Виды стратегий по И. Ансоффу и область их применения.

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 7Следующая ⇒

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) — аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями — горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

	Существующий товар	Новый товар
Существующий рынок	Проникновение на рынок	Развитие товара
Новый рынок	Развитие рынка	Диверсификация

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок — усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка — освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта — продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Стратегия диверсификации — предприятие выходит на новые рынки с целью снизить риски на уже имеющихся рынках. Производственная программа включает продукты, которые предприятие еще не выпускало. Главная опасность данной стратегии — распыление сил.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки.
57. Организационное проектирование.

Орг. проектирование (ОП) – проектирование новых организаций, структурное преобразование или оптимизация деятельности уже существующих организаций, а также формирование их орг. структур. ОП позволяет формировать системы с заранее заданными характеристиками, содержащимися в проектной документации.

Целью ОП является формирование новых орг. структур или развитие уже существующих, а также придание процессу создания новых систем или развитию действующих целенаправленности, научной обоснованности.

Задачи ОП: выявление условий, влияющих на деятельность орг-ии и методов их изучения; определение качественного и количественного состава элементов структур управления, формирование взаимосвязей; определение структуры управления орг-ей и определение условий, в которых каждая из них будет более эффективна; изучение принципов и методов проектирования структур управления и особенностей их применения; определение методики расчета необходимой численности персонала; разработка мероприятий по внедрения спроектированных мероприятий в организацию; разработка методов и форм контроля, а также специфики их использования.

58. Методы оценки стратегической ситуации, их содержание и область применения.

Для оценки стратегического состояния организации могут применяться такие методы:

SWOT анализ основан на выявлении сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, и установлении цепочек взаимосвязей между ними для последующего установления или корректировки целей организации и выбора стратегий их достижения.

Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что–то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п.

Угроза – это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: копирование уникальных разработок фирмы, появление товаров–заменителей, новых конкурентов и т.п.

Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы сводятся таблицу, затем составляется матрица SWOT, производится оценка влияния возможностей и угроз на организацию. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

Модель пяти сил Портера – отражает действие пяти сил, определяющих суть конкурентной борьбы в той или иной отрасли: угроза появления новых конкурентов; угроза появления товаров и услуг – субститутов (заменителей); способность поставщиков диктовать свои условия; способность покупателей диктовать свои условия; соперничество между конкурентами внутри отрасли. Если действие всех пяти сил на рынке является достаточно ощутимым, то можно предполагать, что независимо от вида производимой продукции и услуг уровень прибыли в данной отрасли будет относительно низким. Применимость анализа пяти сил по Портеру требует условий:

- покупатели, конкуренты и поставщики не связаны, не взаимодействуют и не сговариваются;

- цена определяется структурными преимуществами (создавая входной барьер);

- нестабильность на рынке достаточно низка и позволяет участникам рынка планировать и осуществлять реакцию на действия конкурентов.

Метод SPACE – оценка стратегического положения и действий. Этот метод представляет собой комплексный подход, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии для предприятий.

Система, в которой выполняется оценка стратегических позиций компании, образуется четырьмя координатными осями:

- стратегический потенциал (потенциал компании); - конкурентные преимущества компании; - привлекательность отрасли (потенциал отрасли); - стабильность обстановки (условия бизнеса).

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат и соединить их

В результате получится четырехугольник, большей своей частью, лежащий в одном из квадратов.

Каждый стратегический квадрант соответствует одной из четырех возможных стратегических линий компании:

1. Придерживаться наступательных стратегий,

2. Придерживаться консервативной линии поведения,

3. Придерживаться линии сохранения своей компании,

4. Придерживаться линии борьбы за сохранение своих позиций.

(Дополнительные методы, кому обычных мало):

Метод ADL - матрица pазмеpностью 5х4, где все виды бизнеса коpпоpации расположены в соответствии со стадиями жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.

Метод ключевых вопросов основан на постановке вопросов и анализе ответов по всем факторам внешней и внутренней среды организации, препятствующих или способствующих достижению целей организации. В качестве ключевых вопросов выделяют: Какие имеются возможности для достижения цели? Какие угрозы могут возникнуть для организации?

Метод сценариев – это реалистическое описание того, какие тенденции могут проявиться в той или иной организации в будущем. Сценарный метод при его реализации дает возможность разрабатывать новые альтернативы. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем определяется та или иная стратегия фирмы:

Оптимистический, пессимистический, наиболее верный (средний между двумя).

Метод Вайсмана – предполагает оценку привлекательности отрасли и конкурентной позиции. Результат анализа представляется на матрице и сопоставляется с результатами других исследований для подтверждения точности.

59 . Эластичность спроса. Учет фактора эластичности при разработке стратегии.

Эластичность спроса позволяет измерить степень реакции покупателя на изменение цен, уровня доходов или других факторов. Рассчитывается через коэффициент эластичности. Различают:

Эластичность спроса по цене

Эластичность спроса по цене показывает на сколько процентов изменится величина спроса при изменении цены на 1 %. На эластичность спроса по цене влияют следующие факторы:

· Наличие товаров конкурентов или заменителей

· Незаметное для покупателя изменение уровня цен;

· Консерватизм покупателей во вкусах;

· Фактор времени (чем больше у потребителя времени на выбор товара и обдумывание — тем выше эластичность);

· Удельный вес товара в доходах потребителя (чем больше доля цены товара в доходах потребителя, тем выше эластичность).

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 567 Следующая ⇒