Положения о подразделениях управления и должностные инструкции

⇐ ПредыдущаяСтр 7 из 9Следующая ⇒

Во многом эффективность менеджмента организации зависит от четкого разграничения компетентности отдельных служб (подразделений) управления, их ответственности и обеспечения в них нормальных рабочих взаимоотношений.

Поэтому скелет управления — его организационная структура, должен обрастать «мускулатурой управления». Этому способствуют следующие нормативные документы:

— положения об отделах и службах;

— должностные инструкции.

Сложилась следующая структура положения об отделе (службе):

• общие положения;

• задачи;

• структура;

• функции;

• права;

• взаимоотношения с другими подразделениями;

• ответственность.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Первичным элементом структуры управления является служебная должность. Должностные инструкции обеспечивают четкое разграничение обязанностей и прав между сотрудниками фирмы. Они содержат:

• общую часть;

• основные задачи и обязанности;

• права;

• ответственность работника.

Обычно должностная инструкция является основой аттестации сотрудника по результатам его деятельности.

6.3.2. Основные требования к эффективным организационным

Структурам

Организационная структура — это главный инструмент управления, регламентирующий состав, величину, размещение, профиль деятельности, ответственность, подчиненность производственных и обслуживающих подразделений, объединяемых общим аппаратом управления для выполнения всех целевых функций, зафиксированных в уставе компании. Основные типы организационных структур рассмотрены в п. 6.3.1. В данном разделе мы рассмотрим основные аспекты эффективных организационных структур.

Прежде чем анализировать эффективные организационные структуры, приведем характерные недостатки оргструктур большинства российских предприятий, которыми являются:

• чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей с неизбежным снижением эффективности управления в связи с перегруженностью;

• наличие множества заместителей директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;

• неадекватная информационная поддержка деятельности предприятия, прежде всего его коммерческой и финансовой деятельности;

• недостаточная или структурно размытая работа с персоналом (отдел кадров, отдел работы с персоналом, отдел организации труда и заработной платы);

• отсутствие или формальное наличие жизненно необходимых финансово экономических подразделений и руководителей, несущих ответственность за результаты финансовой деятельности предпри ятия (финансовый директор);

• отсутствие службы управления изменениями, которая ориентирует организацию в конкретный момент времени на требования внешней среды.

Перечисленные факторы приводят к тому, что большая часть задач развития не решается, поскольку либо ответственного лица нет вообще, либо таких лиц слишком много.

Приведем важнейшие принципы, которым должны отвечать эффективные организационная структура и функции компании:

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

1) соответствие генеральной цели реорганизации (развития)
компании. Существует следующая последовательность перехода от
целей организации к ее структуре:

• цели организации;

• стратегическая концепция развития;

• стратегия развития организационной структуры;

• организационная модель;

• организационный проект;

• организационная структура предприятия;

2) адаптивность структуры и функций, то есть способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функциональных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятельности и загрузки компании;

3) обеспечение оптимального уровня централизации руководст ва компанией, как правило, со снижением числа связей, замкнутых на первого руководителя, и четкого разделения функций директора по производству и главного инженера;

4) системное использование концепции Управления Проектами с глубокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы про ектов. В качестве руководителей проектов следует использовать про фессиональных управляющих, имеющих базовую подготовку по специальности «проект-менеджмент», а в составе команд проектов должны присутствовать представители проектных институтов, что позво лит сократить проектный цикл;

5) наличие сертифицированной на международном уровне систе мы качества;

6) создание целостной системы корпоративного и произведет венного планирования;

7) системное использование современных информационных тех пологий;

8) развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимента;

9) наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс во просов по связям с общественностью;

10) создание системы персональной ответственности: за pea
лизацию каждой функции: устанавливается один ответствен
ный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого общеприня
того на Западе положения производится расчет численности работай
ков компании. Вместе с тем, обеспечивается ответственность за при
нимаемые решения перед высшими органами управления компанией
так называемых «топ-менеджеров» генерального директора, его за
местителей и руководителей соответствующих направлений. Таким
образом, обеспечивается сочетание высокого уровня централизации
руководства компанией с децентрализованной схемой принятия стан
дартных (рутинных) решений;

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Олъдерогге. Эффективный менеджмент

11) структура должна обеспечивать стандартный уровень
управляемости.

Для сведения приведем рекомендуемые величины:

• количество филиалов и структурных подразделений, замыкающихся на президента/генерального директора, — от 3 до 5;

• то же, вице-президента/заместителя генерального директора — от 6 до 8;

• число непосредственно подчиненных лиц у руководителя структурного подразделения — не более 10;

• число рабочих в бригаде — от 5 до 15;

• обеспечение совмещения должностей по вертикали и горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения лучшей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численности работников аппарата управления величину коэффициента совмещения рекомендуется принимать равной 0, 80 0, 85;

12) наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы, организованной по региональному и продуктовому принципам и предполагающей делегирование ей определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;

13) создание службы управления изменениями, основной задачей которой должно стать организационное обеспечение адаптации производства и технологических процессов к меняющимся рыночным условиям;

14) введение должности директора администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

15) для придания гибкости и экономичности организационной структуре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, требующих больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том числе:

• маркетинговые исследования;

• трастовое управление временно свободными ресурсами;

• мероприятия по налоговому планированию;

• управление имуществом;

• разработка бизнес-планов инвестиционных проектов.
Принятый тип организационной структуры во многом определяет

эффективность управления фирмой и, в частности, позволяет адекватно отобразить требования внешней среды бизнеса, что создает условия для успешной конкуренции. Вместе с тем этот эффект может быть значительно усилен, если внутренний потенциал фирмы достаточно высок. В общем случае внутренний потенциал фирмы опре деляется наличием комплексного состава функциональных зон и эффективностью их организации.

С точки зрения участия в достижении конечных результатов хозяйственной деятельности фирмы состав функциональных зон можно разделить на три группы:

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

1) материально вещественная деятельность — создание и произ водство товара;

2) деятельность, направленная на получение, обработку, подго товку и передачу информации, — маркетинг, бухгалтерский учет, финансы, управление персоналом, планирование и т. д.;

3) деятельность, связанная с генерированием общих целей и ко ординацией действий, — высшее руководство.

Характеристика особенностей основных типов организационных структур, применяемых современными фирмами, позволяет сформу лировать ряд принципиальных предварительных замечаний.

1. Организационная структура фирмы является важнейшим элементом концепции эффективного управления, так как она, с одной стороны, нацелена на отображение и взаимодействие фирмы с внешней средой, а с другой во многом определяет возможность реали зации других элементов эффективного управления (планирование, мотивации и т. д.).

2. В настоящее время не существует универсального типа организационной структуры, т. е. ее тип и конфигурация индивидуальна для каждой фирмы и зависит от факторов внешнего окружения и внутренних устремлений высшего руководства. Следствием этого яв ляется то, что организационная структура должна модифицироваться каждый раз, когда происходят качественные изменения в совокупности определяющих факторов.

3. Организационная структура во многом определяет и ограничи вает тип предпринимательского поведения, которое, в конечном счете, обеспечивает конечную эффективность деятельности фирмы.

Таким образом, можно утверждать, что структурные изменения в управлении фирмой необходимы тогда, когда она перестает адекват но реагировать на определенное воздействие внешней среды. При этом под реакцией фирмы следует понимать конкретные типы пове дения и их разнообразие в рамках определенной хозяйственной деятельности фирмы.

Известно, что, в общем случае, результат хозяйственной деятельности любой фирмы определяется эффективно организованным циклом «создание товара —> производство товара —> распространение товара». Объединяет элементы указанного цикла общефирменное управление. Это положение укладывается и в рамки системных пред ставлений о предпринимательской деятельности, где:

• цель — финансовое благополучие;

• элементы — процессы разработки, производства и маркетинга;

• организация — административное управление.

Анализ эволюции развития и совершенствования организационных структур подтверждает важность и динамику этих процессов и позво ляет выделить такие общие для любых видов деятельности и фирм типы реакций, как производственная, конкурентная, инновационная, стратегическая и административная, т. е. конкретный тип поведения в ответ на потребности внешней среды.

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Оптимизация организационной структуры рассматривается как привидение структуры предприятия, его взаимодействий с рынком и внутренних взаимодействий в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий. Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, изменении целей и корректировке стратегий предприятия, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает рост. Эффект от оптимизации оргструктуры предприятия в зависимости от ситуации может быть, например, таким: сокращение непроизводственных расходов; высвобождение руководства от рутины для решения только стратегических задач; более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств и т. п.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределением функций, рост нагрузки персонала в некоторых случаях должен подкрепляться дополнительным материальным стимулирова нием.

Оптимизация организационной структуры изменяет эффективность предприятия следующим образом (рис. 6.3.7):

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а только потом повышает ее; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. В отдельных случаях оптимизация организационной структуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно — сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

функциональные системы организации — тогда речь идет о реструктуризации.

Следует заметить, что внедрение изменений в оргструктуре значительно отличается от режима нормального функционирования предприятия. При разработке программы внедрения необходимо в большей степени ориентироваться на конкретную ситуацию, чем на клас сические методики управления. Так, при наличии на предприятии враждующих группировок, сплоченных вокруг двух или более центров власти, не может быть применено вовлечение персонала в приня тие решений по оптимизации. Если попытаться это сделать, вместо конструктивной проработки произойдет обострение конфликта между группировками: решение, поддерживаемое одной группой, будет са ботироваться другой; необходимость принятия решений сопряжена с необходимостью поддержки одной из группировок. Авторитарное ре шение об изменениях ставит все группы в одинаковое положение. Хотя при этом может возрасти сопротивление решению, сближение группировок для общей цели (пусть даже общего недовольства) предпочтительнее эскалации конфликта.

Известно также, что проведение непрерывных изменений прино сит меньший эффект, чем частые порционные изменения. Это связа но с информационной перегрузкой при непрерывных изменениях и с недостатком времени на адаптацию. Программа внедрения оптимизации должна учитывать этот феномен. Изменения должны проводиться параллельно для разных групп персонала, а не последовательно в каждой группе.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции. Величина «отката» может быть незначительной или критической в зависимости от качества разработок и качества внедрения. Критический, т. е. сводящий на нет все улучшения, «откат» недопустим, так как повторная попытка реорганизации не будет иметь кредита доверия со стороны персонала. Минимальный «откат» свидетельствует о качественно проведенной работе.

Ожидания руководителей от оптимизации организационной струк туры предприятия на различных этапах проекта изменяются следую щим образом (рис. 6.3.8).

При том, что достигнутая эффективность соответствует заплани рованной, руководитель может испытывать разочарование, так как не только его ожидания в ряде случаев были выше итогового результа та, но и сам результат был выше итогового. Знание динамики изменения ожиданий позволяет принимать адекватные решения в экстремальный момент: не планировать от достигнутого в точках максимума ожиданий и не допускать «отката» в точке минимума.

Сформулируем понятие «высокоэффективная организация». Этот термин принят в менеджменте развитых стран. Высокоэффективной организацией (high-performing organization) управляют люди, кото-

И. И. Мазур, В. Д. Шапиро, Н. Г. Ольдерогге. Эффективный менеджмент

Рис. 6.3.8. Изменение ожиданий руководителя на разных этапах оптимизации

оргструктуры:

О — эффективность предприятия до оптимизации; / — ожидания руководителя на

момент решения об оптимизации; 2 — ожидания после интервью с консультантом;

3 — рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы; 4 — изменение

ожиданий на этапе внедрения; 5 — эффективность предприятия на этапе адаптации

рые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Им интересно узнать свои способности, а их руководители и коллеги предоставляют им простор для выявления их потенциала. Таким образом, делом их жизни становится «путешествие к самому себе». И это «освобождает» большое количество энергии.

Работа и коллектив — вот те инструменты, которые помогают выполнить поставленную задачу. Это может звучать довольно высокопарно, но в компаниях высокого уровня, входящих в категорию «превос ходных», индивидуальное и коллективное выполнение работы действительно совпадают. Люди не могут больше работать «на босса» (как в активной организации) или только ради денег (как в отзывчивой организации), хотя высокоэффективная организация тоже должна зараба тывать деньги. Они не должны работать и на клиентов (как в актив ной организации, хотя, конечно, они должны беспокоиться о тех, кто оплачивает счета), они действительно работают над своим развитием. Итак, фактически последние три типа организации по ряду характеристик частично совпадают. Каждый раз при переходе от одного типа организации к другому добавляются новые черты (рис. 6.3.9).

В высокоэффективной организации задача управления состоит в направлении энергии людей. Это способствует, с одной стороны, сти-

Глава 6. Структуры и процессы эффективного менеджмента

мулированию их, помогая им преодолевать барьеры, созданию для них благоприятных возможностей, заключению контрактов — в общем, дает им простор для роста. С другой стороны, это приводит к регулированию роста, если он отвечает общим интересам компании. Если работники повышают свой уровень, то компания также изменит курс (что само по себе опасно), поэтому следует быть осторожным, чтобы предотвратить неограниченный рост. Рост прекрасен во всех отношениях, но он должен быть ориентирован на клиентов и не должен противоречить стремлению к выполнению заданий и достижению соответствующих показателей по выпуску продукции.

Как помочь компании перейти от одного типа организации к другому. Это зависит в большей степени от стиля управления, предопределяющего границы процесса реорганизации. Если консультант имеет дело с руководителем, который не видит необходимости перехода к следующей стадии или не обладает для этого необходимыми личными качествами, то тогда консультант может сделать очень немногое. Кто не хочет отказаться от импровизации, тот навсегда останется на стадии реагирующей организации. Кто не способен перейти от ориента ции на выпуск продукции (технологию или процесс производства) к ориентации на потребителя (к мотивации потребителя), вскоре будет удивлен тем, что его замечательный товар больше не продается. А кто исключительно ориентирован на потребителя, но не заинтересован в своем персонале, может добиться успеха в создании прочной компании, но не в достижении его уровня высокоэффективной организации.

Но всего этого недостаточно, чтобы изменить менеджмент или позволить ему развиваться и дальше. Гораздо большее внимание надо уделять персоналу компании. Это неотъемлемая часть корпоративной культуры.

⇐ Предыдущая 1 2 3 4 5 678 9 Следующая ⇒