КОММУНИКАТИВНО-РЕГУЛИРУЮЩАЯ ФУНКЦИЯ

И ЕЕ ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСОБЕННОСТИ.

Факторы, от которых зависит эффективность коммуникаций:

1. Установление благоприятных отношений руководителя с подчиненными. Такие отношения необходимо тщательно и непрерывно выстраивать. Их особенности:

- чем «дальше» руководитель от подчиненного, тем больше возможность совершения ошибок, в первую очередь, в оценке его качеств и действий;

- успех сотрудник ставит в заслугу себе, а неуспех списывает на обстоятельства; если речь идет о других людях, их успех часто списывается на благоприятные обстоятельства, а неудачи - на личностные особенности.

2. Руководитель должен не только искать виновных, но и оценивать обстоятельства.Необходимо проанализировать: была ли возможность выполнить задание, достаточно ли было времени, средств, материалов, информации и пр. А в случае, если виноваты сотрудники, то необходимо выяснить, располагали ли они необходимой квалификацией, была ли заранее установлена мера и форма ответственности.

Правила взаимоотношений с подчиненными:

1) следует оценивать в первую очередь обстоятельства, в которых работал сотрудник, а не его личность;

2) необходимо управлять людьми по их «положительным моментам». Рекомендуется замечать любые положительные детали;

3) руководитель должен стараться создать атмосферу доверия, демонстрировать сотрудникам, что он верит в их способности и возможности;

4) рекомендуется почаще использовать компромиссы, уступки и т.п.;

5) руководителю следует чаще отдавать распоряжения в форме просьбы, а не приказа;

6) не рекомендуется критиковать личностные качества сотрудника;

Знак внимания и поддержки со стороны руководителя настраивает сотрудника на благожелательный знак внимания и поддержки со стороны руководителя настраивает сотрудника на благожелательный лад.

МОТИВАЦИОННАЯ И КОНТРОЛИРУЮЩАЯ ФУНКЦИИ.

Мотивирование подчиненных предполагает создание заинтересованности в результатах и качестве труда.

Мотивы поведения — побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей.

Руководитель должен стремиться к достижению приемлемого уровня оплаты труда, стабильной занятости, безопасности труда и т.д.

Методы удовлетворения потребностей сотрудников:

1. Социальные потребности:

- давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться;

- создавать в коллективе дух единой команды;

- проводить с сотрудниками периодические совещания;

- создавать условия для социальной активности членов коллектива за его пределами.

2. Потребности в уважении:

- делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

- предлагать сотрудникам более содержательную работу;

- вовлекать сотрудников в создание вариантов решений различных проблем;

- высоко оценивать и поощрять достигнутые сотрудниками результаты;

- создать возможность карьерного роста;

- обеспечить обучение и подготовку, которая повысит уровень компетентности сотрудников.

3. Потребности в самореализации:

- поручать сотрудникам сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

- давать сотрудникам возможность для обучения и развития, которые позволили бы полностью применять их потенциал;

- поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Внешние факторы мотивации: гарантии сохранения работы, социальный статус, условия труда, отношение непосредственного начальника, личные склонности работника, зарплата и т.д. В случае если эти факторы отрицательны (низкая зарплата, плохие условия труда), то неудовлетворенность сотрудника возрастает, а мотивация снижается. Факторы мотивации, связанные с процессом труда: трудовые успехи, признание заслуг, сам процесс труда, степень ответственности, служебный и профессиональный рост.

Процессуальная мотивация работников:

• ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение;

• ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемые результаты;

• ожидаемая ценность награждения.

Руководителю необходимо отслеживать три параметра:

1) взаимосвязь затрат труда и его результатов;

2) взаимосвязь результатов и вознаграждений;

Удовлетворенность вознаграждениями. Для эффективной мотивации все эти параметры должны быть ясными и постоянными.

Контролирующая функция.Требования к контролю: он должен быть объективным, постоянным, оперативным, открытым, но не должен быть формальным, тотальным, бессистемным.

ПРАКТИКА: «Основные правила переговорного процесса» (ситуации 1-7).

Какой порядок переговоров является оптимальным?

а) каждый из присутствующих вступает в разговор по мере необходимости;

б) говорит только первое лицо, остальные берут слово после его приглашения; если хотят сказать сами, то просят у него разрешения;

в) до начала переговоров необходимо распределить, кто, когда и о чем будет говорить.

1. Переговоры должны вести руководители делегаций. Остальные вступают в разговор только по приглашению своего лидера. Если хотят высказаться - просят разрешения у него условленным знаком.

Можно ли отдельным участникам выходить во время переговоров?

2. Во время переговоров членам делегаций выходить нельзя. Исключения могут составлять только случаи, связанные с оказанием медицинской помощи. Если выходят с целью получить дополнительную информацию для своей команды, то это дает одностороннее преимущество в переговорах, а это уже нечестная игра. Если выходят по другим делам, то это прямое неуважение к партнерам, принижение их значимости.

Информацию к переговорам можно получить, объявив перерыв, когда это может сделать и другая сторона.

Где во время переговоров должны быть руки членов делегации?

3. Во время переговоров руки членов делегации должны быть на столе. Известно, что руки являются источником информации. Когда они спрятаны, то это подсознательно воспринимается как напряжение ситуации. Спокойно лежащие руки означают спокойствие. Сцепленные пальцы означают защиту, оборону и т.д.

Можно ли курить во время переговоров?

4. Курить во время переговоров можно только при соблюдении двух условий: когда на столах имеются пепельницы и получено разрешение присутствующих дам.

5. В начале беседы Вы раскрыли блокнот, но... переговоры идут, а ничего достойного быть записанным не услышали. Сделаете ли Вы какие-то записи? Почему?

5. Записи во время беседы, переговоров настолько прочно вошли в деловой обиход, что тот, кто не записывает, воспринимается негативно: неужели ничего полезного он от меня не услышал? Поэтому хоть какие-то записи надо делать, по крайней мере, чтобы не обидеть партнеров.

6. Чай, кофе на переговорах предлагают:

а) в любом, случае;

б) если переговоры затягиваются.

6. Чай, кофе хозяева обязаны предлагать только в случае, если переговоры затягиваются и требуется взбодриться. В остальном — на усмотрение хозяев. Это обстоятельство на занятиях обычно вызывает споры, поэтому остановимся на нем подробнее.

Если бы чаепитие являлось обязательным, то стало бы обременительным для хозяев — прежде всего в смысле затрачиваемого времени. Деловой разговор двух лиц также представляет из себя переговоры и подчиняется тем же этическим правилам. Если бы хозяин был обязан угостить всякого, чтобы показать знание этики, то кабинет превратился бы в чайхану-кофейню.

Именно из-за необязательности вопрос хозяина — чай? кофе? — воспринимается как знак расположения.

В процессе переговоров эта приятная процедура снимает усталость, улучшает атмосферу переговоров, позволяет преодолеть возникшие разногласия. Своевременное предложение этих бодрящих напитков может дать максимальный эффект.

В каком порядке разносят чай (кофе)?

а) сначала руководителям делегации;

б) сначала гостям;

в) сначала руководителям, потом гостям и лишь потом — своим.

7. Разносят чай (кофе) вначале гостям, начиная с руководителя, потом — своим.

⇐ Предыдущая 12