|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
|
|
Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии |
ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГАСтр 1 из 5Следующая ⇒
ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ХМАО Кафедра финансов, денежного обращения и кредита Контрольная работа По дисциплине «Менеджмент» Тема: «Разработка стратегии развития организации» Выполнил студент 3 курса группы Ф-351-Ш Селиванова Татьяна Павловна Проверила: Воронова Э.Б.
Сургут, 2008 Содержание Введение……………………………………………………………………………………………..3 Глава 1.Стратегия развития организации………………………………………………………...4 1.1. Сущность стратегического менеджмента……………….…………………………….4 1.2. Преимущества стратегического подхода к управлению……………….……………6 1.3. Стратегическое планирование как часть стратегического управления………….....8 1.4. Оценка, контроль и реализация стратегии…………………………………………..10 Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ЗАО «Дизель-Сервис»…………………………11 2.1. Анализ существующей организационной структуры………………………………11 2.2. Анализ внутренней среды………………………………………………….................12 2.3. Анализ внешней среды……………………………………………………..................15 Глава 3. Разработка совершенной стратегии развития ЗАО «Дизель – Сервис»………...........18 3.1. Разработка миссии ЗАО «Дизель – Сервис»……………...…………………………18 3.2. Разработка целей ЗАО «Дизель – Сервис» на 2007 г………………...……………..19 3.3. SWOT – анализдеятельностиЗАО « Дизель-Сервис » …….………………………...21 3.4. Разработка стратегии ЗАО «Дизель – Сервис»………………………...……………25 3.5. Рекомендации длясоздания маркетингового отдела …………..……….................27 Заключение…………………………………………………………………………………………28 Список литературы………………………………………………..……………………………….29 Приложение………………………………………………………………………………………...30
Введение Определение и реализация стратегий относятся к числу сложных и трудоемких работ, которые раньше на предприятиях нашей страны никогда не выполнялись на должном уровне. Сегодня же управление большинства предприятий ориентировано главным образом на решение краткосрочных проблем. В этих условиях частые смены задач, приоритетов деятельности, решений, следствием чего является несовершенство структуры показателей деятельности, снижение конкурентоспособности предприятий. Многие предприятия напоминают временные структуры, не обладающие необходимым запасом интеллектуальной, организационной, экономической, производственной «прочности», позволяющей провести в случае необходимости эффективное обновление. Развитие рыночных отношений делает необходимым изменение сложившихся стереотипов хозяйствования, характера управления. В первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий. По данным Ассоциации консультантов по экономике и управлению (АКЭУ) можно выделить три уровня проблем, стоящих перед руководителями предприятий. На первом уровне руководители объясняют существование проблем либо неблагоприятными условиями внешней среды (высокие налоги, темпы инфляции, экономическую и политическую нестабильность и т.п.), либо недостатками внутренней среды предприятий (нехватку финансовых средств, технологическую отсталость, плохую организацию производства и управления и т.п.). Второй уровень понимания руководителями проблем объясняет их существование в основном отсутствием перспективного видения, обусловленного плохим знанием рынка, факторов, определяющих конкурентные преимущества предприятия, недостаточным уровнем квалификации и т.п. И, наконец, третий уровень понимания сути проблем включает тех руководителей, которые видят их истоки в недостаточном знании и умении мотивировать работников, разрабатывать стратегии развития предприятия, выбирать эффективные способы повышения инновационного потенциала, использовать результаты маркетинговых исследований, находить эффективные способы борьбы с бюрократизацией организации. Целью курсовой работы является исследования стратегии развития организации. Объект изучения: Закрытое Акционерное Общество «Дизель – Сервис» Предмет изучения: Стратегияразвития организации, которая определяется в результате изучения внешнего окружения и возможных внутренних перспектив ее деятельности с учетом непредвиденных рыночных обстоятельств. Задачи настоящей работы состоят в: 1. Рассмотрение стратегического планирования как части стратегического управления 2. Определение оценки, контроля и реализации стратегии 3. Рассмотрение анализа внутренней среды 4. Рассмотрение анализа внешней среды 5. Проанализировать SWOT – анализ 6. Рассмотрение разработки стратегии ЗАО «Дизель – Сервис» 7. Разработке предложения длясоздания маркетингового отдела Выбор цели и стратегии развития предприятия составляет основу самостоятельной планово-управленческой деятельности менеджеров в свободных рыночных отношениях. Глава 1. Стратегия развития организации Оценка, контроль и реализация стратегии В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства должен решать свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Стадию реализации стратегии делят на 4 последовательных этапа: 1. Углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий. На данном этапе возможны корректировки, если произошли изменения в среде, а так же в случае обнаружения недостатков в стратегии. 2. Проведение необходимых изменений в компании, как организационного характера, так и изменение бизнес – стиля и т.д. 3. Оценка ресурсов, решение по их распределению. Оценка и контроль являются завершающими процессами в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями компании. Основными задачами контроля являются: 1. Определение того, что и по каким показателям проверять. 2. Оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями. 3. Выяснение причин отклонений, если они вскрываются в результате оценки. 4. Корректировка.
Глава 2. Анализ текущей стратегии развития ЗАО « Дизель – Сервис» Анализ существующей организационной структуры Организационная структура – это логические соотношения уровней управления и функциональных областей, организованные таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей. Для анализа организационной структуры ЗАО «Дизель-Сервис» необходимо выделить основные функции, без выполнения которых организация не может осуществлять основную деятельность. 1. Функция «снабжение». Заключение договоров с поставщиками запчастей для подвижного состава и дизелей, обеспечение наличия необходимой продукции для реализации заключённых сделок, обеспечение производственного процесса металлом, инструментом, специальным инструментом, специальным оборудованием. 2. Функция «производство». Разработка технической и технологической документации, подготовка производства, освоение и выпуск продукции. 3. Функция «сбыт». Организация и координация работы менеджеров по сбыту, поиск заказчиков, мотивация на сотрудничество, текущая работа с заказчиком, формирование текущего заказа и отгрузка товара заказчику, организация доставки товара, сопровождение транспортировки товара, прием товара, хранение и отпуск товара, погрузка/разгрузка товара. 4. Функция «человеческие ресурсы». Подбор/отбор персонала, создание и обеспечение функционирования системы мотивации кадров, организация и проведение аттестации персонала, организация системы обучения кадров. 5. Функция «финансы». Финансирование основного и вспомогательных видов деятельности. 6. Функция «маркетинг». Определение целевых сегментов, обеспечение конкурентных преимуществ продукции, разработка и проведение рекламной кампании, продвижение торговой марки «Дизель-Сервис», установление цен на продукцию и услуги. 7. Функция «управление». Формулировка миссии, целей, определение конкретных задач в каждой группе целей; группировка видов деятельности, решений, отношений в организационную структуру, отбор людей для выполнения задач; оказание влияния на работников в целях побуждения их на достижение целей организации; установление единиц измерения деятельности работников, анализ и оценка результатов. Анализ внутренней среды Анализ внутренней среды удобнее проводить, разбив основополагающие факторы на группы. Менеджмент. На ЗАО “ДС” имеется 5 уровней управления. В силу этого большинство решений принимаются на верхних уровнях иерархии. К ним относятся решения по вопросам направления деятельности предприятия, займов, инвестиций и т.д. При этом осуществляется строгий контроль за их выполнением. Коммерческий директор курирует деятельность предприятия, связанную с заключением договоров с поставщиками и покупателями продукции, а также реализацией заказов клиентов. Главный инженер занимается вопросами, связанными с собственным производством на предприятии. Директор «Ремтранса» осуществляет управлением деятельностью компании, связанной с оказанием ремонтных услуг. Директор «ДС-Трейд» управляет внешнеэкономической деятельностью компании. Все они подчинены генеральному директору. В свою очередь генеральный директор занимается вопросами долгосрочного планирования, разработки политики компании, а также отвечает за координацию и контроль деятельности всех подразделений, входящих в состав ЗАО «Дизель-Сервис». На нижних уровнях иерархии принимаются решения, касающиеся лишь непосредственно компетенции функционального служащего (приложение 1). Маркетинг. В силу отсутствия в составе предприятия маркетинговой службы исследования в данном направлении не проводятся. Финансы. Устойчивость финансового положения предприятия в значительной степени зависит от целесообразности и правильности вложения финансовых ресурсов в активы, структура и величина которых в процессе функционирование предприятия претерпевает постоянные изменения. Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также динамике этих изменений можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчётности. Персонал. Умение работников работать в команде является одним из наиболее важных условий эффективного функционирования предприятия. Именно согласованные действия всех сотрудников обеспечивают достижение предприятием своих целей. Следует отметить, что путь к нынешнему успеху предприятия проложен трудом, интеллектом, терпением, смекалкой и сплочённостью коллектива высококвалифицированных специалистов. Это главная гордость фирмы и основной ее потенциал. Коллектив компании – это одна команда, работающая в сфере тяжелого машиностроения. В своих сотрудниках компания в лице её генерального директора ценит в первую очередь творческий потенциал, неординарность мышления и инициативность, а также именно умение работать в команде. Любое решение, принимаемое сотрудниками того или иного отдела, согласуется с его руководителем. Также и решения руководителей отделов должны быть согласованы с высшим руководством. Однако важным критерием эффективности деятельности персонала и продвижения по служебной лестнице является умение сотрудников самостоятельно принимать решения. Многие работники довольно часто ездят в служебные командировки по всей России. И именно здесь инициативность и самостоятельность в принятии решений оказывает определяющее влияние на успех. Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ЗАО «Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано. Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве. Маркетинг. Сегменты, на которые ориентируется предприятие Основным направлением деятельность ЗАО «Дизель-Сервис» является сотрудничество с предприятиями, имеющими железнодорожный транспорт. Причём целевыми сегментами для компании являются все предприятия, работающие с железнодорожной техникой. Проведенная сегментация и выбор наиболее выгодных сегментов дали следующие результаты. Первоначально основной рынок, на котором действует компания, рынок России, был разделён по географическому принципу, так как оборудование к железнодорожному транспорту, реализуемое ЗАО «Дизель-Сервис», приобретается предприятиями по всей России. Дополнительно каждый регион был разбит на более мелкие сегменты путём выделения групп предприятий – основных клиентов компании. Схема сегментации представлена на рисунке 1.
ХП – химические предприятия МП – металлургические предприятия ППЖТ – предприятия промышленного железнодорожного транспорта
Рис.1 Схема сегментации
Критерии привлекательности |
Вес |
Номера сегментов | |||||||||||||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |||||||||||||
| Устойчивость спроса | 0, 16 | 2 | 3 | 3 | 3 | 5 | 4 | 4 | 5 | 4 | |||||||||||
| Размер сегмента | 0, 08 | 3 | 3 | 4 | 4 | 5 | 4 | 2 | 4 | 2 | |||||||||||
| Прибыль | 0, 25 | 2 | 4 | 1 | 3 | 4 | 2 | 4 | 5 | 3 | |||||||||||
| Отсутствие конкурента | 0, 18 | 4 | 5 | 4 | 4 | 5 | 5 | 3 | 4 | 3 | |||||||||||
| Потенциал роста | 0, 14 | 3 | 5 | 3 | 4 | 5 | 3 | 4 | 5 | 4 | |||||||||||
| Используемость технологии | 0, 05 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | 5 | |||||||||||
| Нечувствительность к ценам | 0, 14 | 4 | 4 | 5 | 3 | 3 | 4 | 2 | 1 | 3 | |||||||||||
| 1 | 0, 43 | 0, 59 | 0, 4 | 0, 5 | 0, 6 | 0, 5 | 0, 4 | 0, 6 | 0, 5 | ||||||||||||
Таким образом, наиболее привлекательными являются:
№2 – металлургические предприятия Предуралья
№5 – металлургические предприятия Урала
№8 - металлургические предприятия Зауралья
Металлургия – это одна из самых динамично развивающихся отраслей. Так, металлургические предприятия имеют большие производственные площади, используется большой парк тепловозов разно модификации. Однако, несмотря на преимущества указанных сегментов для предприятия, их выделение не говорит о том, что все усилия будут направлены только на них. Хотя некоторые отрасли на данном этапе не могут активно развиваться и иметь стабильное финансовое положение и на данное время потребителей этих отраслей больше, чем в металлургической отрасли, ЗАО «Дизель-Сервис» продолжает с ними работать, изыскивая пути для удовлетворения потребностей заказчиков.
Несмотря на то, что в ближнем зарубежье у предприятия сложились прочные взаимоотношения с некоторыми организациями (Таджикская железная дорога, «Комексимас» (Литва) и др.), этот рынок является для ЗАО «Дизель-Сервис» ещё не освоенным, но довольно перспективным.
Что касается стран дальнего зарубежья, то здесь деятельность организации развивается в основном в направлении сотрудничества с государственными ведомствами, занимающимися железными дорогами.
Анализ внешней среды
Наименование завода
Сводный параметр
Следует отметить, что в общем случае наилучшее не всегда наибольшее, но в применяемой системе показателей все они должны стремиться к максимизации.
Конкурентоспособность ремонтных заводов
Результаты расчётов показывают, что среди предприятий нет абсолютного лидера, но по отношению к своим конкурентам ЗАО «Дизель-Сервис» обладает следующими преимуществами:
1. предприятие сотрудничает более чем со 150 производителями России, стран СНГ, что позволяет ей иметь широчайший ассортимент продукции по сравнению с другими компаниями, функционирующими в данной отрасли;
2. консультационные и инженерные услуги, оказываемые специалистами компании, позволяют клиентам экономить время на ознакомление с особенностями эксплуатации поставленной продукции, осуществление замены частей используемой техники и т.д.;
3. гарантийное обслуживание подразумевает бесплатный ремонт или замену з/ч в течении всего гарантийного срока, что практически не практикуется конкурентами;
4. гибкая система оплаты;
5. доставка продукции потребителю любым видом транспорта по желанию заказчика;
6. уникальный опыт в проведении всех видов ремонта тепловозов, а также дизелей;
7. мощности собственного производства ЗАО «Дизель-Сервис» в связи со сравнительно низкими накладными расходами создают возможность производства запасных частей ниже по стоимости на 20 - 40%;
8. опыт работы на российском рынке, выполнение работ и оказание услуг на самом высоком уровне обеспечили компании репутацию надёжного партнёра и одного из самых крупных поставщиков запчастей к железнодорожной технике.
Фактор «поставщик». Чрезвычайных угроз от поставщиков продукции для предприятия нет. Имея ЗАО «Дизель-Сервис» в качестве своего официального дилера, предприятия-производители сами заинтересованы в обоюдовыгодном сотрудничестве: темпы реализации продукции компанией ЗАО «Дизель-Сервис» неуклонно растут и в большинстве случаев определяют и темпы реализации своей продукции компаниями-производителями. Кроме того, комплексные поставки, которыми занимается «ДС» выгодны как для покупателя, так и для производителя.
Так как поставщиков у компании имеется большое количество, то между ними существует конкуренция, поэтому угрозы с их стороны не ожидается, наоборот, у предприятия есть возможности получать качественную продукцию, отвечающую требованиям заказчиков.
С другой стороны, опасение может вызвать то, что поставки продукции не всегда стабильны, то же касается и цен поставщиков. Кроме того, большинство поставщиков расположено в странах ближнего зарубежья, что затрудняет поставки.
Фактор «потребитель». Основными потребителями продукции компании являются предприятия по всей России, имеющие железнодорожный транспорт: начиная от крупных металлургических и химических заводов и заканчивая хлебокомбинатами и т.п.
Потребители положительно относятся к продукции предприятия, отдают ей предпочтение из-за качества, возможности осуществления комплексной закупки, высокого уровня консультационных и инженерных услуг. Угрозы могут возникнуть в силу того, что многие заказчики предпочитают иметь поставщика на близком расстоянии. Кроме того, цены на продукцию, реализуемую ЗАО «Дизель-Сервис», довольно высоки, в то время как потребитель предпочитает более дешёвую продукцию.
Угроза также может заключаться в неустойчивом финансовом положении заказчиков, которые, возможно, просто проигнорируют необходимость закупать запчасти и ремонтировать свой подвижной состав.
Количественный SWOT-анализ
| Факторы | Важность (Х) | Влияние ( Y) | Результат |
Сильные стороны
Итого \ среднее
Слабые стороны
Итого \ среднее
Возможности
Итого \ среднее
Угрозы
Итого \ среднее
Оценка важности фактора для организации (Х):
3 – большое значение
2 – умеренное значение
1 – слабое значение
Оценка влияния на организацию ( Y):
3 – сильное влияние
2 – умеренное влияние
1 – слабое влияние
0 – отсутствие влияния
Таким образом, проведённый количественный SWOT-анализ позволяет сделать вывод о том, что сильный стороны ЗАО «Дизель-Сервис» и возможности среды позволят компании преодолеть её слабые стороны, а также устранить имеющиеся угрозы.
Рекомендации для создания маркетингового отдела
По результатам анализа можно сказать, что на сегодняшний день на предприятии сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. При этом ЗАО «Дизель-Сервис» можно предложить создать маркетинговый отдел или хотя бы привлечь сотрудников (в составе отдела сбыта), которые будут заниматься вопросами исследования рынка, формирования ценовой стратегии и т.д.
Как вариант возможно преобразование отдела сбыта в отдел маркетинга. Однако в силу того, что сбыт, а именно комплексные поставки являются профилирующей деятельностью ЗАО «Дизель-Сервис», более целесообразным видится создание отдела маркетинга с сохранением отдела сбыта.
Создание отдела маркетинга вызвано необходимостью выполнения новых, ранее не выполняемых на предприятии (в частности, отделом сбыта) функций, которые позволят компании достичь дополнительных конкурентных преимуществ. К этим функциям относятся:
1. разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;
2. исследование потребительских свойств и производимой продукции и предъявляемых к ней покупателями требований;
3. исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, конъюнктуры рынка;
4. изучение спроса на продукцию предприятия и разработка краткосрочных, среднесрочных и долгосрочных прогнозов потребности в выпускаемой продукции;
5. формирование продуктовой политики;
6. формирование ценовой политики;
7. формирование политики продвижения;
8. формирование политики распределения;
9. организация рекламы и стимулирование сбыта продукции (данная функция в настоящий момент выполняется отделом сбыта, однако наиболее перспективным видится вариант возложение её на маркетинговый отдел).
Заключение
Анализ машиностроительной отрасли, в которой функционирует ЗАО «Дизель-Сервис», показал, что машиностроение в России продолжает оставаться важнейшим фактором возрождения промышленно-производственного потенциала РФ и составляет технологическую основу реального сектора экономики, сохраняя способность для восприятия прогрессивных экономических преобразований, а также реализации основных направлений социально-экономического развития государства.
Можно смело прогнозировать, что в ближайшие 3-4 года состояние железнодорожного транспорта останется без существенных изменений, связанных с перевооружением парка, что даёт ЗАО «Дизель-Сервис» реальные возможности для интенсивного развития и укрепления своей лидирующей позиции. Существует также вероятность увеличения доли на рынке стран СНГ, что связано с необходимостью ремонта вагонного парка этих государств и отсутствием там собственных производителей запчастей.
Проведенный анализ внутренней среды показал, что внутренний потенциал компании ЗАО «Дизель-Сервис» довольно высок. Сильны позиции предприятия в сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место текучесть кадров. Особенно высок уровень руководства компанией.
Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ЗАО «Дизель-Сервис» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.
Внешняя среда ЗАО «Дизель-Сервис» имеет довольно благоприятный характер. Наибольшую угрозу для компании представляют экономические факторы.
Несмотря на то, что ЗАО «Дизель-Сервис» предлагает широкий спектр услуг на рынке запчастей для подвижного состава и дизелей, в его деятельности можно выделить два основных бизнес – направления: комплексная поставка запчастей для подвижного состава и дизелей (запчасти как собственного производства, так и других предприятий, официальным дилером которых является ЗАО «Дизель-Сервис»), а также ремонт подвижного состава и дизелей.
Для комплексных поставок предприятию следует выбрать альтернативу «рост». В отношении ремонта подвижного состава и дизелей следует придерживаться стратегической альтернативы «ограниченный рост».
По мере захвата рынка РФ предприятию стоит обратить своё внимание на новые рынки, в частности рынок близлежащих стран СНГ – Беларусь, Украина, Таджикистан, Узбекистан, Казахстан. Данные рынки являются малоосвоенными со стороны ЗАО «Дизель-Сервис», и могут заключать в себе потенциал перспективного освоения.
Следует обратить внимание на довольно высокий риск выбранных стратегий. Однако потенциал компании, обширный рынок сбыта и высокая степень доверия клиентов и партнёров должны обеспечить благоприятные условия для её реализации
На сегодняшний день на ЗАО «Дизель-Сервис» сложилась оптимальная структура управления, соответствующая внешним условиям. Однако в соответствии с разработанной стратегией необходимо немного модифицировать старую организационную структуру посредством создания маркетингового отдела.
Думается, что реализация выбранных направлений развития позволит компании ЗАО «Дизель-Сервис» добиться поставленных целей, максимально повысив свой потенциал.
Список литературы
1. Абросимов, И.Д. Менеджмент, как система управления хозяйственной деятельностью: учебник для студентов вузов / И.Д. Абросимов. – М.: Знание, 2005. – 378 с.
2. Азоев, Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: учеб. пособие / Г.Л. Азоев. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2003. – 280 с.
3. Алексеева, М.М. Планирование деятельности фирмы: учеб. пособие / М.М. Алексеева. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 197 с.
4. Афанасьев, М.П. Маркетинг: Стратегия и практика фирмы: учеб. пособие для студентов экономических специальностей / М.П. Афанасьев. – М.: Финстат, 2006. – 206 с.
5. Богачев, В.Ф. Стратегия малого предпринимательства / В.Ф. Богачев, В.С Кабаков, А.М. Ходаток. – СПб: Изд-во Корвус, 2005. – 222 с.
6. Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумен. – М.: Юнити, 2006. – 92 с.
7. Вершигора, Е.Е. Менеджмент: курс лекций / Е.Е. Вершигора. – М.: Финансы и статистика, 2005. – 107 с.
8. Виханский, О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. - М.: МГУ, 2003. – 126 с.
9. Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятия: учебник / Ю.В. Гусев. – СПб.: [б.м.], 2005. – 340 с.
10. Петров, А.Н. Статегическое планирование развития предприятия: учеб. пособие / А.Н. Петров. – СПб.: СПбУЭФ, 2004. – 283 с.
11. Проблемы теории и практики управления // Менеджмент. – 2006. - № 1/94. – С. 89-100.
[1] Боумэн, К. Основы стратегического менеджмента: пер. с английского / К. Боумен. – М.: Юнити, 2006. – 92 с.
[2] Гусев, Ю.В. Стратегия развития предприятия: учебник / Ю.В. Гусев. – СПб.: [б.м.], 2005. – 340 с.
[3] Проблемы теории и практики управления // Менеджмент. – 2006. - № 1/94. – С. 89-100.
ДЕПАРТАМЕНТ ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
ХАНТЫ-МАНСИЙСКОГО АВТОНОМНОГО ОКРУГА
СУРГУТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ – ХМАО
Последнее изменение этой страницы: 2020-02-17; Просмотров: 151; Нарушение авторского права страницы
