Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры

Взаимосвязь структуры бизнес-процессов и организационной структуры

В гл. 1 подробно рассмотрена взаимосвязь понятий «организация» и «бизнес», которые можно употреблять в смысле синонимов. При этом подчеркивается, что организационная структура как стержень организации и структура бизнес процессов как основа функционирования бизнеса являются взаимосвязанными и взаимоопределяющими элементами жизнедеятельности организации (бизнеса).

В принципе организация (структура, персонал, менеджмент) создается и развивается для бизнеса, а не наоборот. Организация по сути является формой жизнедеятельности бизнеса, и в этом смысле она вторична по отношению к бизнесу.

Развитая организация — это система различных и не всегда взаимоувязанных бизнесов (отдельных направлений деятельности, например, производство продукции лесопереработки, производство строительных конструкций, промышленное строительство и т. п.). Однако с первой попытки даже опытному руководителю трудно сосчитать «количество бизнесов» в рамках одного предприятия (фирмы). Практически всегда стоит задача не просто пересчитать бизнесы, а определить их взаимодействие, по возможности, оптимальным образом. Итак, в основе структуризации бизнеса лежит понятие бизнес-процесса.

Эффективный менеджмент должен хорошо представлять себе «систему бизнесов», по сути структуру бизнеса и его организации. Тра диционно уделялось больше внимания организационной структуре, но, кроме собственно организационно-штатной структуры, важнейшее значение имеет система взаимодействия между ее элементами, тем более в условиях динамично изменяющегося, диверсифицированного

Ю б-635 289

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

(многонаправленного) бизнеса. Такая система взаимодействия имеет три основных аспекта:

• административный (управленческий);

• финансовый;

• материальный (производственный, товарный).

А с учетом новейших технологий можно добавить еще два:

• информационный;

• коммуникационный.

Итак, эффективно управлять можно только хорошо структурированной системой, включающей:

• систему бизнес-процессов, осуществляемых в рамках бизнеса в целом и отдельных бизнесов;

• организационную структуру распределения ответственности и полномочий, по сути организационно штатную структуру распределения персонала по бизнес-процессам и бизнес-операциям (в традиционной терминологии — по работам и функциям);

• систему взаимодействия элементов организационной структуры (подразделений, персонала) в рамках бизнес-процессов.

Все это говорит о том, что вопросы формирования и совершенст вования структурных элементов организации, т. е. бизнес-процессов, организационной структуры и распределения персонала, тесно увязаны и совершенствование каждого из них по отдельности ведет к неэффективному менеджменту организации.

Организация прежде всего является бизнес системой, ориентированной на определенные результаты бизнеса (как финансовые, так и производственные).

Бизнес система — это связанное множество бизнес-процессов, конечной целью которой является выпуск продукции. Под продукцией понимают товары, услуги и документы. По сути бизнес-системой может считаться организация в целом, определенные структурные по дразделения или группы подразделений, ориентированные на однотипные процедуры, например цех по выпуску продукции, склад материальных ресурсов, ремонтная мастерская и пр.

Бизнес-система является проекцией миссии, целей и стратегий организации и бизнеса. На рис. 6.1.1 представлена иерархия структурных элементов организации.

Организация представляет собой целостный организм с внешней по отношению к ней стороны, но изнутри это сложная структура. Для того чтобы организация устойчиво, надежно и эффективно развивалась, в первую очередь должно быть осуществлено повышение эффективности организации бизнес-процессов, которое обеспечит:

• надежность и устойчивость развития компании;

• получение преимущества в конкуренции;

• расширение рынка сбыта;

• увеличение прибыли на инвестированный капитал.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Рис. 6.1.1. Структурная иерархия организации

Достижение целей успешного бизнеса и эффективного менеджмен та основывается на решении множества задач, важнейшими из которых являются:

1. Формирование компании в виде согласованной и непротиво
речивой бизнес-системы, для которой справедливы следующие
утверждения:

• миссия компании определена, зафиксирована и известна всем сотрудникам компании;

• иерархия целей компании соответствует миссии и определяет долгосрочные ориентиры развития;

• тактические задачи соответствуют иерархии целей и определяют текущие задачи;

• планы работы компании представляют собой комплекс мер, направленных на достижение намеченных целей и задач;

• выбраны единицы измерения и разработана технология проведения измерений всех видов затрат и результатов деятельности компании;

• бизнес процессы структурированы, описывают последовательность операций, информационные потоки управления, исполнителей, результаты;

• системы и средства автоматизации обеспечивают своевременную поддержку бизнеса.

2. Создание организационной структуры и системы управле
ния, направленных на:

• достижение иерархии целей, решение тактических задач, выполнение разработанных планов;

• планирование и организацию работы, обеспечивающие прибыль ность деятельности компании;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• распределение власти, ответственности и доходов, обеспечиваю щих стимулирование работы сотрудников;

• создание для всех работников компании системы ценностей, соответствующей целям компании.

3. Повышение эффективности выполнения бизнес-процессов по
всем ключевым направлениям:

• преобразование укрупненных стратегий работы компании в планы действий структурных подразделений (планирование);

• обеспечение согласованности выполнения производственных операций в подразделениях компании или предусмотренной реакции на события (координация);

• обеспечение такой организации работ, при которой компания рабо тает с максимальной отдачей без исчерпания ресурсов и своевре менно реагирует на изменение внешних условий (управление ресурсами);

• проведение в жизнь согласованной политики через все структурные подразделения компании (проведение политики).

4. Обеспечение информационной поддержки выполнения биз
нес-процессов и управления работой компании, т. е. создание корпо
ративной информационной системы, информация в которой является:

• точной, адекватной существующей задаче;

• своевременной, поступающей до принятия соответствующих решений;

• полной, затрагивающей все аспекты принимаемого решения;

• имеющей непосредственное отношение к существу дела;

• удобной в использовании, т. е. краткой.

Приведем основные этапы процесса совершенствования организации с позиций успешности бизнеса.

1. Функциональное и информаци.онное обследование предприя тия. Цель этого этапа состоит в сборе подробной информации о направлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и информационных потоках, взаимодействии с внешними або нентами, используемых средствах автоматизации и др.

2. Определение миссии предприятия, иерархии целей, разработка функциональных моделей существующей («как есть») организации бизнес процессов. Цель этого этапа состоит в формальном представлении собранной информации в соответствии с согласованной целью проекта.

3. Анализ организации бизнеса. Оценка эффективности существующей организации бизнес-процессов. На этом этапе выделяются показатели эффективности бизнес-процессов, выполняются анализ существующего уровня и методов их информационной поддержки, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

4. Разработка функциональных и информационных моделей рациональной («как должно быть») организации бизнес-процессов в соответствии с установленной иерархией целей предприятия. На этом этапе проводится также формирование предложений по совершенен вованию организационной структуры, системы управления предприятия и системы информационной поддержки бизнес-процессов.

5. Оценка эффективности предлагаемых решений. На этом этапе проводятся расчет показателей эффективности бизнес-процессов, соответствующих моделям «как должно быть», их сопоставление со значениями, полученными для моделей «как есть», анализ различий.

Моделирование бизнес-системы и организационной структуры организации базируется на функционально-структурном подходе (ФСП), являющемся методической основой описания организации (бизнеса) как комплекса структурированных функций, которые должны выполняться в процессе ее (его) функционирования.

Основные положения ФСП в «привязке» к организационной проблематике бизнес-систем в сжатом виде заключаются в следую щем [6]:

1. Функционально-структурный подход ориентирует в первую очередь на круг задач организации или синтеза бизнес-систем с учетом процессов и закономерностей их развития.

2. ФСП в своей основе опирается на представление о норматив ном характере функций бизнес-системы (ее подсистем и элементов) и «сквозном» функциональном подходе к ее анализу и синтезу.

3. Одной из фундаментальных аксиом ФСП является утверждение о первичности функционального назначения бизнес системы по отношению к ее структурной организации (СО). «Функция пер вична, структура вторична» — одна из заповедей ФСП. Структура бизнес-системы определяется при этом совокупностью реализуемых функций, а также условиями ее существования и функционирования.

4. ФСП учитывает, что функциональное назначение системы задается и описывается человеком (коллективом), т. е. представляет собой совокупность субъективных и объективных представлений о по требностях, пользе, целях, для достижения которых формируется бизнес-система. Любая функция системы и составляющих ее элементов согласно ФСП подчинена цели существования и функционирования бизнес-системы.

5. В методологии ФСП предполагается, что субъективизм в опи сании функций бизнес-системы «отфильтровывается» в процессе ее развития. Однако понимание того, что процесс «фильтрации» противоречив и неавтоматичен, стимулировало создание в рамках ФСП процедур диагностирования и экспертизы истинности (или ложности) отдельных функций и функционального описания системы в целом. Эти процедуры особенно важны при создании не просто «работоспособных» систем, а систем эффективных, экономичных, конкурентоспособных, таких, например, как компании «мирового уровня», «образцовые компании» и т. д.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

6. Принципиально важным является утверждение ФСП об альтернативности вариантов структурной организации систем. Между функциями, выполнение которых возложено на бизнес-систему, и ее структурой нет однозначного соответствия. Один и тот же набор функций системы может быть реализован спектром функционально эквивалентных вариантов ее структуры. Более того, одни и те же функции могут быть реализованы как многофункциональными, так и специализированными средствами. На всех уровнях организации системы необходимо решать вопрос о рациональных границах отношения «многофункциональность — специализация».

7. Взаимодействие функции и структуры бизнес-системы в процессе развития характеризуется противоречивым единствам. Согласованность и соответствие их друг другу являются временными, преходящими и имеют циклический характер. На каждом цикле развития первопричиной изменений могут выступать как функции бизнес-системы, так и ее структура. Удачная структура бизнес-системы может стимулировать новые потребности и соответственно «вызвать к жизни» новые функции.

8. Изменение набора функций, реализуемых системой, приводит к соответствующим изменениям ее функционально структурной организации (ФСО). Изменения ФСО имеют место и при совершенствовании технологии, методов и средств труда, производства, структур управления и т. д. Изменение структуры, в свою очередь, приводит к возможности реализации новых функций, к более эффективной реализации определенной совокупности имеющихся функций.

9. Для бизнес-системы в качестве внешней причины изменения ее функций выступают внутренние условия развития рынка или более крупной многоуровневой системы, куда она входит как составная часть.

10. Эффективными и жизнеспособными являются бизнес-системы, структуры которых максимально соответствуют выполняемым функциям.

11. В процессе развития происходят интеграция и дифференцш ция функций и структуры системы в целом, ее подсистем и элементов, исчезновение одних и появление других функций и их носителей. Формируются классы и виды бизнес-систем, ФСО которых наиболее полно соответствует определенным условиям их существования.

12. Поскольку функции бизнес-системы могут меняться во времени, отражая динамику ее целей, возникает пласт проблем, связанных с адаптацией «функций» и «структуры» системы, т. е. с ее гибкостью. Прогрессивная самоорганизация и саморазвитие бизнес-системы имеют место тогда, когда происходит повышение степени адаптации ее ФСО к условиям внешней среды при повышении эффективности функционирования.

13. Организация бизнес-системы включает итеративные процессы ее анализа и синтеза. Анализ предполагает логические переходы:

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

структурная организация (СО) -> функциональная организация (ФО) -» функционально-структурная организация (ФСО).

При синтезе переходы осуществляются в обратном порядке: ФО -ИЗО -> ФСО.

14. Важную роль в ФСП играет ситуационный подход к исследованию функций бизнес-системы. Он позволяет расчленить непрерывный процесс существования и функционирования системы на дискретную совокупность типичных для нее качественно различных ситуаций. В каждой из ситуаций S бизнес-система, выступая носителем опреде ленных свойств C(S), может совершать действия D(S) с результатами R(S) и выполнять функции F(S) для достижения целей Z(S).

15. Реализация определенной совокупности функций осуществляется специализированными или многофункциональными модулями. Морфо логическая структура системы формируется на основе покрытия функ циональных модулей организационно-техническими модулями: сотрудниками, группами, программно-техническими средствами и т. д.

16. Процесс проектирования системы происходит как процесс
последовательного формирования и преобразования моделей функци
онально-структурной организации системы. Преобразование моделей
системы идет в такой последовательности:

• формирование дерева функций системы;

• декомпозиция дерева функций системы до уровня принятого базо вого набора операторов;

• формирование моделей функциональной структуры системы;

• формирование морфологических моделей системы;

• многокритериальная оценка и выбор предпочтительных вариантов функционально-структурной организации системы.

На рис. 6.1.2 представлена иерархия функциональных описаний организации.

Декомпозиция функций бизнес-системы позволяет, с одной стороны, описать все бизнес-процессы, а с другой — осуществить организационную декомпозицию структуры орга-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

низации, в которой выделяются наименьшие организационно-структурные единицы — конкретные -«рабочие места*.

Штатное место (единица) является основным элементом организа ционной структуры компании, представляет собой ориентированное на одного работника объединение бизнес-операций, частных задач (обязанностей, функций) и определяет рабочую область и функциональное место работника.

Итак, понятие «место» или штатная единица определяется как наименьшая организационная единица, которая охватывает круг обязанностей (частную функцию, частное задание) для одного работника.

Одной из организационных задач является образование мест и их заполнение соответствующим персоналом, которое предполагает:

• описание частных задач, группируемых для одного места;

• описание требований к потенциальному кандидату для занятия данного места.

Примерный перечень вопросов, характеризующих «место» как наименьшую структурную единицу организации, приведен на рис. 6.1.3.

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

Сколько и какого вида частных задач должно быть сведено в штатное место, заранее сказать нельзя. Оно формируется или на некоторого абстрактного работника, которого предстоит найти на рынке труда, или под конкретного человека (для руководящих и управленческих кадров).

Результатом этого процесса является штатное расписание, которое отражает включение штатных единиц в организационную структуру, функции, полномочия и ответственность работника.

Структура бизнес-задач компании как результат этапа синтеза представляет собой основу ее структурной организации. Она отражает, какие места, какими задачами «нагружены» и по каким критериям произведено закрепление задач за местами.

Рассматривая структуру задач под разными углами зрения в структуре компании, можно выделить различные подсистемы.

Рассматривая распределение задач по и х рангам в структуре компании, выделяют систему руководства и управления.

Если в поле зрения попадает обмен сообщениями между местами в процессе выполнения заданий, вычленяется коммуникационная система компании. При анализе процессов обмена предметов обработки между местами формируется технологическая система компании.

При выделении заданий, связанных с контролем за и с по лне ни е м других задач, вычленяется система контроля компании. Аналогично можно выделить и другие.

Из функциональных обязанностей, закрепленных за местом, вы текают полномочия и ответственность лица, занимающего это место. С одной стороны — права и полномочия, с другой — обязанности и ответственность.

Ответственность понимается при этом как обязанность субъ-екта лично отчитываться (быть подотчетным) за целевое выполнение поставленных задач. Ответственность подразумевает отношения по крайней мере между двумя местами: местом, выдающим задание, и местом, принимающим задание.

Ответственность есть обязанность отвечать на вопрос: «Было ли выполнено поставленное задание? » При положительном ответе работник освобождается от задания, при отрицательном — нижестоящее место подвергается санкциям.

Основные понятия

Понятие бизнес-процесса многозначно и нет устоявшегося определения. Формализовано — это некий ограниченный комплекс деятельности, характеризуемый такими понятиями, как вход, процесс, выход, управление, поставщик процесса, клиент процесса (понятия рассмотрены далее).

Рассмотрим различные, по смыслу схожие определения бизнес-процесса, которые в совокупности описывают понятие:

Бизнес процесс — это иерархия внутренних и зависимых между собой функциональных действий, конечной целью которых является выпуск продукции или отдельных ее компонентов. Продукция пони-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

мается в широком смысле, в том числе и материальная продукция, продукция интеллектуального труда, оказание услуг.

Под бизнес процессом в широком смысле понимается структурированная последовательность действий по выполнению определенного вида деятельности на всех этапах жизненного цикла предмета деятельности — от создания концептуальной идеи через проектирование к реализации и результату (сдача в эксплуатацию объекта, поставка продукции, оказание услуги, окончание определенной фазы деятельности), т. е. системно-замкнутый процесс.

Бизнес-процесс представляет собой набор взаимосвязанных бизнес-процедур (видов деятельности), которые потребляют ресурсы (в широком смысле — и материальные, и интеллектуальные, и пр.) и в результате которых производится определенная группа продукции (в широком смысле — промышленная продукция, построенный объект, информационная продукция, управленческое решение и пр.), товаров и услуг, ценная для потребителей. Все бизнес процессы существуют для выполнения функций бизнеса/организации и должны соответст вовать установленной иерархии целей и стратегий.

Бизнес процесс — совокупность бизнес-операций, множество внутренних видов деятельности, начинающихся с одного или более входов и заканчивающихся созданием продукции, необходимой клиенту (клиент — не обязательно внешний по отношению к организации, это может быть подразделение организации, конкретный сотрудник или менеджер). Назначение каждого бизнес процесса состоит в том, чтобы предложить клиенту товар или услугу, т. е. продукцию, удовлетворяющую его по стоимости, долговечности, сервису и качеству. Под продукцией в данном случае понимается результат бизнеса, имеющий ценность, материальную или нематериальную, для конкретного клиента. Соответственно, услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес процессами называют операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финан совых потоков.

Существуют следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции;

• процессы планирования и управления;

• ресурсные процессы;

• процессы преобразования. Бизнес-процесс характеризуется:

• существующей технологией реализации бизнес-процесса;

• существующей структурой бизнес-системы;

• средствами автоматизации, оборудованием, механизмами и т. п.,
обеспечивающими реализацию процесса.

Основными показателями оценки эффективности бизнес-процес сов являются:

• количество производимой продукции заданного качества, оплаченное за определенный интервал времени;

• количество потребителей продукции;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

• количество типовых операций, которые необходимо выполнить при производстве продукции за определенный интервал времени;

• стоимость издержек производства продукции;

• длительность выполнения типовых операций;

• капиталовложения в производство продукции.

В кибернетике есть понятие «черного ящика» — системы, в которой внешнему наблюдателю доступны лишь входные и выходные величины, а структура и внутренние процессы неизвестны. Если рассматривать предприятие как «черный ящик», то любое предприятие выполняет единственный бизнес-процесс, преобразующий имеющиеся в его распоряжении ресурсы — сырье, труд, капитал, информацию — в конечный продукт, поставляемый заказчику.

В действительности, предприятие имеет до 20 ключевых биз нес-процессов, от выполнения которых зависит его успех на рынке. Общее же количество бизнес-процессов предприятия может достигать нескольких сотен. Приведем восемь основных категорий бизнес процессов, которые наиболее часто встречаются в организациях.

1. Разработка продуктов. Обычно включает процессы, которые собирают требования, потребности и ожидания заказчиков и которые разрабатывают продукты и услуги, удовлетворяющие этим требованиям.

2. Маркетинг и сбыт. Разработка рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразование, упаковка и документация. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существую щих заказчиков и все процессы, связанные с продажей товаров.

3. Снабжение. Включает приобретение материалов и услуг.

4. Производство. Включает процессы, преобразующие входы, полученные снабжением, в выходы, которые предлагаются для сбыта. В обслуживающих организациях включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

5. Сервис. Включает все послепродажные виды деятельности, которые выполняются для обслуживания, ремонта, обновления и мо дернизация проданных ранее продуктов.

6. Доставка. Включает процессы по перевозке и доставке продуктов к заказчику.

7. Управление. Включает процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

8. Обеспечение. Включает процессы, обеспечивающие управление персоналом, юридическое сопровождение, соответствие требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы.

Подход к менеджменту с точки зрения управления бизнес-процессами требует определенной ломки стереотипов, к какой бы области управления предприятием это не относилось. Руководители предпри-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

ятий должны осознать, что работа в организации не движется вверх и вниз, а течет горизонтально от подразделения к подразделению.

Пример. Практическая ценность процессного подхода была определена в ходе реструктурирования кондитерской фабрики «Саратовская». Проведенное в начале 1999 г. всестороннее управленческое обследование предприятия показало серьезные разрывы и дефекты в цепочке «сырье — технология — продукция — рынок». Видимыми проявлениями отсутствия системы управления маркетингом на предприятии были узкий ассортимент, непривлекательный внешний вид продукции, отсутствие «раскрученной» торговой марки и др. Истинная причина заключалась в том, что бизнес-процессы фабрики не были приспособлены к условиям конкурент ной рыночной борьбы.

На основе разработанного плана по реструктурированию предприятия в течение 1999 г. руководству предприятия удалось радикально изменить ключевые бизнес-процессы предприятия. При этом основной упор на первом этапе был сделан не только на создание системы управления маркетингом, но и на ее глубокое вне Зрение во все подразделения предприятия. Изменению подверглись процессы разработки новых видов продукции (особенно в части рецептуры и упаковки), снабжения, технологического контроля качества и дистрибуции готовой продукции. Были заново спроектированы и внедрены бизнес-процессы мониторинга поставщиков и основных конкурентов, исследования покупательских предпочтений, продвижения товаров и торговой марки.

Все изменения бизнес-процессов были формализованы в новой организационной структуре предприятия и закреплены соответствующими положениями и должно стными инструкциями. Логическим следствием указанных изменений было создание отдела маркетинга, который в настоящее время является основным механизмом реализации запросов и пожеланий потребителя во всех ключевых бизнес-про цессах. Практически полученными результатами были трехкратное увеличение объема реализуемой продукции, существенное расширение ассортимента, рост торговой сети и улучшение имиджа фабрики на рынке.

Бизнес-процесс представляется как некий объект (без рассмотрения его внутренней структуры) и характеризуется понятиями, проиллюстрированными на рис. 6.2.1.

Основная цель бизнес-процесса — преобразование входа, т. е. входящих в процесс ресурсов, необходимых для реализации процес са, в в ы х о д, т. е. результат, продукцию процесса.

Ресурсами или входами процесса могут быть материально-технические, энергетические, человеческие, информационные ресурсы.

Основной «начинкой» бизнес-процесса является процессор или функция преобразования. Процессор — это совокупность подпроцес

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

сов, работ, операций, осуществляемых над входами для получения выходов. Процесс осуществляется с помощью определенного механизма (способа, технологии).

Ресурсы (входы) поступают в процесс не все одновременно. Например, при оклейке стен обоями (процесс) сначала поступает ресурс — штукатурка для выравнивания стены (подпроцесс), затем клей и обои для собственно оклейки и т. д.

Таким образом, входы процесса могут быть первичные и вторичные: первичные входы поступают на начало процесса, вторичные — появляются в ходе реализации процесса на составляющих процесс подпроцессах.

Выходы также могут быть первичные и вторичные: первичный выход — это прямой, запланированный результат реализации процес са, вторичный выход — это побочный продукт процесса, не являющийся его главной целью.

Процесс происходит не сам по себе, он управляется (т.е. организуется, планируется, контролируется) и производится конкретным исполнителем (группой).

В процессе участвует ряд участников (отдельных специалистов или групп). На входе процесса участником является поставщик процесса, тот, кто предоставляет входящие ресурсы ( входящие ресурсы могут быть результатом предыдущего процесса). Например, для обработки детали (процесс) на вход должна поступить заготовка, поставщик процесса — склад материалов и поставка заготовки является складским процессом.

Бизнес-процесс производится для кого-то (для чего-то), тот, кто потребляет результат процесса является клиентом процесса. В принципе целью процесса является удовлетворение требований клиентов процесса. Клиенты могут быть:

первичные — те, которые получают первичный выход;

вторичные — те, которые находятся вне процесса и получают вторичный выход;

косвенные — те, которые не получают первичный выход, но являются следующими в цепочке его использования;

внешние — те, которые находятся вне данной организации, но получают выход процесса;

потребители — конечные пользователи выхода процесса.

Если рассматривать эту модель применительно к линии по производству де-тали D, то первичным поставщиком этого процесса будет отдел снабжения, вторичным — отдел главного конструктора (спецификации, требования) и планово-экономический отдел (производственный план). Первичным клиентом является сборочный конвейер по производству автомобилей, косвенным — отдел сбыта, вторичным клиентом — например, службы главного инженера, поскольку основное производство постоянно инициирует процессы технического сопровождения, планово-предупредительных ремонтов и т. п. Во внешней среде внешним клиентом является дилер по продаже автомобилей, а внешним косвенным — будущий владелец автомобиля, в котором установлена деталь D.

Процессы могут быть основными и вспомогательными. Основные процессы — это процессы текущей деятельности компании, резуль-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

татом которых является производство выходов, требуемых внешними клиентами. Вспомогательные процессы обеспечивают эффективную реализацию первичных процессов.

Процессы могут быть внешними или внутренними. Внешним называется процесс, имеющий вход и/или выход вне фирмы, внутрен ним — процесс, находящийся целиком в рамках одной организации.

Анализ процессов управления начинается с выявления процессов, а выявление процессов — с определения границ процессов. Граница ми процесса являются входы и выходы процесса. Первичные входы образуют начальную границу процесса, вторичные входы — верхнюю границу, первичные выходы — конечную границу процесса и вторичные выходы — нижнюю границу процесса.

Определение границ процесса управления является не простой задачей. Для того чтобы выявить объективно существующий процесс, а не произвольно сгруппированные работы, необходимо понимание основной цели процесса и технологии его реализации.

Управление бизнес-процессами в производстве стало первой областью успешного применения набора методов, которые впоследствии получили название «процессный подход». Еще в начале XX в. Фре дерик У. Тейлор обратил внимание на то, что производительность зависит не только от физических данных рабочих, но и от последо вательности и содержания операций, которые они выполняют. Усо вершенствовав эту последовательность путем выбрасывания непроиз водительных операций и подбора способов их наиболее эффективно го выполнения, он смог добиться значительного повышения производительности.

Параметры процесса

По сравнению с традиционным подходом процессы обладают и другими преимуществами. Действительно, трудно или невозможно измерить достоинства иерархической структуры, в то время как при ориентации на процессы специалисты имеют дело с четко оценивае мыми параметрами. Различают качественные и количественные параметры бизнес-процесса. Качественными параметрами процесса при нято считать эффективность, результативность и адаптируемость.

Результативность (effectiveness) описывает, что производится в отношении к тому, чего хотят или ожидают заказчики. Результативность можно улучшить через улучшение продуктов или услуг (выхо дов), которые предприятие поставляет на рынок. В зависимости от ситуации результативность может быть улучшена перепроектированием процессов или перепроектированием продуктов и услуг.

Эффективность (efficiency) описывает, как хорошо выполняются процессы. Улучшение эффективности может быть достигнуто только через улучшение процессов. Предприятие может улучшить эффективность, например, сокращая затраты или продолжительность бизнес-процессов. Иногда результативность называют внешней эффек тивностью, измеряющей достижение целей организации, а просто эф

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

фективность — внутренней эффективностью, экономичностью, измеряющей наилучшее использование ресурсов и оптимизацию процессов в организации.

Адаптируемость (adaptability) говорит о том, насколько хорошо процесс способен реагировать на изменения в окружающей среде. Признание адаптируемости пришло совсем недавно. Сегодня бизнес-процессы, для того чтобы служить достижению целей, не могут быть застывшими, как раньше. Понимание аксиомы о том, что изменения неизбежны и что бизнес процессы могут и должны адаптироваться, краеугольный камень в проектировании надежного бизнес-процесса.

К количественным параметрам бизнес-процесса относятся производительность, длительность (или продолжительность), стой мость, количество входов и выходов.

Производительность (productivity) — это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе.

Длительность (process time, cycle time) — это время, которое необходимо для выполнения процесса, или, другими словами, промежуток времени между началом процесса и его завершением.

12 3 4 5 6 7 8 9 Следующая ⇒