Выбор стратегии как фактор эффективного управления

На основании оценки эффективности должна быть разработана стратегия развития предприятия на рынке.

Понятие «стратегия» уходит корнями в глубокую древность. Этимология слова «стратегия» происходит от древнегреческих слов «stratos» (армия) и «agein» (вести). Соединенные вместе, они образуют слова «strategia» (полководец) или «strategos» (военоначальник, командующий армией). Позднее, приблизительно в 550 г. до н.э., «strategos» приобрело значение полководческого искусства (развертывания войск в бою) и предполагало, что, помимо официального статуса, командующий владеет специальными психологическими и поведенческими навыками и опытом, необходимыми для управления войсками. Использование стратегии в бизнесе имеет недавнюю историю и ограничивается временным промежутком в несколько десятилетий. Тем не менее, сегодня считается общепризнанным, что определение долгосрочного успеха организации неразрывно связано с ее умениями в области формирования стратегии.

Понятие «стратегия» в экономической литературе различными авторами рассматривается по-разному. Отличия трактовок приведены в таблице.

Таблица — 5 Понятие «стратегия» у различных авторов

Автор	Понятие
Минцберг Г., Куинн Дж. Б.	- такое применение ресурсов, находящихся в вашем распоряжении, которое с наибольшей вероятностью обеспечит уничтожение противника
Томпсон А.А., Стрикланд А.Дж.	- указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться; средство достижения желаемых результатов
Михаэльсон Дж., Сунь-Цзы	- умение совершать нужные действия в нужное время; идеальная стратегия - то, что в сложившейся ситуации наиболее эффективно
Ляско В.И.	- совокупность главных целей фирмы и основных способов их достижения
Сорокина М.В.	- программа действий, обеспечивающая реализацию миссии и целей организации
Комаров А.Г.	- детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей

Из приведенных определений можно заключить, что стратегия - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных, намеченных компанией целей. Фактически стратегия развития бизнеса представляет собой долгосрочный план (бюджет) предприятия, охватывающий ключевые сегменты хозяйственной деятельности: сбыт и маркетинг, инвестиции и производство, организационную структуру и систему управления.

Главной задачей выбора стратегии организации является достижение конкурентных преимуществ и плановой рентабельности. От стратегии предприятия зависит степень использования потенциала.

Таким образом, понятия стратегия, потенциал организации и конкурентоспособность неразрывно связаны друг с другом.

Под потенциалом предприятия понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей (способностей) для разработки и реализации стратегии предприятия. Возможности организации определяют ресурсы (факторы производства), находящиеся в ее распоряжении. К ним относятся: технические ресурсы; технологические ресурсы (технология, методы и формы реализации товаров и обслуживания покупателей); кадровые ресурсы (численность и квалификация кадров); информационные ресурсы (сведения о состоянии и развитии внутренней и внешней среды); объемы перерабатываемой информации, ее достоверность, своевременность и т.д.; финансовые ресурсы (величина и использование денежных средств, финансовое состояние предприятия и др.); организационные ресурсы (применяемые способы принятия решений, организация, системы планирования, контроля и т.д.); временные ресурсы (время является невосполнимым ресурсом). При этом имеют место множество вариантов объединения различных ресурсов в единое целое, приводящее к огромному разнообразию внутреннего строения организаций и их состояний. Улучшая внутреннее строение, т.е. совершенствуя пропорции и поддерживая сбалансированность видов используемых ресурсов, предприятие увеличивает свои возможности, организованность. Следовательно, потенциал организации зависит от внутренней среды. Но в настоящее время в значительной степени он зависит от внешних условий: величины потребительского спроса, действий конкурентов, отношений с поставщиками сырья, политической и экономической ситуации в стране, действий правительства и т.д.

Успешное развитие организации базируется на устойчивом конкурентном преимуществе. Предприятие является конкурентоспособным всегда, когда обладает преимуществами между конкурентами в привлечении потребителей, и по существу для создания конкурентоспособности оно должно направить организационные усилия на предложение потребителю того, что он воспринимает как высшую ценность для себя.

Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующееся степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Конкурентоспособность определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке.

Конкурентоспособность объекта складывается из конкурентоспособности его элементов и их организованности для достижения цели. Цель предприятия - быть лучше других участников конкретного рынка по конкретным показателям деятельности в течение продолжительного периода.

Существуют две стороны конкурентоспособности: 1) элементы, ее составляющие (высокое качество товара, дополнительный сервис, обслуживание в течение всего срока службы), и 2) целевая задача - продать товар на реальном рынке (учет потребностей и предпочтений покупателя, уровень обслуживания и т.д.). Вторая сторона конкурентоспособности определяется качеством работы предприятия, т.е. его деловой активностью. Победа в конкурентной борьбе (увеличение доли компании на рынке), по сути, выражает результаты конкурентоспособности.

Конкурентоспособность состоит из двух главных частей - адаптивности и инновационности. Адаптивность понимается, как умение организации приспосабливаться к действующим условиям, как форму отношений хозяйствующего субъекта с внешней средой, как процесс внутренней перестройки. Инновационность это способность обновляться, оптимизация деятельности по таким критериям, как ритмичность, технологичность, минимизация издержек.

Если адаптивность - это реакция предприятия на изменения внешней среды, то инновационность - основа такой реакции, направленное изменение деятельности на базе освоения новых элементов. Свойства адаптивности и инновационности определяют необходимые и достаточные условия формирования конкурентоспособности.

Таким образом, на выбор стратегии влияет ряд факторов:

1) Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться. Степень соответствия стратегии миссии и целям организации получила название релевантности.

2) Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремиться. Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых.

3) Характер реализации товаров, послепродажного обслуживания, рынки и их границы.

4) Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании, ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов.

5) Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые). Чем они больше, тем масштабнее могут быть инвестиции в будущие проекты. Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы.

6) Потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций.

7) Культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

8) Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом.

9) Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств.

10) Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности. Знающие и своевременно мыслящие работники могут осуществить при прочих равных условиях новаторскую и смелую стратегию, интегрирующую последние достижения науки и практики.

11) Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней.

12) Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы.

13) Национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочнения положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды.

14) Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Существует много классификаций стратегий по различным признакам. Основные из них представлены в таблице 5.5.

Таблица — 6 Классификация стратегий предприятия

Признак	Виды целей	Подвиды целей	Основные действия предприятия
По степени важности	Общие	Стабильности	усиление конкурентной позиции; расширение рынка; совершенствование услуг; ограниченный рост объемов реализации товаров
Роста	вертикальная интеграция; горизонтальная диверсификация
Сокращения	сокращение структур; сокращение расходов; ликвидация
Выживания	вхождение в вертикальные структуры; создание горизонтальных объединений; сдача в аренду помещений
	Бизнес-стратегии	Операционные	следование плану основных направлений деятельности
Функциональные	прогнозирование финансовых показателей; оценка инвестиционных проектов; планирование будущих продаж; распределение и контроль финансовых ресурсов
Конкурентные	наступательные действия; оборонительные действия; краткосрочные тактические ходы; долгосрочные мероприятия
Специальные	банкротство; реструктуризация
Краткосрочные	получение наибольшей выгоды; избежание ущерба

продолжение Таблица 6

По соотношению: цель-преимущество	На основе низких издержек	Лидерство	строгий контроль расходов; возможность экономии расходов на исследования, рекламу, сервис
Концентрация	снижение расходов на определенном сегменте
На основе дифферен-циации	Лидерство	изготовление и использование материалов самого высокого качества; полный учет требований потребителей
Концентрация	выпуск неповторимого продукта
Стратегия наилучшей стоимости	создание повышенной ценности при низкой цене товара
По соотношению: товар-рынок	Проникно-вения	Стабилизация рынка	увеличение потребительского сегмента (через снижение цен)
Расширение рынка	привлечение покупателей конкурентов (через рекламу, снижение цен)
Развития рынка	сбыт на новых региональных, федеральных или международных рынках
новые области использования старого продукта
внедрение на новые сегменты рынка
Развития товара	Внедрения новшеств	блокирование входа в отрасль за счет монопольного владения исключительными правами на продажу определенного товара и т.д.
Диверсифи-кация	Горизонтальной диверсификации	начало деятельности в другой отрасли (оптовая торговля - розничная торговля; розничная торговля - общественное питание)
Центрированной диверсификации	продажа нового класса (группы) товаров с использованием существующей технологии
Конгломератной диверсификации	использование новых технологий (самообслуживание, высотные автоматизированные склады)
По типу конкуренции	Виолентовая	«Гордый лев»	экономия за счет масштаба; удовлетворение массового спроса; использование преимущества «первого хода»
«Могучий слон»	устойчивый рост; широкая диверсификация
«Неповоротли-вый бегемот»	распыление сил по разным направлениям
Патиентная	«Хитрые лисы экономики»	низкие издержки и высокое качество, основанные на узкой специализации
Коммунант-ная	«Серые мыши»	гибкость и приспособляемость
Эксплерент-ная	«Первые ласточки»	инновации, новые технологии и товары

Выбор стратегии очень трудоемкий процесс, но в то же время без него не может обойтись ни одна организация. В общем виде процесс стратегического анализа представлен на рисунке 8.

Рисунок — 8. Система стратегического анализа

Посредством стратегического анализа выявляется влияние внешних и внутренних факторов на деятельность компании, что определяет выбор стратегии и перспективы ее реализации.

Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к фирме факторы с целью предвидеть возможный риск и вновь открывающиеся возможности.

Анализ внутренней среды направлен на выявление стратегических возможностей, сильных и слабых сторон по отношению к ее главным конкурентам.

Анализ стратегических шансов объединяет результаты всех предыдущих этапов и позволяет выявить способы реализации сильных сторон фирмы и нивелировать слабые на основе существующих возможностей и прогнозируемых угроз внешней среды.

Анализ стратегических альтернатив включает в себя анализ применимости, приемлемости и выполнимости стратегии.

Применимость характеризует степень соответствия стратегии тем особенностям положения организации, которые выявил стратегический анализ, и способность стратегии обеспечить сохранение конкурентного преимущества или усиление конкурентной позиции компании. В оценке применимости можно выделить три аспекта: обоснованность, совместимость и непротиворечивость.

Приемлемость характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которых она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных групп владельцев. Два главных критерия приемлемости стратегии - это прирост ценности компании для ее владельцев и возможность возникновения риска при реализации стратегии.

Осуществимость характеризует возможность успешной реализации стратегии, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности. При анализе выполнимости стратегии оценивается потребность в финансировании, проводится анализ безубыточности и обеспеченности ресурсами.

⇐ Предыдущая 1 2 345 6 Следующая ⇒