должна быть доведена до каждого отдельного работника; в этом случае каждый работник включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации представляют, как результат их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, однако, они не должны быть вечными и неизменными, они могут меняться в силу динамизма среды.

 

Области выработки стратегии

Стратегия фирмы сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

. какой бизнес прекратить

. какой бизнес продолжить

. в какой бизнес перейти.

Стратегия концентрирует внимание на следующем:

что организация делает и чего не делает

что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией деятельности.

Основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке:

. связана с лидерством минимизации издержек производства. Фирма реализующие такой Тим стратегии должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также эффективную систему распределения продукции.

. связана со специализацией в производстве продукции: в этом случае фирма должна осуществлять высокого специализированные производства и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции.

. определение стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирма на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на все рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенного типа продукции; фирма должна строить свою деятельность на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка.

 

Тема 5: Выбор стратегии

 

Ключевые факторы, учитываемые при выборе стратегии:

. сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы (стратегия диверсификации концентрированного роста)

. слабые стороны фирмы (все стратегии сокращения)

. цели фирмы

. интересы и отношения высшего руководства

. финансовые ресурсы фирмы

. квалификация работников

. обязательства фирмы по предыдущим стратегиям. Выполнение старых обязательств прежде, чем начинать новые.

. степень зависимости от внешней среды. Зависимость от поставщиков и покупателей; законодательства, правовое регулирование поведения фирмы.

. временный фактор.

Первая стадия

Простая структура - образец предпринимателя, который основывает фирму для реализации какой-то идеи, товара, услуги. На этой стадии предприниматель непосредственно управляет деятельностью каждого служащего, принимает все решения и находится в курсе всех дел организации. Фирма характеризуется неформальной структурой, планирование носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона заключается в его гибкости и динамичности, слабое место - предприниматель несет полную ответственность за выбор стратегии и за реализацию оперативных задач. В результате развивается кризис руководства - предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента.

Вторая стадия

Функциональная структура - предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. При переходе на новые виды продукции других отраслей преимущества функциональной структуры могут быть утрачены. В то время как концентрация в одной привлекательной отрасли может принести хорошие результаты.

Кризис автономии наступает в том случае, если людям, управляющим новыми производственными линиями (новыми видами бизнеса) требуется больше свободы в принятии решений, чем они имеют в рамках сложившейся функциональной структуры.

Третья стадия

Филиальная (дивизиональная ) структура - предприятие фокусирует внимание на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса). Такие предприятия имеют центральный штаб и децентрализованные оперативные подразделения, при чем каждое подразделением или единица бизнеса является функционально организованной компанией во второй стадии развития.

Стратегическая единица бизнеса - внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Сегмент - часть рынка (определенным образом выделенная), где может быть реализована продукция предприятия.

Критерии сегментации:

географическое положение

социально-демографический (пол, возраст)

поведенческий (товары для садоводов)

по размеру

по форме собственности

по отраслям

Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ):

. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков

. бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение

. деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибыли.

 

Стадии выполнения стратегии

 

Выполнение стратегии направлено на решение следующих задач:

. установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которая будет реализовывать организация. Это касается таких аспектов как: распределение ресурсов, установление организационных отношений, создание вспомогательных систем.

. установление соответствия между выбранной стратегией и внутриорганизационными процессами с тем, чтобы сориентировать деятельности организации на осуществление выбранной стратегии. Соответствие должно быть достигнуты по таким характеристикам как: структура организации, система мотивирования и стимулирования, нормы и правила поведения, разделения ценности и верования, квалификация работников.

. выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и похода к управлению организацией.

Стиль лидерства: авторитарный, демократический, либеральный (попустительский)

Все три задачи выполняются по средством изменения, которое является сердцевиной выполнения стратегии, оно называется стратегическим изменением. В зависимости от состояния основных факторов, задающих необходимость и степень изменения (состояния отрасли, состояние организации, состоянии продукта, состояние рынка).

Можно выделить четыре устойчивых и отличающихся определенных завершенностью типа изменений:

. перестройка организации предполагает основательные изменения организации, затрагивающее ее миссию и культуру. Такие изменения возникают тогда, когда организация меняет свою отрасль и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В этом случае возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, особенно в области создания новой организационной культуры, в технологической области на рынке рабочей силы.

. радикальное преобразование организации проводится в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходит изменения, вызванные ее слиянием с другой организацией или появлением новых продуктов. В этом случае изменения требуют внутриорганизационных преобразований, касающихся организационной структуры.

. умеренное преобразование - осуществляется в том случае, когда организация выходит на рынок с новым продуктом и пытается привлечь к нему покупателей. Изменения касаются производственного процесса, а также маркетинга, особенно в той части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

. обычные изменения - связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

Замечание: неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она неизменно реализует одну и ту же стратегию, не требуется проводить никаких изменений, так как организация может получить хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт.

Конфликты в организации

 

Причины конфликтов:

ограниченность ресурсов

взаимозависимость заданий

различия в представлениях и ценностях, в целях, в уровне образования, манере поведения, а также плохие коммуникации.

Методы управления в конфликтной ситуации.

Методы управления конфликтом делятся на межличностные и структурные.

Межличностные:

1. уклонение - человек старается уйти от конфликта, не показать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласием

. сглаживание - этот стиль характеризуется поведением, которое диктуется убеждением, что нельзя выпускать наружу признаки конфликта и ожесточенности. В данном случае стороны апеллируют к потребности в солидарности, к сожалению забывая о проблеме лежащий в основе конфликта. Иногда единственным способом разрешить конфликт это метод приспособления, когда вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки

. принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Лицо, использующее такой стиль, обычно ведет себя агрессивно, не интересуется мнением других, и для влияния не сотрудников использует власть путем принуждения.

. компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени (через взаимные уступки)

. стиль сотрудничества - наиболее эффективен при разрешении конфликтных ситуаций, так как в этом случае вы находите наиболее приемлемое для обеих сторон решение и делается из оппонентов партнеров. В этой ситуации в процессе разрешения конфликта вовлекаются все участники, их превалирует стремление удовлетворить нужды всех.

Структурные методы управления конфликтом:

1. разъяснение требований к работе - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения (уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил)

. координационные и интеграционные механизмы - цепь команд, принцип единоначалия, управленческая иерархия, создание межфункциональных и целевых групп.

. общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более работников, групп или отделов. Цель - направить усилия всех участников на достижение общей цели.

. структура системы вознаграждения - вознаграждения используются для того, чтобы оказывать влияние на поведение людей и избежать дисфункциональных последствий конфликта.

Проблемы организации

 

Под проблемой понимают несоответствие управляемого объекта целям, поставленным управляющим субъектом (руководителем).

Проблема - противоречие в организации, требующее управленческого решения.

Привлечение консультантов для установления и выявления проблем организации дает следующее преимущество: новизну информации о состоянии организации, выход на основную проблему, решение которой снимет другие проблемы или снизит их остроту.

Главная проблема большинства российских предприятий заключается в противоречии между рыночной внешней средой и внутренней производственной организацией.

Типы проблем организации:

. сущностные - их нельзя решить, можно лишь снизить их остроту в конкретных ситуациях и избегать их обострения (например, противоречие между стабильностью и развитием предприятия). К сущностным проблемам относится проблема департаментализации. Суть ее заключается в иерархичности построения предприятия в необходимости деления общей цели предприятия на более частные цели, а тех в свою очередь на локальные цели и подцели. В этих условиях каждое подразделение склонно преувеличивать значение своей цели, по своему ее трактовать, накладывая на нее личный и групповой интерес.

. социокультурные проблемы - имеют место не всегда, их наличие зависит от определенного типа деловой и организационной культуры.

. ситуационные проблемы - могут появиться из-за ошибок конкретных менеджеров, из-за особого стечения обстоятельств. Такие проблемы всегда конкретны: они есть на одном предприятии, но отсутствуют на другом.

 

Управленческий анализ

Управленческий анализ всегда сконцентрирован на прибыльности, несмотря на специфику его проведения на конкретном предприятии, в его структуре можно выделить ряд типовых блоков:

. цели деятельности предприятия.

. портфель заказов, новые продукты

. ресурсный потенциал предприятия

. факторный анализ издержек (себестоимость предприятия)

. доступность финансовых ресурсов, возможные источники средств.

. система управления: структура, квалификация менеджеров, мотивация персонала, управленческая культура и традиции….

В основе управленческого анализа лежит анализ текущей деятельности, а главная проблема - оценка этой деятельности с точки зрения обеспечения будущей долгосрочной прибыли (показателей: прибыльность, уровень риска, доля рынка, стоимость активов, доля новых товаров).

Успешность управленческого анализа связана с определением области свободы, которая и обуславливается процесс стратегического выбора. При этом полезно проанализировать следующие аспекты:

. прошлая и текущая стратегия

. стратегические проблемы

. организационные возможности и ограничения

. финансовые возможности и ограничения

. организационная гибкость, сильные и слабые стороны

Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. При этом проблема может быть направлена как на преодоление выявления слабых сторон, так и на развитие возможностей предприятия.

Организация возможностей предприятия, такие как: структура, система управления, сложившаяся корпоративная культура и обычаи, система мотивации труда, управленческая команда, в любой ситуации могут быть источником сильных и слабых сторон предприятия. Важнейшей частью управленческого анализа является анализ финансовых обязательств предприятия в части уплаты налогов, а также структуры задолженности.

Гибкость управления может быть достигнута несколькими путями:

. стратегией диверсификации, как средство адаптации к изменениям внешн6ей среды.

. вложение средств в обучение персонала, формирование и оценка управленческих альтернатив.

Определение сильных и слабых сторон предприятия основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности. Эти стороны всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов).

Подходы к определению сильных и слабых сторон могут быть следующими:

. внутренний (мнение специалистов предприятия)

. внешний (сравнение с конкурентами)

. нормативный (как должно быть)

Тема 1: Общая характеристика стратегического менеджмента

 

. Сущность стратегического менеджмента

. Система стратегического управления

123Следующая ⇒

Поделиться: