Кафедра: Управление персоналом

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (КСЮИ)

Социально экономический факультет

Кафедра: Управление персоналом

 

 

Курсовая работа по дисциплине «Управленческое консультирование»

на тему:

 

«Управленческое консультирование, как ведущая составляющая

Решения проблем организации»

 

                                                                           Выполнила студентка IV курса

                                                                       заочного отделения гр. 9432

                                                                      специальность «управление      

                                             персоналом»

                                                  Бабанова Ирина

                                                               Научный руководитель

                                                                           Хадиева Гульнара Мансуровна

Допустить к защите:

Декан социально-экономического

факультета___________________

Заведующий кафедрой_________

«___» _________ 2009 год.

СОДЕРЖАНИЕ

 

 

Введение……………………………………………………………………. ………3

Глава № 1 Цели и задачи управленческого консультирования

Управленческое консультирование и мотивы обращения к профессиональному консультанту………………………………………….6

Выводы по I главе…………………………………………………………………..8

Глава № 2 Решение проблем организации при помощи управленческого

консультирования

Проблемы, решаемые российскими консультантами управленческого консультирования..……………………..………………………………......9

Анализ и способы решения проблем управленческого консультирования ……………………..……………………………………………….………16

Выводы по второй главе………………………………………………………....28

Заключение………………………………………………………………….…..29

Список литературы.…………………………………………………..………..32

 

Введение

Что такое консультирование? Наверное, просьба расшифровать это понятие ни у кого не вызовет затруднений. Профессия консультанта, то есть эксперта, способного предоставить обратившемуся за советом подробные рекомендации по способу поведения в конкретной ситуации, существует как минимум уже несколько тысяч лет. Самые первые консультанты – врачи и юристы, к слову, люди весьма уважаемые во все времена, honorabiles, как их именовали в древнем Риме.

В наше время активно развивающегося консалтинга (управленческого консультирования) никого уже не удивляют такие специальности, как финансовый консультант, консультант по IT, консультант в области HR-технологий, связей с общественностью или реинжениринга бизнес-процессов, и т.п.

Термин «консультант по оргразвитию» тоже потихоньку становится привычным. А вот сочетание «консультант по управлению» у людей, находящихся вне сферы консалтинга обычно вызывает желание спросить: консультант по управлению… чем? В таком случае отвечающий на вопрос вынужден возвращаться к старой истине: субъект управления в первозданном своем смысле — человек (или люди). Те самые люди со своими устремлениями, образованием, жизненным опытом, желанием или нежеланием работать и развиваться - и все это в рамках, созданных законами функционирования организаций. И крайне важно, чтобы консультантом одинаково скрупулезно учитывались обе составляющие - и люди, и законы, иначе получается либо психотерапия, либо сугубо инженерная наука, а отдача от такого занятия будет малой.

Консультация - это разовое мероприятие. Консультирование - это процесс. Из такого разграничения следует: консультант по управлению, ориентированный на консультирование - тот, кто предложит руководителю объективный взгляд на

ситуацию «снаружи», расскажет о возможностях, которые можно использовать для повышения управляемости его компании, и будет сопровождать его на всем нелегком пути изменений. Ведь одна из наболевших проблем руководителей, обратившихся за поддержкой к консультантам — время, потраченное на общение со специалистом, деньги — и немалые, заплаченные за консультацию, попытки внедрить новшества и разочарование, а иногда и обида. И действительно: пока консультант рассказывал, «как надо», все было понятно. А как только приступили к изменениям, откуда ни возьмись, полезли незапланированные трудности. Продолжать — страшно: как бы не наломать дров. Прекращать — стыдно, да и опасно: у подчиненных может сильно пошатнуться авторитет руководителя, и мотивация к работе у людей от политики «семь пятниц на неделе» снижается. Именно поэтому для управленца ценно не только получение информации о том, что в принципе обычно делают в ситуации, аналогичной той, которая на данный момент имеет место, но также и возможность и по ходу самих изменений получать квалифицированную помощь консультанта.

Кстати, в этом и заключается разница между консультированием управленческим и организационным. Образно говоря, оргконсультант получает свой гонорар за то, что, зная законы функционирования организации, предлагает свои услуги в выработке оптимального решения. После чего, выполнив свои обязательства, уходит. Консультант же по управлению, в первую очередь определяет уникальные особенности самой организации, ее руководителя, ее управленческой команды — ибо, согласно многим современным управленческим теориям, нет двух полностью одинаковых организаций и, следовательно, не может быть двух одинаковых способов действия. Далее он обсуждает с руководством вектор изменений, выслушивая чужие предложения и предлагая свои. Иной раз много сил приходится приложить для того, чтобы договориться, например, до следующего: рановато еще вводить систему тотального качества, давайте пока что в отдел продаж еще несколько ноутбуков купим — а то на один компьютер по два менеджера приходится. А потом начинаются изменения. Сначала медленно, незаметно, а потом — все быстрее набирая обороты. Через какое-то

время кажется: да у нас всегда так было! ия

Всякий раз, когда случается что-то непредвиденное, новое (а оно обязательно случается, это нормально), консультант доступен. Можно обсудить, уточнить, получить поддержку, скорректировать тактику изменений. Главное — помнить, что управляемость компании — категория, над которой надо работать всегда. Грамотнее и комфортнее всего делать это совместно со специалистом в данной сфере: консультантом по управлению.

Цель курсовой работы – рассмотреть вопрос управленческого консультирования, как ведущую составляющую решения проблем организации.

Задача курсовой работы – разобраться, как управленческое консультирование влияет на работу организации в целом, какие проблемы решают российские консультанты в сфере управленческого консультирования.

Объектом исследования является предприятие и система управления на предприятия.

Предметом исследования являются люди, работающие на данном предприятии.

Глава № 1 Цели и задачи управленческого консультирования

Анализ и способы решения проблем управленческого консультирования

 

 

В качестве более подробных и развернутых примеров конкретных задач, с которыми сталкиваются российские консультанты, мне бы хотелось привести примеры трех различных фирм, которые, столкнувшись с трудностями, решили прибегнуть к помощи квалифицированных специалистов в области консалтинга.

ОАО «Зеленодольский фанерный завод»

Я приведу пример одной из крупных компаний в Татарстане, занимающихся производством и продажей фанеры.

ОАО «Зеленодольский фанерный завод», предприятие с вековой историей, является одним из известных заводов России, специализирующихся на производстве и продаже березовой водостойкой фанеры. Отличительной особенностью продукции ОАО «ЗФЗ» являются ее высокие физико-механические свойства, подтвержденные сертификатом и красивая текстура. Это позволят использовать фанеру во многих отраслях промышленности, в том числе авиационной, для изготовления мебели, музыкальных инструментов, внутренней отделки помещений.

За более века успешной деятельности предприятие достигло уровня современного высокомобильного производства с развитой инфраструктурой, новейшим парком оборудования и самыми передовыми технологиями в области изготовления мебели.

И, тем не менее, в последнее время в компании наблюдался серьезный спад розничных продаж, что и послужило причиной обращения в консалтинговое агентство «Обратная связь», которое и выполнило заказ на исследование работы контактного персонала завода и выработку рекомендаций и методик для последующих тренингов. Далее я опишу общие сведения об исследовании, методологию, выявленные результаты и выводы консалтинговой группы.

 

Проблемная ситуация

В период с октября 2007 по июнь 2008 года на предприятии отмечалось постепенное снижение уровня розничных продаж, что привело к снижению совокупной выручки на 30%.

На сегодняшний день одной из приоритетных задач динамично развивающейся компаний является повышение личной эффективности своих сотрудников — ориентацию на результат, стрессоустойчивость, управление конфликтами, коммуникативные навыки, лидерство.

Объект исследования

Объектом настоящего исследования выступают:

· сотрудники Зеленодольского фанерного завода, работающие с потенциальными клиентами компании (секретари-телефонисты, служба безопасности, менеджеры и специалисты отдела прямых продаж и реализации, менеджеры демонстрационного зала, дизайнеры, специалисты служба сервиса);

· взаимодействие сотрудников компании, на всех этапах прохождения заказа, начиная от первого телефонного звонка, заканчивая постгарантийным обслуживанием клиента;

· предложение и качество продукции и обслуживания у лидирующих компаний, в частности, ООО «Сфера», ООО «ЕЛХОВЛЕС».

 

Цели и задачи исследования

Данное исследование проводится с целью подготовить программу обучения сотрудников завода для повышения их профессиональных навыков и эффективности работы с клиентами компании.

Задачи исследования:

· аттестация персонала, непосредственно взаимодействующего с клиентами (проверка качества работы служб компании);

· проверка соответствия клиентской политики завода формируемому стратегическому образу компании;

· проверка качества обслуживания у лидирующих компаний на рынке производства и продажи фанеры, в том числе «Сфера» и  «ЕЛХОВЛЕС».

 

Методология исследования

С учетом особенностей проблемной ситуации и в соответствии с поставленными целями и задачами исследование проводилось на основании метода «Mystery Shoppers» — так называемая «методика скрытых покупателей».

Исследование проводилось в четыре этапа.

На первом этапе исследования совместно со службой маркетинга предприятия были разработаны путеводители (легенды) и стандартизированные анкеты для интервьюеров-психологов (для участия в исследовании были подобраны квалифицированные психологи, работающие в области социальной психологии и социальной философии), выступавших в качестве «тайных покупателей». А также проведены два общих и несколько индивидуальных инструктажей с каждым из интервьюеров-психологов.

На втором этапе исследования (так называемый, полевой этап) на основании разработанных путеводителей было проведено 20 процедур заказа фанеры на Зеленодольском фанерном заводе, куда входили звонки на комбинат; прохождение через службу охраны на территорию комбината, встречи с менеджерами и специалистами отдела продаж как на заводе, так и за его пределами; заказы дизайн - проектов; наблюдение за работой службы сервиса. Помимо этого интервьюеры в качестве потенциальных клиентов посетили также несколько других заводов в Республике Татарстан, а именно, компаний «Сфера» и «ЕЛХОВЛЕС»..

На третьем этапе исследования по результатам проведенной работы были подготовлены индивидуальные отчеты интервьюеров-психологов, затем произведена обработка и систематизация полученных в ходе исследования данных.

На последнем этапе исследования были подготовлены аналитические материалы с рекомендациями для последующих тренинговых программ с персоналом предприятия, в том числе секретарей-телефонистов, менеджеров и специалистов отдела продаж, менеджеров торгового зала; а также предложен ряд рекомендаций по улучшению работы специалистов службы охраны, службы сервиса, дизайнеров ДОК-17.

 

Характеристика исследования

Консалтинговой группой было проведено комплексное исследование процесса прохождения заказа на предприятии, включавшее первый звонок в отдел продаж, посещение предприятия (демонстрационного зала), общение с менеджерами и специалистами службы сбыта, покупку, общение со службой сервиса(доставки), работу фирмы с рекламациями и претензиями. Отдельной цепочкой исследовался заказ нестандартной фанеры, которая помимо указанных этапов включала разработку уникального дизайн – проекта и сырья.

Помимо этого, отдельно проводились оценочные обращения в фирмы-конкуренты завода, с целью выявления их преимуществ и недостатков по сравнению с работой завода. Это помогло разработать рекомендации, позволяющие получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке перед этими компаниями.

По каждому из исследуемых аспектов были проработаны и выделены положительные и отрицательные аспекты работы персонала, а также разработаны детальные рекомендации по улучшению качества работы и повышению уровня обслуживания клиентов, что призвано остановить, а в последствии и нарастить объем розничных продаж, который падал на протяжении последних месяцев.

Результат

В результате мер, принятых руководством компании, в период с сентября по декабрь 2008 года розничные продажи выросли на 6%.

ЗАО «Куппо»

Ведущий российский производитель натурального кофе — компания «КУППО» 9 лет специализируется на обжарке и фасовке кофе в зёрнах. За этот период был накоплен огромный багаж знаний о кофе, технологии его производства и о вкусовых предпочтениях российских потребителей, что позволяет компании предложить лучший натуральный обжаренный кофе. Компания управляет всеми этапами производства — от выращивания зерен на кофейной плантации до обжарки и упаковки кофе, что даёт возможность гарантировать продукцию высокого качества.

За последнее время в компании было отмечено нарастающее напряжение в микроклимате коллектива, возникли очаги напряженности, нередко вспыхивали конфликты. Чтобы разрешить ситуацию, руководство компании решило пригласить консультантов.

 

Проблемная ситуация

15 октября 2007 года президентом ЗАО «Куппо» перед консалтинговой компанией «Высший уровень» поставлена проблемная задача на проведение социологического исследования в ЗАО «Куппо»

Предлагалось изучить и проанализировать представления «рядовых» сотрудников фирмы и ее руководства о причинах эмоциональной напряженности в коллективе, которая, по мнению руководства компании, имеет тенденцию к росту за последнее время. При этом руководством ЗАО «Куппо» было высказано предположение, что подобными причинами могут являться не только неудовлетворенность сотрудников своим материальным положением, но и, возможно, отсутствие у персонала четкого образа целей и задач компании, отсутствие, по их мнению, перспектив развития фирмы и т. п. или иные (неизвестные) обстоятельства.

Фактически поставлена задача на изучение корпоративного климата в коллективе компании «Бензин». Под корпоративным климатом подразумеваются особенности восприятия сотрудниками приоритетных задач своей организации.

Объект исследования

Объектом к данному исследованию послужил непосредственно персонал ЗАО «Куппо». Причем все категории работников изучались по отдельности. Исследованию подвергались отдельно руководство фирмы, служащие офиса и производственный коллектив.

Исследовалось психологическое состояние персонала, рабочий микроклимат, конфликтные ситуации. Прояснялось, насколько четко и ясно представляет себе персонал компании ее основные цели, ценности, насколько люди соотносят компанию и ее успех с собой и своим успехом.

 

Цели и задачи исследования

· выявление так называемых «болевых точек» в корпоративном климате на основе анализа представлений сотрудников компании;

· разработка рекомендаций по улучшению корпоративного климата в коллективе.

 

Методология исследования

Изучение корпоративного климата подразумевает проведение исследований по двум направлениям. Первое связано с оценкой восприятия сотрудниками степени поощрения компанией их материального положения. Второе позволяет оценить степень понимания сотрудниками стратегических целей и приоритетов организации.

Многообразный опыт, на основе которого формируется восприятие сотрудниками того, насколько благоприятен корпоративный климат, включает в себя:

· Способ структурирования деятельности. Как построена работа: многообразны ли используемые в работе методы, или она скучна и монотонна? Определены ли четко цели и принципы деятельности?

· Характер формальных и неформальных межличностных отношений.

· Процедуры, согласно которым распределяются вознаграждения, включая материальные поощрения.

Таким образом, для анализа корпоративного климата в коллективе необходимо изучить четыре блока вопросов:

1. материальное вознаграждение;

2. социальная защищенность;

3. производственная сфера деятельности;

4. моральный климат в коллективе.

 

Характеристика исследования

Было проведено полное исследование корпоративного психологического микроклимата в компании, включавшее в себя:

· изучение представлений двадцати сотрудников компании о причинах эмоциональной напряженности в коллективе;

· причинно–следственный анализ выявленных представлений;

· групповое обсуждение с четырьмя руководителями компании данной проблематики.

Методы получения исходной информации:

· наблюдение;

· анонимное анкетирование;

· беседа;

· групповое обсуждение.

Алгоритм получения информации о мнениях двадцати сотрудников, прямо или косвенно занятых в управленческой сфере деятельности был построен по следующей схеме. Все они были анонимно проанкетированы по специально разработанной анкете. Восьми из них было предложено участвовать в индивидуальных беседах с консультантом. При этом акцент в беседах с ними был сделан на изучении мнений и представлений респондентов о возможных проблемах в корпоративном климате. Важно отметить, что всеми ими существующие проблемы в корпоративном климате были сгруппированы по четырем блокам:

1. проблемы в адекватности оценки материального вознаграждения своего труда;

2. вопросы, связанные с социальной защищенностью работников;

3. рабочие проблемы, влияющие на эффективность взаимоотношений между руководителями и подчиненными;

4. состояние морального климата в коллективе.

Фактически указанные блоки вопросов отражают сущностную характеристику корпоративного климата и соответствуют тем группам вопросов, на основании которых была составлена анкета. Материалы отчета и представленные в нем выводы (рекомендации) базируются на информации, представленной именно этими двадцатью респондентами.

 

Результат

В результате проведенных работ, уровень недовольства и напряжения в коллективе был существенно снижен. Более четкое и ясное понимание персоналом целей и задач фирмы привело к некоторому повышению производительности труда и благоприятно отразилось на корпоративном климате.

 

ООО «Новус-Инвест»

ООО «Новус-Инвест» с 1993 года занимается производством и продажей мебели широкого назначения. Основным продуктом фирмы являются кухни, производимые из высококачественных материалов по западным технологиям на лучшем оборудовании. Фирма занимает прочное положение на рынке, ее продукция широко известна и пользуется спросом у покупателей.

В последнее время руководство компании стало испытывать неудовлетворение, в связи с несоответствием системы управления и задач, стоящих перед фирмой. Для разработки рекомендаций по улучшению управленческой деятельности была приглашена консалтинговая фирма «Эксперт-консалт».

 

Проблемная ситуация

20 апреля 2006 года генеральным директором ООО «Новус-Инвест» консалтинговой компанией «Эксперт-консалт» была поставлена задача на проведение диагностических исследований в направлениях:

1. оценки делового потенциала работников;

2. изучения организационной структуры

 

Объект исследования

Объектом исследования служила вся фирма ООО «Новус-Инвест». Изучалась структура фирмы, ее персонал – от руководства до работников складов, документооборот, информационные связи, задачи и пути их решения. Одним словом исследование было на самом деле комплексным.

Цели и задачи исследования

Основной цельюдиагностической работы является разработка рекомендаций по повышению качества управленческой деятельности в ООО «Новус-Инвест».

· определить соответствие существующей структуры управления целям и задачам организации;

· разработать рекомендации по исключению в дальнейшем противоречий между организационно-штатной структурой, системой управления и целями, стоящими перед организацией;

· изучить соответствие делового внутреннего потенциала (индивидуально-психологических особенностей) работников возлагаемым на них функциям;

· разработать рекомендации по оптимизации структуры исследуемой компании и ее системы управления, в том числе целевого задействования работников (получения от них максимальной производственно-коммерческой отдачи).

При постановке этих целей общий акцент был сделан на важности разработки рекомендаций по совершенствованию системы контроллинга в управленческом цикле диагностируемой организации. Определено, что в качестве респондентов выступают четыре руководящих работника ООО «Новус-Инвест»:

1. Генеральный директор;

2. Заместитель генерального директора;

3. Начальник отдела кадров;

4. Начальник отдела производства.

 

Методология исследования

В качестве методов получения информации использовались:

· наблюдение;

· формализованное интервью;

· групповое обсуждение.

Характеристика исследования

Путь достижения цели – диагностика, как кадрового потенциала, так и организационной структуры фирмы-клиента (в том числе, характера информационного обмена между ее структурными подразделениями).

Исследование проводилось в несколько этапов, каждый из которых был проанализирован отдельно и в последствии включен в общий сводный отчет.

Были проведены беседы и интервью с руководством компании, некоторому количеству сотрудников было предложено пройти анонимное анкетирование, охватившее своими вопросами все аспекты внутренней жизнедеятельности фирмы. Были проанализированы документы и существующие нормы документооборота на предприятии, на основе чего и были выдвинуты предложения по оптимизации. Исследовались информационные, документарные потоки, эффективность существующей оргструктуры.

 

Результат

По результатам исследования и полученным рекомендациям, в структуре фирмы были произведены значительные изменения. Оргструктура из линейной была преобразована в матричную. Был введен отдел ОТК, сильные изменения претерпела служба сервиса и устранения рекламаций. В результате затраты на содержание фирмы снизились уже через три месяца на 20%. Освободившиеся средства были направлены на развитие фирмы.

Выводы по второй главе: в данной главе мы рассмотрели, какие вопросы решают российские консультанты управленческого консультирования, с какими проблема чаще всего обращаются в консалтинговые фирмы, так же мы могли рассмотреть проблемы фирм на конкретных примерах, как осуществляют свою работы консалтинговые фирмы и какие пути решения они предлагают преприятям обратившимся к ним за помощью.

 

 

Заключение

Давайте ответим на вопрос: зачем нужно управленческое консультирование? Во-первых, управленческое консультирование обеспечивает прямое повышение эффективности деятельности компании-клиента за счет методологий, бизнес -моделей и технологий, которыми обладают консультанты. Во-вторых, управленческое консультирование является своеобразным «двигателем прогресса», так как способствует развитию бизнес - среды на основе сравнения компаний между собой. Западные компания ясно осознают, что, несмотря на высокую стоимость, услуги консалтинговых компаний реально помогают им повысить собственную эффективность.

Говорить об отсутствии рынка управленческого консультирования услуг в России — мягко говоря, неправильно. Есть и индивидуалы и фирмы, зарабатывающие деньги (и немалые) на ниве консультационных услуг. Но попытки контактов, с целью формирования профессиональной среды, носят разрозненный характер. Люди предпочитают «уходить в тень».

Поскольку что такое управленческое консультирование, наши управленцы представляют смутно, спрос на услуги консультантов неквалифицированный. Проблема консультант - клиентских взаимоотношений — неспособность руководителя предприятия сформулировать задачу. То есть, ясно, что проблема есть. Снизился спрос на продукцию, нужно «нормализовать» налогообложение, отсутствуют средства на развитие и т. д.

Но все это лишь следствия причины, о которой руководитель вообще может не подозревать, ибо смотрит на проблему однобоко, пользуясь тем запасом знаний и навыков, которыми он располагает. Еще одна особенность нашей информационной культуры. Наши управленцы — зачастую прекрасные специалисты-технологи, но имеют смутное представление о собственно управленческих дисциплинах. Да и не может один человек быть специалистом одновременно в области бухучета, психологии, маркетинга и информационных систем. Для того и нужны консультанты. Хуже другое. Зачастую полностью отсутствует целеуказание, стратегия развития предприятия.

Учитывая свой, уникальный, путь развития, Россия в данной ситуации не может ссылаться и руководствоваться мировым опытом. Строить какие-либо прогнозы очень сложно. Поживем — увидим. Понятно одно — любой кризис, будь-то политика или экономика, воспринимается с трудом. Особенно, если речь идет об отрасли, еще неокрепшей и не достигшей должного уровня развития.

И именно из вчерашних и сегодняшних кризисов, именно из вчерашних потрясений и вырастают проблемы, которыми «кормятся» сегодняшние консультанты. Именно то, что было «недорешено» вчера, сегодня становится проблемой номер один и требует неотложного решения. Вот тут-то и выходит на сцену консультант.

И задачи, решаемые сегодня отечественными консультантами, вполне подходят под определение «послекризисных» в большинстве своем. Реструктуризация, реорганизация, реинжиниринг, внедрение, устранение и т. д.

И очень приятно, что в последнее время эта тенденция пошла на убыль, что дела налаживаются и все чаще к консультантам обращаются с просьбами поиска, создания, открытия и тому подобного креатива.

И вот именно в таком весьма непростом положении находится сегодня такая интересная и кипучая отрасль, как управленческое консультирование.

Список литературы

 

1.  «Управленческое консультирование» под редакцией Милана Кубра Москва 1992г.

2. Журнал «Менеджмент в России и за рубежом» статья «Управленческий консалтинг как бизнес» 2000г. № 4

3.  «Развитие предприятия» В.А. Гончарук –М.: Дело, 2000

4. Журнал «Бухгалтерский учет» ООО ИД «Финансы и кредит» статья «Управленческий консалтинг – чтобы зарабатывать больше, чем тратить» 2001г. № 6

5. «Пророки во тьме» Д.Т. Кернс, Д.А. Недлер. СПб. «Азбука» 1996г.

6. По материалам сайта http: /www/rbsys/ru/public Тезисы выступления на конференции «Роль аналитика в управлении предприятием» Моска, 29 июня 2000г.

7. Алешникова В. Современные тенденции развития управленческого консультирования // РЭЖ, 1997, № 10.

8. Алешникова В.И. Директор и консультант по управлению: основы успешного сотрудничества//консультант директора, №12 1998.

9. Бабулошвили К. Управленческое консультирование. – М, Эксперт, 1992.

10. Бобахо В.А. Организационный консалтинг: культура изменений // Управление персоналом, 1998, № 12.

11.  Пятенко С.В. Работа аудитора и консультанта. М.: 1999.

12.  Румянцева З.П. Основы управленческого консультирования. В 2-ух книгах. М.: 1994.

13.  Румянцева З.П., Алешникова В.И. Методические указания. М.: 1998.

14.  Технология успеха: консалтинг – игра всерьез // Госпожа удача, 1998, № 3.

15.  Управленческое консультирование. Под. ред. Кубра М. – М., 1992 в 2-х томах. пер. с английского Интерэксперт.

16.  Юксвярав Р.К. и др. Управленческое консультирование: теория и практика. – М., 1998.

17.  Управленческое консультирование. Под ред. М. Кубра М.: Интерэксперт, 1992.

18.  Теория и практика антикризисного управления. М.: ЮНИТИ, 1996.

19.  Михлин Л.П. Управленческое консультирование. Уч. пособие. Калининград, 1998

20.   материалы с сайта http: //www.rosec.ru/

21. Вельтман М., Маршев В.И., Посадский А.П. Консалтинг в России: введение в профессиональные методы работы. М.: 1998.

22. www. consulting. ru – еженедельник о российском консалтинге.

23. www. devbiz. narod. ru – Развитие Бизнеса. Ру

24. www.wsclan.narod.ru — Wizard Management and Consulting

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

АКАДЕМИЯ СОЦИАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ (КСЮИ)

Социально экономический факультет

Кафедра: Управление персоналом

 

 

Курсовая работа по дисциплине «Управленческое консультирование»

на тему:

 

«Управленческое консультирование, как ведущая составляющая

1234Следующая ⇒

Поделиться: