КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ, ТИПЫ, СТРАТЕГИИ НА РЫНКЕ УСЛУГ.

 

Основная часть бизнес–плана начинается с раздела, в котором описываются те товары или услуги, которые предприятие хочет предложить своим будущим покупателям и ради производства которых задумывается весь проект.

Конечно, в отечественной экономике, переживающей тяжелый кризис структурной перестройки и спад производства, усугубленные разрывом прежних связей республиками бывшего СССР, разумно поступает тот, кто для своего бизнеса выбирает товары (или услуги), производство (оказание) которых требует минимальной кооперации и поставок со стороны или где достижима широкая заменяемость исходного сырья и материалов.

Но эта хозяйственная стратегия не может рассматриваться как универсальная, и уж тем более она малопригодна для тех предприятий, которые готовят бизнес – план в связи с освоением продукции, которая будет конкурировать на мировых рынках.

Профессор Гарвардского университета Майкл Портер, известный специалист по проблемам конкурентноспособти, выделяет всего два типа конкурентных преимуществ: более низкие издержки и специализацию.

Под более низкими издержками понимается не просто меньшая сумма затрат на производство, чем у конкурентов, а способность фирмы разрабатывать, производить и сбывать товар более эффективно, чем конкуренты. Иными словами, чтобы достичь этого типа конкурентного преимущества, фирма должна организовать с меньшими затратами и в более короткие сроки весь цикл операций с товаром – от его конструкторской проработки до продажи конечному покупателю. Неспособность выстроить всю эту цепочку сведет на нет успех в любом из ее звеньев.

Специализация – это вовсе не сосредоточение сил и средств на выпуске только одного круга товаров, как можно было бы подумать, а способность удовлетворять особые потребности покупателей и получать за это «премиальную» цену, т.е. цену в среднем более высокую, чем у конкурентов. Иными словами, для обеспечения такого типа конкурентных преимуществ фирма должна научиться искусству выделяться в толпе конкурентов, предлагая покупателям товар, заметно отличающийся либо высоким уровнем качества при стандартном наборе параметров, определяющих это качество, либо нестандартным набором свойств, реально интересующих покупателя.

При этом в любой данный момент времени фирма может строить свою стратегию обеспечения конкурентоспособности, опираясь лишь на один из видов конкурентных преимуществ – либо на более низкие издержки, привлекая покупателей относительной дешевизной товаров по сравнению с аналогичными изделиями других производителей, либо на специализацию, вызывая интерес у наиболее взыскательных клиентов, требующих, прежде всего высокого качества. Но совмещать оба вида конкурентных преимуществ нельзя – такая попытка приведет только к неудаче, что доказано множеством примеров. [7, с.14 - 16]

Стратегия – материя гибкая и жизнеспособная, поскольку фирмы постоянно стоят перед компромиссом, т.е. необходимостью выбора одних ценностей и отказа от других. [11, с.18]

Конкурентные стратегии определятся, как осуществляются действия, направленные против соперников. Можно выделить три их вида: наступательные, наступательно – оборонительные (стратегии стабилизации) и оборонительные (стратегии выживания).

Классические наступательные стратегии направлены на приобретение и удержание конкурентных преимуществ, повышение общей прибыли, получение дополнительных средств для вторжения в другие отрасли.

Они применяются фирмами, которые обладают для этого необходимыми ресурсами (реальные или потенциальные лидеры), а их рыночная доля ниже возможной. Реализация стратегий предполагает внедрение новых товаров, расширение производства, скупку предприятий конкурентов, что требует значительных затрат.

Такие стратегии реализуются чаще всего через процессы диверсификации производства и инвестиции ранка.

В зависимости от запаса прочности фирмы речь может идти о следующих вариантах наступательных стратегий:

Наступательная стратегия позволяет совершить прорыв и в течение двух – трех лет удерживать лидирующие позиции. Но она сложна в реализации, связана с риском войны с конкурентами, а поэтому без прочных преимуществ нежелательна по отношению к сильному сопернику и оправдана лишь при точном выборе рыночной ниши.

Наступательно – оборонительная стратегияреализуется в условиях перестройки деятельности фирмы, когда необходимо поправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном такая стратегия финансируется за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Оборонительная стратегияиспользуется в основном для полного или частичного сохранения конкурентного преимущества. Они снижают риск быть неожиданно атакованными, обеспечивают возможность отразить атаку с меньшими потерями, переориентировать нападавших на других, избежать банкротства, захвата, сохранить прибыльность.

Оборонительные стратегии применяются крупными фирмами на известных рынках, если занимаемая позиция их удовлетворяет, но нет средств для атаки или опасно атаковать.

Такие стратегии реализуются путем расширения ассортимента выпускаемой продукции и заполнением свободных ниш, поддержания относительно низких цен, предоставления скидок дилерам, разработки и освоения новых технологий, бесплатного или льготного обучения пользователей, запугивание конкурентов и пр. [2, с.139 - 142]

Успех в конкурентной борьбе в большей степени определяется тем, насколько удачно выбран тип конкурентного поведения фирмы и насколько умело он реализуется на практике. Типы поведения фирмы в конкурентной борьбе тесно связаны с ранее завоеванными ею позициями на данном рынке. В зависимости от доли фирмы на рынке данного продукта выделяют четыре основные ролевые функции в конкурентной борьбе:

1. лидеры (доля фирмы на рынке составляет 40%);

2. претенденты на лидерство (доля фирмы на рынке составляет 30%);

3. ведомые (доля фирмы на рынке составляет 20%);

4. аутсайдеры и новички (доля фирмы на рынке составляет 10%).

Фирма – лидерпрежде всего обеспокоена сохранением уже завоеванных позиций на данном рынке. Поэтому суть ее ролевой функции – это активная, сильная оборона. Для этого фирма – лидер обычно прибегает к созданию ценовых, лицензированных и других барьеров на пути конкурентов; расширению своей зоны действия путем диверсификации производства; отступлению с наиболее слабых позиций при одновременном усилении особенно перспективных.

Ролевая функция претендентов на лидерство – атака позиции лидеров. Чрезвычайно эффективной, но наиболее дорогостоящей и сложной является «фронтальная» атака, т.е. одновременно по всем основным направлениям – обновление товаров, рекламы, цены и т.д. Атака может быть также «фланговой», т.е. по какому – то отдельному направлению на стыке сегментов рынка. Претенденты на лидерство практикуют «обход», т.е. переход к производству принципиально новой продукции или освоению новой техники.

Ролевые функции ведомых в конкурентной борьбе – это следование на «почтительном» расстоянии от лидеров и претендентов на лидерство, экономия сил и средств. Аутсайдерам и новичкамприходится довольствоваться малым – не вызывать или почти не вызывать интереса у грозных и мощных конкурентов, оставаться все время как бы в тени. Чаще всего это достигается путем закрепления в какой – либо рыночной нише и ставке на высокоспециализированное производство.

Фирмы, проповедующие разную конкурентную стратегию и тактику, ставящие перед собой разные задачи, непосредственно между собой не сталкиваются.

Данные виды конкурентной тактики применяются фирмами – конкурентами в зависимости от выбиваемого ими метода конкурентной борьбы: ценового или неценового. [3, с.238 - 242]

Рыночная конкуренция проявляется в борьбе фирм (продавцов) за ограниченный объем спроса потребителей на доступных фирмам сегментах рынка. Когда спрос практически неограничен, нет и конкуренции продавцов.

Характерны следующие черты стратегии конкуренции на товарном рынке:

1. виолентная («силовая») стратегия – стратегия доминирования на обширном рынке, ориентированная на высокую производительность и снижение издержек производства, а, следовательно, и снижение цены продаж. Это достигается организацией массового производства товаров среднего качества, вполне устраивающих массового покупателя. Такой стратегии придерживаются многие крупные компании. Товары производятся ими в широком ассортименте, часто обновляются, что в сочетании с его добротностью и доступностью по цене позволяет привлечь широкие слои покупателей. Этому способствует проведение крупных рекламных компаний. [6, 166] Виолентная стратегия характерна для фирм, действующих в сфере товаров и/или услуг. Три важнейшие разновидности фирм – виолентов получили запоминающееся название «гордых львов», «могучих слонов» и «неповторимых бегемотов». [3, с.242]

2. патиентная (нишевая) стратегия – стратегия, ориентирующаяся на выпуск ограниченного количества специализированной продукции высокого качества. Фирмы, придерживающиеся такой стратегии, стремятся уклониться от прямой конкуренции с ведущими компаниями и найти на рынке собственную нишу, недоступную для виолентов. Они хорошо дополняют виолентов, так как вносят на рынок разнообразие, выискивают и активно формируют специфические потребности. Узкая специализация патиентов позволяет им обеспечить высокий научно – технический уровень производства и высокую квалификацию персонала. Такой стратегии придерживаются менее крупные и мелкие фирмы. [6, с.166] Не случайно фирмы – патиенты принято называть «хитрыми лисами» экономики. [3, с.244]

3. коммутантная (приспособительная) стратегия – стратегия, направленная на максимально быстрое удовлетворение небольших по объему кратковременных, часто меняющихся потребностей. Мелкие фирмы, придерживающиеся этой стратегии, обычно не располагают эффективным оборудованием и научно – техническими заделами, но имеют хороших мастеров, что позволяет им быстро приспосабливаться к изменяющимся потребностям рынка. [6, с.166 - 167] Такая незаметность и даже безликость послужила основой присвоения коммутантам название «серые мыши». [3, с.245]

4. эксплерентная (пионерская) стратегия – стратегия, ориентирующая на радикальные нововведения и привитие новых потребностей и спроса на принципиально новые товары. Такая стратегия свойственна принципиальной эпохе и предпринимательской реакции на изменения на рынке. Реализовать ее могут фирмы, имеющие высокий научно – технический потенциал и предпринимательский стиль поведения. Такой стратегии свойственны высокий риск неудачи или высокий доход в случае удачи. [6, с.167] Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений. Это послужило основанием для сравнения подобных фирм с «первыми ласточками», раньше других начинающих обживать землю после зимы. [3, с.248]

Стратегия ассортиментного ценообразования применяется, когда фирма имеет набор аналогичных или взаимосвязанных товаров. Различают ценовые стратегии: «набор» (применяется в условиях неравномерности спроса на невзаимосвязанные товары); «комплект» (основана на разной оценке покупателями одного или нескольких товаров фирмы); «выше наминала» (применяется, когда фирма сталкивается с неравномерностью спроса на заменяемые товары и когда она может получить дополнительную прибыль за счет роста масштабов производства); «имидж» (используется, когда покупатели ориентируются на качество исходя из цен на взаимозаменяемые товары). [12, с.43 - 45]

Компания должна обладать достаточной гибкостью, чтобы оперативно реагировать на изменения, происходящие на рынке и в конкуренции. Они должны непрерывно отслеживать эффективность системы с целью достичь лучших практических результатов. Им следует быть достаточно жесткими, чтобы изыскивать новые ресурсы для повышения результативности. И они должны быть абсолютно компетентны в основных направлениях своей деятельности, чтобы всегда оставаться впереди соперников. [11, с.49]

На рынке услуг всегда существуют возможности для быстрого проникновения туда новых предприятий и вывода нового продукта. Этот рынок отличается высокой степенью конкуренции между небольшими предприятиями и динамизмом конкурентной среды.

В этих условиях предприятия непроизводственной сферы ставят своей целью не только удовлетворение спроса на услуги, но и реализацию собственной стратегии.

В соответствии со стартовыми позициями предприятия может быть использована одна из следующих конкурентных стратегий:

1. лидерство в области затрат.В рамках этой стратегии задача максимально возможного сокращения издержек предприятия, обеспечивающих возможность установления низкой цены на услугу. При этом качество услуги, хотя оно и рассматривается как вторичный элемент, не должно опускаться ниже удовлетворительного уровня.

2. стратегия дифференциации. Основная идея – создать услугу, отличную от услуг конкурентов, направленную на удовлетворение специфических нужд потребителей. Риск стратегии обусловлен возможностью установления слишком высокой цены, недоступной потребителю, и резкого изменения системы ценностей, при котором имидж предприятия может потерять свое значение.

3. стратегия концентрации. Эта стратегия предусматривает сосредоточение усилий на одном или нескольких сегментах рынка и достижение там лидерства по затратам или с помощью имиджа, либо посредством того и другого вместе. [10, с.145 - 149]

⇐ Предыдущая123

Поделиться: