Исследование сложившейся системы формирования кадрового резерва в компании ООО «ИКЕА»

 

Преимущество большинства крупных компаний - возможность стремительного карьерного роста. Компания «ИКЕА» - не исключение. «Мы верим в способность каждого человека развиваться, независимо от полученного образования, опыта работы и возраста». Кадровая политика компании «ИКЕА» основана на исторически сложившихся корпоративных традициях и ценностях. От сотрудников ожидают прежде всего честности, открытости, активной жизненной позиции, оптимизма и дружелюбия. Важную роль играет готовность людей к профессиональному совершенствованию, всестороннему развитию, желание учиться на собственном опыте и делиться полученными знаниями с коллегами. Руководство со своей стороны делает все возможное для того, чтобы вышеупомянутые личностные и деловые качества нашли применение в компании, способствуя профессиональному росту сотрудников и повышению их удовлетворенности своей карьерой. Добиться такого эффекта было бы сложно без четко отлаженной, структурированной системы внутрикорпоративного обучения.

Рассмотрим кадровую политику отдела по управлению персоналом в компании «ИКЕА», находящейся в городе Санкт-Петербург. Общей целью кадровой политики компании «ИКЕА» является формирование и управление кадровым резервом, основой которого являются активные, свободные, ответственные, нравственные, профессионально компетентные, культурные, физически и психологически здоровые, творческие, самореализующиеся менеджеры, обладающие инициативой, предприимчивостью, уверенностью в себе, широтой взглядов и гибкостью мышления, способные к диалогу и сотрудничеству.

Работа с кандидатами, включенными в состав резерва, проводится по индивидуальному плану развития, в котором предусматриваются конкретные мероприятия по приобретению необходимых теоретических, экономических и управленческих знаний, глубокому усвоению характера работ, выработке умения и навыков руководства на уровне современных требований, а также развития личных качеств, необходимых для успешной личной и трудовой деятельности.

Реализация кадровой политики, направленной на повышение конкурентоспособности компании, носит целенаправленный, системный и плановый характер, и решает две основные задачи:

·   обеспечение компании необходимым руководящим персоналом в соответствии с текущими и будущими потребностями при расширении деятельности с учетом планового выбытия, ротации кадров;

·   обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого менеджера, включенного в кадровый резерв, к самостоятельной и эффективной деятельности.

Группа кандидатов на замещение вакантной должности формируется на основе объявления открытого конкурса и из электронного банка резерва кадров, включающего в себя лиц, занимающих подобную должность или квалифицированных специалистов, подходящим по профессиональным и личностным качествам, работающих во всех филиалах компании. Соответственно, оценка кандидатов проводится с целью определить наиболее подходящего для занятия вакантной должности. Данные оценки каждого кандидата заносятся в его личное дело, в котором учитываются профессиональное образование, пройденные курсы подготовки и переподготовки, результаты аттестации и оценки, занимаемые должности, а также рекомендации к дальнейшему карьерному продвижению. В результате оценки группы кандидатов выявляется наиболее подходящий претендент, при необходимости для него формируется индивидуальный план развития, а также программы групповой подготовки, принимаются решения о зачислении его в резерв по новым должностям, повышение или ротацию.

Кадровый резерв чаще всего формируется путем опроса руководителей подразделений. Каждый руководитель подразделения в компании в начале года определяет потребность в кадрах и рекомендует людей на замещение вакансий, главным образом, по управленческим позициям. Программа обучения кадрового резерва также составляется вместе с руководителями подразделений.

Повысив квалификацию, люди часто нуждаются в новых возможностях приложения своих сил. Поэтому в целях повышения мотивации сотрудников к обучению компания предлагает им работу над новым проектом (например, при открытии магазинов в других городах и странах) или в новой должности (карьера «по горизонтали» или «по вертикали»).

Кадровая политика находится на достойном уровне. Благодаря правильной расстановке приоритетов и формулировке понятных и одобряемых сотрудниками принципов стратегического управления персоналом, работники понимают и разделяют основные ценности и цели компании. Здесь ценятся инициатива и личный вклад каждого сотрудника в развитие предприятия.

Стратегии подбора и обучения персонала тщательно продуманны и удовлетворяют современным требованиям менеджмента. Их функционирование позволяет компании эффективно управлять персоналом, внушать доверие сотрудникам и поддерживать репутацию надежного работодателя.

Однако стратегия подбора персонала не лишена и недостатков:

1) Низкая мотивация сотрудников, например, если кассиру предлагают работу, например, вязальщицы на чулочной фабрике, и дают зарплату на 50 000 рублей больше, то она соглашается, не задумываясь, потому что она не делает карьеры ни тут, ни там.

2) Снижение производительности труда. Производительность труда - один из важнейших показателей эффективности кадрового менеджмента, в том числе и стратегического. Те компании, у которых сотрудники не «бьют баклуши», а используют каждую минуту с пользой, работая быстро и эффективно, обычно оказываются лидерами в своей области. Таким образом, выигрывают не только лучшие маркетинговые стратегии, но и лучшие стратегии управления производительностью труда, то есть производительность становится важнейшим конкурентным преимуществом предприятий. Однако в связи с внедрением новой программы обучения, в первое время, производительность труда снижается, поскольку помимо своей повседневной работы сотрудники уделяют время еще и обучению, тренингам, семинарам. Таким образом, общий объем сделанной работы падает вместе с производительностью. Очевидно, что руководство идет на такие жертвы для того, чтобы в будущем эту же производительность и повысить, но все же такая проблема имеет место быть.

3) Многозадачность (выполнение большого количества задач одним сотрудником). Обучение персонала напрямую связано с развитием его способностей выполнять несколько задач одновременно. Присвоение новых функций линейным менеджерам, обучение персонала без отрыва от производства также связано с этим. А поскольку далеко не все сотрудники с радостью воспринимают такое положение вещей, весь процесс обучения может «пойти насмарку».

Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что система обучения в «ИКЕА» тесно связана с системой развития персонала. Она представляет собой один из способов создания конкурентного преимущества компании на рынке, обеспечивая ей положительный имидж, качественное удовлетворение запросов покупателей и поставщиков, а также возможности для каждого сотрудника расти и осваивать передовые методы и технологии менеджмента.

Выводы по второму разделу:

.   Таким образом, в данном разделе нами установлено, что осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании «ИКЕА» получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

2. Также нами выявлено, что основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

 

 

Раздел 3. Разработка и обоснование проектно-практических рекомендаций по совершенствованию системы формирования кадрового резерва в ООО «ИКЕА»

Проектные рекомендации по совершенствованию системы формирования кадрового резерва ООО «ИКЕА»

 

В стратегии управления персоналом «ИКЕА», как уже упоминалось, присутствуют следующие недостатки:

·   низкая мотивация сотрудников;

·   снижение производительности труда;

·   работа в многозадачном режиме.

Рассмотрим методы устранения этих недостатков.

) Для организации «ИКЕА» необходимо создать два вида кадрового резерва:

-  прямой - в него входят руководители-кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем;

перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании.

Для успешного внедрения системы подготовки резервистов необходимо соблюдение ряда условий:

·   проектирование новых отделов и направлений, которые они смогут возглавить;

·   создание прозрачной системы повышения и перемещения на основе открытых конкурсов;

·   повышение требований к профессионализму менеджеров, дающее возможность перехода организации к новому этапу развития;

·   обеспечение максимально благоприятных условий для перспективных сотрудников и возможностей для их дальнейшего роста.

Материальное стимулирование - несомненным условием адекватной мотивации является прямая зависимость от экономических результатов - достижения плановых и сверхплановых показателей, завершения этапов работы. В компании необходимо ввести практику заключения контрактов с работниками, состоящими в резерве. В них описываются условия развития и планирования карьеры, а также закрепляется ответственность сторон. Последнее означает выполнение учебного плана резервистом и инвестиционного - организацией. В контракте указываются критерии успешности стажировки, итогом которой может стать индивидуальный отчет, бизнес-план и т.п. резервиста и ожидаемое повышение в должности / окладе. Такой контракт обязательно должен содержать полное описание мотивационной схемы, быть понятным и согласованным.

Нематериальное стимулирование - кроме денежных выплат в организации придается большое значение нематериальной мотивации перспективных специалистов. Одной из задач менеджера является побуждение подчиненных к эффективной работе. Однако вряд ли он сможет двигать вперед команду, не осознавая собственных целей и не чувствуя внутреннего подъема. Эта психологическая составляющая называется «удовлетворенность жизнью», она связана с уровнем самооценки, внутренним контролем, наличием или отсутствием депрессии. Степень удовлетворенности менеджеров своим настоящим положением и перспективами в компании необходимо измерять и анализировать. Для этого используются технологии, известные широкому кругу менеджеров по персоналу. Они включают в себя открытые опросы и скрытые методики: получение информации о намерениях сменить работу, недовольство отдельными проблемами в своей деятельности или организацией в целом.

Моральная поддержка, искренний интерес к личности специалиста играет довольно значимую роль в формировании лояльности сотрудников к организации. Даже если директор фирмы склонен поддерживать дистанцию в отношениях с подчиненными, ему стоит быть более внимательным к ценным специалистам, профессионалам. Неформальные беседы, интерес, проявленный к мнению сотрудника по тем или иным вопросам, создают атмосферу доверия и уважения, которая порой бывает более весома, чем материальное стимулирование. Внимание должно подкрепляться и конкретными действиями начальства.

Управление профессиональной карьерой - целенаправленная деятельность службы управления персоналом по развитию профессиональных способностей человека, накоплению им профессионального опыта и его рациональному использованию в интересах как сотрудника, так и организации.

Сочетание интересов отдельного работника и организации обеспечивается планированием личной карьеры, а также проектированием и планированием должностной структуры и должностного продвижения.

) Снижение производительности труда при внедрении новой системы развития персонала является временным явлением и, своего рода, «жертвой» ради дальнейшего процветания предприятия. Вначале, когда сотрудники осваивают новые навыки, методы работы, технологии наблюдается резкий спад производительности. Затем, с течением времени, она возвращается к прежнему уровню, продолжает расти и, наконец, стабилизируется на более высокой отметке по сравнению с тем, чего можно было добиться при прежних навыках. Бороться со спадом производительности, как с таковым, не приходится. Здесь важно только спрогнозировать динамику ее снижения и следить за тем, чтобы она не отклонялась от намеченных показателей.

). Многозадачность - одна из основных проблем современного менеджмента, что связано с дефицитом высококвалифицированных, инициативных и подходящих конкретной компании кадров. Таким образом, уменьшать количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

Придерживаясь этих рекомендаций можно устранить основные недостатки кадровой стратегии «ИКЕА» или же уменьшить степень их влияния на эффективность стратегического менеджмента человеческих ресурсов.

Таким образом, в данном подразделе нами установлено, что учтя все мероприятия по совершенствованию организации кадрового резерва, руководитель организации может добиться больших успехов в своем бизнесе и сделать свою компанию уникальной и конкурентоспособной.

Оценка социальной и экономической эффективности проектно-практических рекомендаций

 

Внедрение предложенных проектно-практических рекомендаций не

пройдет бесследно для исследуемой организации и повлечет за собой ряд экономических и социальных преимуществ в ООО «ИКЕА».

К социальным преимуществам можно отнести такие показатели:

. Каждая из рекомендаций приведет к тому, что сотрудники будут удовлетворены своей работой, будут стремиться к улучшению качества своей работы.

. Увеличится процент производительности труда работников.

. Снизится уровень конфликтности между руководителями и подчиненными, в компании установится положительная атмосфера и укрепится корпоративный дух.

. Повысится инициативность сотрудников, каждый будет стремиться выполнять больше работы для того, чтобы их заслуги были замечены и оценены по достоинству.

. Возможность реализации и развития

индивидуальных способностей работников.

Таким образом, социальные показатели в исследуемой организации значительно увеличатся, а это покажет, то, что состояние кадровой политики в ООО «ИКЕА» значительно улучшилось, в сравнении с тем, что было до внедрения вышеперечисленных рекомендаций.

К экономическим результатам можно отнести такие показатели, как:

. В результате внедрения предлагаемых мероприятий ожидается снижение уровня текучести кадров за счет четкого представления персонала об ожиданиях руководства, предполагается снижение приема на работу людей извне.

. Помимо этого, после внедрения вышеперечисленных мероприятий, повысится производительность труда работников, что сможет повысить и прибыль, получаемую компанией.

Производительность труда персонала рассчитывается по формуле: количество произведенного продукта / среднюю численность персонала.

В базовый период отделение обслужило 100 000 человек, численность персонала данного отделения равняется 250, тогда,

ПТбаз. = 100 000/250 = 400, то есть на одну единицу затраченного труда приходится 400 единиц произведенного продукта.

В отчетный период отделение обслужило уже 160 000 человек, то есть

ПТбаз. = 160 000/250 = 640. Таким образом, из данного примера можно увидеть, что производительность труда повысилась на 240 единиц.

В результате внедрения предлагаемых мероприятий ожидается снижение уровня текучести кадров, предполагается снижение приема людей на работу извне.

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле: число увольнений за конкретный период / среднюю численность персонала за конкретный период *100%.

Итак, рассчитаем коэффициент текучести кадров на примере персонала одного из магазинов ИКЕА. Среднесписочная численность работников составляет 250 человек. Численность уволенных работников в базовый период составила 25 человек.

Ктек.баз. = 25/250*100% = 10%;

Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров в отчетный период.

Количество уволенных сотрудников составит 15 человек:

Ктек.отч. = 15/250*100% = 6%.

Выходит, что предлагаемые мероприятия могут помочь предприятию снизить текучесть кадров как минимум на 4% и это не является пределом.

Таким образом, в данном подразделе мы дали оценку социально- экономической эффективности вышеизложенных проектно-практических рекомендаций. Можно сказать, что проведение данных мероприятий поможет улучшить и укрепить состояние кадровой политики в исследуемой организации, а также, повысит производительность труда работников, укрепит их веру в корпоративный дух и повысит уверенность в завтрашнем дне.

 

 

3.3 Оценка возможности применения проектных рекомендаций в других крупных торговых организациях

 

Рассмотрев все возможные пути устранения проблем, существующие в кадровой политике ООО «ИКЕА», а также дав им социально-экономическую оценку, можно с уверенностью сказать, что данные проектно-практические рекомендации можно применять и в других организациях, сталкивающихся с такими проблемами. Хотелось бы заметить, что кадровая политика в коммерческих организациях ничем не отличается от кадровой политики государственных организаций, из чего следует, что данные мероприятия можно проводить в организациях как первого, так и второго вида.

Так, например, подробно рассмотрев кадровую политику такой крупной Санкт-Петербургской организации, как ООО «Леруа Мерлен», которая является сетью гипермаркетов, предлагающая своим покупателям широкий спектр товаров от стройматериалов до предметов отделки интерьера, а также электротоваров и прочих вещей, необходимых для отделки помещений и квартир, можно сделать вывод о том, что конечно, кадровая политика в ней развита лучше, чем в ООО «ИКЕА». Однако в ней присутствует и такой недостаток, как плохая мотивация сотрудников. Из данных мной рекомендаций выше, в данной организации можно применить такие, как, например, материальное и нематериальное стимулирование труда, делать премирование сотрудников в качестве поощрения за эффективный труд, выдача путевок для работника и всей его семьи в какой-либо санаторий, денежные поощрения, выдача дипломов и грамот и т.д.

Также, изучив кадровую политику ООО «Домовой», являющейся одной из крупнейших сетей супермаркетов в Санкт-Петербурге, предлагающая полный ассортимент товаров для обустройства интерьера, ведения домашнего хозяйства и мелкого ремонта, можно увидеть, что несмотря на прекрасную кадровую политику, которую они излагают на своем сайте, там также присутствует недостатки. К ним относится отсутствие кадрового резерва. Компании следует позаботиться о создании хорошего кадрового резерва, так как отсутствие нужных людей, либо сотрудника, которые могут заменить руководителя, наносит ощутимый ущерб. Именно поэтому данной организации просто необходимо создание кадрового резерва. Конечно же, кадровый резерв, в первую очередь, необходим офисным работникам данного предприятия, который поможет поддерживать эффективность работы компании, а также удостоверит руководителей в том, что их предприятие выполняет свою работу на должном уровне.

Таким образом, в этом подразделе мы рассмотрели кадровую политику двух Санкт-Петербургских государственных организаций ООО «Леруа Мерлен» и ООО «Домовой» и можем сказать, что мероприятия, которые следует применить исследуемой организации ООО «ИКЕА», также можно использовать для устранения недостатков двух данных компаний. Это поможет укрепить их кадровую политику и поддерживать должное функционирование данных организаций на рынке труда.

Выводы по третьему разделу:

1. На основе проведенного анализа системы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА», можно сделать вывод о том, что имеющийся система не идеальна и требует доработок. Грамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы компании «ИКЕА» и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.

2. Для устранения данных недостатков следует провести большой ряд мероприятий, которые помогут снизить текучесть кадров, а также помогут поддерживать функционирование организации на должном уровне.

. Дана оценка социально-экономической эффективности применения данных рекомендаций. С уверенностью можно сказать, что данные мероприятия помогут организации улучшить социально-психологический климат в компании, повысить производительность труда и многое другое.

. Исследована кадровая политика в таких государственных организациях, как ООО «Леруа Мерлен» и ООО «Домовой». Выявлены недостатки кадровых политик на данных предприятиях и сделан вывод о том, что проектно-практические рекомендации, которые может применить в своей деятельности ООО «ИКЕА», также могут быть применимы и данных организациях, для совершенствования своей работы.

 

Заключение

 

Таким образом, выполнение поставленных исследовательских задач позволило получить следующие основные результаты исследования:

1. Нами установлено и показано, что при отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

2. Выявлено что, уже сформированные и вновь создаваемые нормативно-правовые акты реализуют вышеуказанные направления и с точки зрения достаточности есть полный комплекс инструментов этой сферы, который позволяет эффективно отражать кадровую работу, в том числе и в части формирования кадрового резерва организации.

3. Проанализировано что, в управления кадровым резервом крупными торговыми компаниями существуют несколько подходов к классификации кадрового резерва. И для достижения стратегических целей компании, в особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание нескольких стратегий управления кадровым резервом.

.   Доказано, что осуществляя работу с кадровым резервом, руководство компании «ИКЕА» получает много полезной информации о компетенциях сотрудников (перспективность и предрасположенность сотрудника для работы или продвижения) и о том, что следует предпринять, чтобы развить компетентность персонала в соответствии с требованиями компании и бизнеса (для составления планов обучения и развития персонала организации, разработки систем мотивации и выбора конкретных методов стимулирования отдельных сотрудников).

5. Также нами выявлено, что основным конкурентным преимуществом компании ИКЕА является высокий уровень профессиональной подготовки кадров, хорошая логистика, грамотная маркетинговая политика, что дает хороший задел к дальнейшей конкурентной борьбе.

6. На основе проведенного анализа системы формирования кадрового резерва организации ООО «ИКЕА», можно сделать вывод о том, что имеющийся система не идеальна и требует доработок. Грамотное решение вопросов дает возможность существенно повысить эффективность работы компании «ИКЕА» и его конкурентоспособность без значительного увеличения затрат на содержание персонала, а порой и их сокращения.

7. Дана оценка социально-экономической эффективности применения данных рекомендаций. С уверенностью можно сказать, что данные мероприятия помогут организации улучшить социально-психологический климат в компании, повысить производительность труда и многое другое

8. Исследована кадровая политика в таких государственных организациях, как ООО «Леруа Мерлен» и ООО «Домовой». Выявлены недостатки кадровых политик на данных предприятиях и сделан вывод о том, что проектно-практические рекомендации, которые может применить в своей деятельности ООО «ИКЕА», также могут быть применимы и данных организациях, для совершенствования своей работы.

В ходе исследования в системе управления кадровым резервом выявлены следующие недостатки:

·   низкая мотивация сотрудников;

·   снижение производительности труда;

·   работа в многозадачном режиме.

Для совершенствования деятельности организации в работе с кадровым резервом предложены следующие рекомендации:

) Материальное и нематериальное стимулирование работников; моральная поддержка и искренний интерес к личности специалиста со стороны руководителя; оповещение всего коллектива об участии специалистов, зачисленных в кадровый резерв, во внешних отраслевых творческих конкурсах и семинарах; а также планирование карьеры работников и управление профессиональной карьерой персонала зачисленный в кадровый резерв.

) Для организации «ИКЕА» необходимо создать два вида кадрового резерва: прямой - в него входят руководители-кандидаты, готовые к замещению ключевых должностей в настоящий момент или в ближайшем будущем; перспективный - молодые специалисты с лидерскими качествами, которые в дальнейшем могут занять руководящие должности в компании

) Уменьшить количество функций одного сотрудника и сводить их число к минимальному не совсем целесообразно. В таких условиях необходимо заинтересовать работников в более интенсивном труде (в разумных пределах) при помощи разнообразных материальных и нематериальных методов стимулирования. Только так можно добиться эффективного исполнения персоналом всех своих функций, независимо от их количества.

Перспективы исследования данной проблемы состоят в необходимости: 1) разработки новых технологических схем и планов реорганизации системы управления кадровым резервом; 2) внедрение в производственные и управленческие процессы информационных технологий.

 

 

Источники и литература

Источники:

.   Конституция Российской Федерации. - СПб.: Издательский Дом «Литера», 2009.

.   Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной Думой РФ 21 декабря 2001 года. С поправками, внесенными 10 октября 2013 г. - М.: Эксмо, 2013.

. Федеральный закон «О занятости населения в Российской Федерации» в редакции от 22. 08. 2004 г. № 122-ФЗ. - Екатеринбург: Уральское изд-во, 2009.

Литература:

.   Абчук В.А., Борисов А.Ф., Воронцов А.А. Система управления организацией. - СПб.: Перспектива, 2010.

4. Беляев С. 13 тенденций в подборе персонала - 2010-2011, [Электронный ресурс]: < http: //www.hr-ua.com>. (Дата обращения 15.03.2014).

.   Бергер Д., Бергер Л. Энциклопедия систем мотивации и оплаты труда. - М.: «Альпина Бизне Букс», 2012.

.   Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. - М.: Экономика, 2013.

7. Волгин А. П., Матирко В. И. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело, 2012.

8. Вотякова И.В., Брендаков В.Н. Оценка эффективности инвестиций в кадровый потенциал при формировании стратегии инновационного развития кадрового потенциала организации. - М.: Дело, 2011.

.   Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2011.

.   Генкин Б.М., Кононова Г.А. Основы управления персоналом. - М.: Высшая школа. 2009.

.   Дятлов В.А., Кибанов А.Я. Управление персоналом. - М.: Мысль. 2009.

.   Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012.

13. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации - М.: Инфра-М, 2009.

14. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. - М.: Финпресс, 2012.

15. Официальный сайт магазина «Домовой», - [Электронный ресурс]: < http: //wikishopping.ru/house/62-domovoy>. (Дата обращения 02.04.2014).

.   Официальный сайт магазина «ИКЕА», - [Электронный ресурс]: < http: //www.ikea.com/>. (Дата обращения 26.03.2014).

.   Официальный сайт магазина «Леруа Мерлен», - [Электронный ресурс]: < http: //leroymerlin.ru/>. (Дата обращения 01.04.2014).

18. Рогожин С.В., Рогожина Т.В. Теория организации. - М.: Экзамен, 2010.

19. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: Инфра-М, 2011.

20. Сафронова Н.А. Экономика предприятия. - М.: Юристъ. 2009.

.   Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2013.

22. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: Интел-Синтез, 2013.

.   Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М.: Дело ЛТД, 2010.

.   Турчинов А.И. Теория управления: Учебник. - М.: Изд-во РАГС, 2009.

.   Фёдорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управления персоналом организации: учебное пособие - 3-е изд. - М.: КНОРУС, 2009.

.   Хьюзлид, М.А. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию - М.: Вильямс, 2009.

.   Черепанов В.В. Основы государственной службы и кадровой политики: Учебник для студентов ВУЗов. - М.: «Юнити». 2010.

.   Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации - М.: «Интел-Синтез», 2012.

⇐ Предыдущая12

Поделиться: