Цепь поставок как система формирования ценности

Столкнувшись с проблемами и задачами, порождаемыми нынешней конкурентной средой, организации неминуемо приходят к выводу, что управлять нужно не только собственным бизнесом, но и цепью поставок. Организация должна уча­ствовать в управлении сетью всех предприятий, которые расположены выше по потоку и кото­рые – непосредственно или косвенно – загружают входную сторону организации (например, сырье, исходные материалы, комплектующие и т.п.), а также сетью предприятий, которые расположены ниже по потоку и которые отвечают за доставку соответствующего продукта к потребителю и его послепродажное обслуживание.

Цепь поставок (Supply Chain) охватывает все организации и виды деятельности, свя­занные с перемещением и преобразованием товаров, начиная со стадии сырья и исход­ных материалов и заканчивая доставкой готовых продуктов конечному пользователю, а также связанные со всем этим информационные потоки. Материалы и информация пе­ремещаются вверх и вниз по цепи поставок.

Управление цепью поставок (Supply Chain Management – SCM) – это интеграция и управление всеми организациями и видами деятельности, входящими в цепь поставок, на основе взаимного сотрудничества, эффективных бизнес-процессов и высокой степени совместного использования информации с целью создания высокоэффективных систем формирования ценности, которые обеспечивали бы организациям-участникам сущест­венное конкурентное преимущество.

Если мы рассматриваем в контексте этого определения отдельное предприятие, то мы должны учитывать как сеть его поставщиков, расположенных выше по потоку, так и его канал распределения, расположенный ниже по потоку (рис. 3.1). В соответствии с этим определением цепь поставок включает управление информационными системами, поиск источников, закупки, составление календарных планов производства, обработку заказов, управление товарно-материальными запасами, складирование, обслуживание потреби­телей, а также послепродажную утилизацию упаковки и материалов. Сеть поставщиков включает все организации, которые – непосредственно или косвенно – загружают вход­ную сторону рассматриваемого нами предприятия. Например, сеть поставщиков автомобиле­строительной компании включает тысячи фирм, которые поставляют этой компании все необходимое, начиная с сырья и исходных материалов (например, стальной лист и пла­стмассы) и заканчивая сложными сборочными узлами и прочими комплектующими (например, трансмиссии и тормоза).

Рис. 3.1. Интегрированная цепь поставок

 

Как показано на рис. 3.1, сеть поставщиков может включать собственные (внутренние) подразделения компании, а также сторонних (внеш­них) поставщиков. Конкретный материал, прежде чем поступить на сборочный конвейер автомобилестроительной компании, должен пройти через несколько процессов обработ­ки, осуществляемых разными поставщиками и собственными подразделениями компа­нии. В свою очередь, у каждого поставщика может быть собственная сеть поставщиков, которая загружает его входную сторону (так называемые " поставщики второго уровня" ) и которая также входит в данную цепь поставок. Начало такой цепи поставок восходит к так называемому " истоку", т.е. первичному источнику всех материалов, которые движут­ся по данной цепи (например, железная руда, уголь, нефть, дерево и т.п.). Цепь поста­вок – это, по сути, последовательность взаимосвязанных поставщиков и потребителей; каждый потребитель является в свою очередь поставщиком для следующей организации, расположенной ниже по потоку, – и так до тех пор, пока готовый продукт не достигнет конечного потребителя.

С точки зрения рассматриваемого предприятия, цепь поставок включает поставщиков, рас­положенных выше по потоку, внутренние функции и потребителей, расположенных ни­же по потоку. К внутренним функциям (Internal Functions) предприятия относятся разные процессы, используемые для преобразования поступлений, источником которых служит сеть поставщиков. В случае автомобилестроительной компании к внутренним функциям относятся все ее производство деталей и узлов (например, штамповка, изготовление трансмиссий и компонентов), из которых постепенно собирается автомобиль. Коорди­нирование и планирование этих внутренних потоков представляет собой весьма сложную задачу – особенно в таких крупных организациях, как автомобилестроительные компа­нии. Например, менеджеры по обработке заказов отвечают за перевод запросов потреби­телей в фактические заказы, которые вводятся в систему. В автомобилестроительной компании эти сотрудники работают в основном с обширной дилерской сетью, гаранти­руя таким образом выпуск оптимального ассортимента автомобилей и запасных частей, что в свою очередь позволяет дилерам полностью удовлетворять потребности своих кли­ентов. Обработка заказов может также включать широкое взаимодействие с потреби­телями, в том числе выработку соображений по формированию цен, обсуждение дат доставки и прочих требований, касающихся поставки готовой продукции, а также после­продажного обслуживания. Еще одной важной внутренней функцией остается составле­ние календарных производственных планов, которые переводят заказы на язык фактиче­ских производственных заданий. Это может предполагать взаимодействие с системой планирования материальных потребностей (Materials Requirements Planning – MRP), с календарным планированием, с планированием занятости персонала, а также производ­ственных мощностей и техобслуживания оборудования.

Вторая важная часть управления цепью поставок касается внешних участников цепи поставок, расположенных вверх по потоку. Чтобы управлять потоком материалов между всеми организациями, расположенными в цепи поставок вверх по потоку, фирмы распо­лагают сотрудниками, которые отвечают за то, чтобы требуемые материалы прибыли в требуемое место в требуемое время. Осуществляемая ими закупочная функция выполня­ет роль важного " интерфейса" с поставщиком, расположенным вверх по потоку. Менед­жеры по закупкам отвечают за то, что: будут правильно выбраны поставщики; производительность поставщиков будет отвечать ожиданиям данного потребителя; будут задействованы наиболее подходящие договорные механизмы; будут поддерживаться благоприятные отношения со всеми поставщиками.

Менеджеры по закупкам могут также отвечать за совершенствование базы поставок и выполнять роль посредников между поставщиками и прочими внутренними участника­ми цепи поставок (конструкторский отдел, бухгалтерия и т.п.).

Менеджеры по материалам отвечают за планирование, прогнозирование и составле­ние календарных графиков материальных потоков между разными поставщиками в цепи. Они играют важную роль, координируя широкий спектр действий. Менеджеры по мате­риалам работают в тесном контакте с составителями календарных производственных планов, обеспечивая тем самцм своевременность доставки поставщиками в нужные мес­та всех необходимых материалов. Это дает им возможность составлять свои планы с уче­том необходимого опережения запланированных дат производства и доставки готовой продукции.

Наконец, к внешним участникам цепи поставок, расположенным вниз по потоку от рас­сматриваемой фирмы, относятся все организации, процессы и функции, через которые проходит данный продукт на своем пути к конечному потребителю. В распределительной сети автомобилестроительной компании к ним относится запас готовой продукции и запчастей, склады, а также дилерская и торговая сети. Этот канал распределения относи­тельно невелик.

Другие типы цепей поставок могут иметь относительно небольшие цепи внутренних по­ставок, но разветвленные каналы распределения, расположенные вниз по потоку. В той части цепи поставок, которая расположена вниз по потоку, обеспечение перемещений материалов между теми или иными пунктами является функцией логистики. Логистиче­ская деятельность, как правило, включает создание сети, упаковку, складирование, транспортировку, обработку заказов, обработку материалов и управление запасами гото­вой продукции.

Одной из важных тенденций последнего времени в управлении цепью поставок оста­ется усиление функции восстановления, утилизации или повторного использования от­ходов конечного потребления. Организации теперь не ограничивают свои каналы рас­пределения конечными пользователями, а удлиняют эти каналы распределения таким образом, чтобы они включали прием и разборку конечной продукции для ее частичного повторного использования в новой продукции. Организации пытаются замкнуть этот кон­тур и постепенно, не нанося вреда окружающей среде, трансформируют использованные продукты, поддающиеся утилизации, в новые продукты и/или материалы. В других слу­чаях организации создают разветвленные ремонтные сети для устранения дефектов и по­томок (в том числе и тех, которые обнаружились в гарантийный период), с которыми чередко приходится сталкиваться, когда речь идет о продуктах, возвращенных потреби­телями. Эта функция может включать послепродажное обслуживание, текущее и профи­лактическое техобслуживание и прочие действия, направленные на постоянное удовле­творение запросов потребителя. Таким образом, организации должны активно работать над совершенствованием своих функций «реверсивной логистики», связанных с управ­лением потоком продуктов, движущихся по цепи поставок в обратном направлении.

Все организации представляют составные части одной или нескольких цепей поста­вок. Каким бы видом деятельности компания ни занималась – продажей непосредст­венно конечному потребителю, оказанием какой-либо услуги, производством какого-либо продукта или извлечением какого-либо сырья из недр, – деятельность компании всегда можно рассматривать в контексте ее роли в цепи поставок.

Три крупные перемены, касающиеся глобальных рынков и технологий, заста­вили высшее руководство компаний всерьез отнестись к проблемам управления цепью поставок.

1. Постоянно возрастающие запросы потребителей, вызванные глобальной конку­ренцией и затрагивающие такие факторы, как себестоимость продукции, качество продуктов и услуг, доставка потребителю, используемые технологии и длитель­ность цикла.

2. Формирование и широкое признание важности межорганизационных отношений сотрудничества на более высоком уровне.

3. Информационная революция.

Каждый из этих факторов способствовал формированию подхода, который получил название управления интегрированными цепями поставок. В результате возникла новая концепция – концепция «системы формирования ценности».

Система формирования ценности – этовзаимосвязанная совокупность организаций, ресурсов и потоков знаний, участвую­щая в создании и доставке ценности конечным потребителям. Системы формирования ценности объединяют действия, выполняемые в цепи поставок, – начиная с определе­ния запросов потребителей, разработки конкретных продуктов или услуг, производства или операций и заканчивая распределением, включая (применительно к конкретной си­туации) поставщиков первого, второго и третьего уровней. Целью систем формирования ценности является такое позиционирование организаций в цепи поставок, которое по­зволяет им обеспечить наивысшие уровни удовлетворенности потребителей и потреби­тельской ценности при условии эффективного использования компетенций всех органи­заций, участвующих в данной цепи поставок".

На рис. 3.2 показана последовательность действий и стратегий, выполнение которых необходимо для успешного создания интегрированных систем фор­мирования ценности.

Рис. 3.2. Схематическое отображение процесса создания интегрированных систем фор­мирования ценности

 

1. Отображение процесса. Этот первый шаг заключается в оптимизации координирова­ния разных бизнес-функций. Закупки, операции и распределение должны осуществлять­ся с помощью хорошо скоординированных бизнес-стратегий, с использованием единых показателей эффективности функционирования и с полным пониманием того, в каком направлении развивается данная организация. Необходимо проанализировать и усовер­шенствовать базовые процессы (исполнение заказов, стратегии привлечения сторонних организаций, логистические потоки). Всю деятельность (по всем глобальным подразде­лениям) необходимо задокументировать, причем для всех важнейших закупок необходи­мо разработать четкие товарные стратегии. Кроме того, необходимо оптимизировать фундаментальную структуру сети поставщиков и потребителей (в большинстве случаев — за счет сокращения базы поставок или базы потребителей). Для этого необходимо, чтобы руководство организации понимало, с кем они ведут свой бизнес и на каких уровнях от­ношений находятся участники цепи поставок.

2. Внутренняя интеграция информационных систем и бизнес-фунуций. На этой фазе организации должны сосредоточить свои усилия на внутренней инте­грации своих функциональных подразделений. Системы планирования ресурсов пред­приятия (Enterprise Resource Planning – ERP) представляют собой интегрированные сис­темы обработки и выдачи данных о бизнес-транзакциях. Программные приложения ERP поддержи­вают реконструирование бизнес-процессов и образуют фундамент для интегрированной системы формирования ценности. Основное определение ERP таково: это система, от­слеживающая транзакции, которые в свою очередь инициируют выполнение бизнес-процессов с привлечением определенных ресурсов (людей, материалов и технологий).

Уяснив, какие ресурсы потребляются данной организацией, руководство организации может попытаться использовать эти ресурсы более продуктивно и – по крайней мере теоретически – обеспечить себе то или иное конкурентное преимущество. ERP-системы выполняют роль «несущей опоры» организации, обеспечивая фундаментальную под­держку процесса принятия решений. ERP-системы привносят в организационную инфор­мационную систему «логику процесса» и формируют дисциплину в бизнес-процессах. ERP-системы помогают объединять такие сферы, как управление заказами клиентов, планирование и осуществление производства, закуп­ки, а также финансовое управление и бухгалтерский учет. ERP-системы дают возмож­ность сотрудникам этих столь разных сфер бизнеса взаимодействовать между собой и со­вместно использовать информацию.

3. Определение относительной важности каждого участника цепи поставок. На следующей стадии эволюции компания должна изменить природу своего сотрудничества не только с поставщиками и потребителями первого уровня, но и по всей своей цепи поставок. В будущем победа достанется лучшим в цепях поставок, и менеджеры должны хорошо знать действия и требования важнейших поставщиков и потребителей входящих в их сеть поставок. Следует определить относительную важность каждого поставщика или потребителя для повышения ценности и эффективности цепи поставок в целом. Результаты такой оценки должны повлиять на тип организационных отношений, к формированию которых необходимо стремиться ходе взаимодействия с соответствующей организацией.

Эффективность ключевых поставщиков (с точки зрения качества продукта, эффективности доставки и используемых технологий) нужно описывать на языке финансовых показателей, которые непосредственно определяются конечными результатами. Это также означает, что внутренние стратегии ключевых парт­неров по цепи поставок должны соответствовать внутренним стратегиям вашей органи­зации, что позволяет воспользоваться их знаниями и опытом при формировании ценно­сти. Наконец, совместное использование прогнозов и информации о спросе помогает планировать долгосрочное развитие производственных мощностей, уровень товарно-материальных запасов и потребности в людских ресурсах.

4. Формирование отношений сотрудничества и доверия с важнейшими поставщиками и потребителями. Существуют базовые процессы, позволяю­щие формировать отношения с важнейшими партнерами в цепи поставок и управлять этими отношениями, налаживая доверие между отдельными сотрудниками и организа­циями в целом, а также создавая основы для заключения соглашения о совместном ис­пользовании информации.

5. Интеграция потребителя и поставщика для разработки нового продукта или процесса. После того как будут решены перечисленные выше важные проблемы, появится ряд благоприятных возможностей для формирования большей ценности. Одна из таких возможностей за­ключается в совместном проектировании и разработке в цепи поставок новых продуктов Важно отметить, что в наше время свыше 40% доходов на многих рынках обеспечивается новыми продуктами, появившимися на рынке в предшествующем году. Таким образом, если участники цепи поставок оказываются не в состоянии создать непрерывный поток «свежих» и новаторских технологий и продук­тов, потребители находят себе других поставщиков.

6. Стратегическое управление издержками. Помимо создания новых продуктов, сотрудничество между участниками цепи поста­вок также оказывает влияние на еще один важный элемент – издержки. Стратегическое управление издержками также предполагает рассмотрение проблемы издержек в контексте всей цепи поставок и сотрудничество с партнерами по цепи поставок, направленное на сокращение издержек без нанесения ущерба величине прибыли и ставки доходности для важнейших акционеров в соответствующей цепи поставок. Работая совместно, участники цепи по­ставок получают возможность сокращать издержки, что позволяет им повышать свою рентабельность и/или «передавать ценность» конечному потребителю, завоевывая для себя таким образом большую долю рынка. Сотрудниче­ство между участниками цепи поставок в оценке базовых компетенций, разработке но­вых продуктов и управлении издержками предоставляет им чрезвычайно благоприятную возможность для повышения своей экономической эффективности.

7. Оценка системных технологий и выработка стандартов, общих для потребителей и поставщиков. Для того, чтобы преобразование цепи поставок и ее включение в систему формирования ценности оказалось успешным, организация должна полностью уяснить бизнес-процессы и информационные стандарты, которые обеспечивают беспрепятственное взаимодействие между покупателем и продавцом.

8. Внедрение систем информационной прозрачности, позволяющих важнейшим поставщикам уяснить потребности и запросы потребителей. Организации могут выполнить тонкую настройку процессов в своей цепи поставок, предоставляя возможность своим поставщикам разработать такие кален­дарные производственные планы, которые будут не только полностью соответствовать требованию выполнения поставок точно в срок, но и минимизировать уровень товар­но-материальных запасов. Архитектура такой системы должна легко реализоваться с помощью World Wide Web и обеспечивать возможность совместного планирования и прогнозирования, должна быть понятна конечному потребителю, позволяя составлять календарные планы, вносить изменения в реальном времени, планировать производ­ственные мощности и товарно-материальные запасы, использовать информацию стан­дартных транзакций типа «заказ на закупку-счета к оплате». Реальный потенциал подоб­ных систем можно повысить с помощью визуальной схемы цепи поставок с беспроводным и броузерным графическими интерфейсами, которую легко конфигурировать в соответ­ствии с меняющимися условиями цепи поставок.

9. Текущее управление изменениями во всей цепи поставок. В процессе функционирования цепи поставок необходимо принимать межорганизационные решения на основе межорганизационных показателей эффективности работы всех участников цепи поставок, учитывающих стоимостные компоненты, технологии, потенциалы роста и прибыльности.

По сравнению с местными цепями поставок для международных цепей поставок за­частую характерны следующие особенности: большие географические расстояния и временные различия; охват нескольких национальных рынков; размещение операций на территории разных стран; наличие больших возможностей по причине разнообразия ус­ловий предложения и спроса. Однако с глобальными цепями поставок связаны до­полнительные затраты. Основные категории затрат в глобальной цепи поставок включают:

• производственные затраты – покупные материалы, трудозатраты, эксплуатация оборудования и расходы на закупки;

• затраты на перемещение – транспортные издержки, затраты на хранение товарно-материальных и резервных запасов в пути, а также пошлины;

• затраты на стимулирование и субсидии – надбавки и субсидии;

• издержки нематериального характера – затраты на обеспечение качества, затраты на адаптацию продукта или на совершенствование, и затраты по координации;

• накладные расходы — совокупные текущие постоянные издержки;

• долговременные затраты по факторам — изменения производительности и зара­ботной платы, изменения валютных курсов, изменения в дизайне продукта и базо­вой компетенции.

Повышение эффективности глобальной цепи поставок передовыми организациями ос­новывается на следующем: рационализация цепей поставок за счет изменения места распо­ложения звеньев цепи поставок и режимов транспортировки; сокращение буферных товар­но-материальных запасов и времени между последовательными стадиями в цепи поставок; увеличение географического и международного охвата цепей поставок; увеличение сложно­сти товаров и услуг, доступ к которым можно получить посредством цепей поставок.

Перемены в государственном регулировании и политике также могут породить по­требность в соответствующих изменениях стратегии цепи поставок. Например, снятие в Европейском Союзе (ЕС) многих экономических, финансовых и операционных барьеров привело к необходимости пересмотра компаниями своих логистических стратегий. Среда единого рынка допускает большую гибкость при выборе поставщиков и организа­ции доставки готовой продукции потребителям. Многие компании занимаются реконст­руированием и рационализацией своих логистических сетей, пытаясь воспользоваться снижением (или полным устранением) многочисленных искусственных барьеров, кото­рые прежде оказывали влияние на логистические решения.

Помимо различий в законах, действующих в разных государствах, организациям при­ходится учитывать культурные различия между многими странами, в которых они за­нимаются бизнесом. Одна из групп специалистов, занимающихся исследованиями в логистике, отмечает: " Незначительные, на первый взгляд, культурные различия между азиатскими странами лишь подчеркивают сложность задачи управления логистикой в данном регионе". Стандарты эффективности функционирования могут различаться не только между регионами, но и между отдельными организациями. Таким образом, гло­бальные цепи поставок требуют глубокого понимания реальных возможностей зарубеж­ных партнеров по цепи поставок, а также региональных стандартов эффективности функционирования и региональной инфраструктуры. Руководители, пытающиеся соз­дать глобальную цепь поставок, должны учитывать специфику местных условий и соот­ветствующим образом видоизменять свои стратегии.

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. D. СОЦИОИДЕОЛОГИЧЕСКАЯ СИСТЕМА ВЕЩЕЙ И ПОТРЕБЛЕНИЯ
2. I. Методические принципы физического воспитания (сознательность, активность, наглядность, доступность, систематичность)
3. I. Особость как замещение Любви
4. I.6. Педагогика как учебный предмет и задачи профессионального
5. II этап (середина XVII в. - середина XIX в.) – психология как наука о сознании.
6. III. Грех как приспособление
7. III. КАК БОРОТЬСЯ ПРОТИВ ПОРОЧНЫХ ЖЕЛАНИЙ?
8. III. Речь как центральное звено психики человека
9. III.3. Система классификационных единиц
10. IV. Исцеление как избавление от страха
11. IV. СООТНОШЕНИЕ СИМВОЛИЧЕСКИХ И ЕСТЕСТВЕННО-ЯЗЫКОВщХ СИСТЕМ КАК ФАКТОР, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЙ ХАРАКТЕР КУЛЬТУРЫ
12. IV.5. Ресоциализация как организованный социально-педагогической процесс.