Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Организационная структура предприятия (структура управления)

 

Под организационной структуройпонимается упорядоченная со­вокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие предприятия как единого целого. Клю­чевыми понятиями организационной структуры управления являют­ся элементы (звенья), связи (отношения) и полномочия.

К элементам структуры относятся отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддер­живаются благодаря связям, которые принято подразделять на гори­зонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер со­гласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Связи в структуре управления могут носитьлинейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движения управ­ленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность предприятия или его структурных подразделений. Функциональные связи образуются по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления. Соответственно ис­пользуется такое понятие, как полномочия, т. е. право на принятие ре­шений. Распределение полномочий делает структуру иерархичной.

К структуре управления предъявляется следующие требований, ко­торые учитываются в принципах формирования организационных структур :

1. Организационная структура управления должна прежде всего от­ражать цели и задачи предприятия, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями.

2. Организационная структура управления должна отражать функ­циональное разделение труда и объем полномочий работников управ­ления.

3. Структура управления должна соответствовать социально-куль­турной среде предприятия, и при ее построении необходимо учиты­вать условия, в которых ей предстоит функционировать.

Типология организационных структур рассматривает следующие их виды: традиционную (линейные, линейно-функциональные, которые базируются на сочетании принципов линейной и функциональной департаментизации), дивизиональную, матричную (и ее разновидности) и комбинированную.

Линейная структура управленияхарактеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения на­ходится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществ­ляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Функциональная структура управленияпредполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполне­нии отдельных видов управленческой деятельности (функций).

Функциональная организация существует наряду с линейной, что создает двойное подчинение для исполнителей. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Линейно-функциональная структура управленияпредполагает, что первому (линейному) руководителю в разра­ботке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат управления, состоя­щий из функциональных подразделений (управлений, отделов, групп, бюро), именуемых службами (штабами).

Функциональные подразделения, как правило, не имеют права са­мостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделе­ниям, рис. 3.2.

 

 

Проектная структура управленияпредполагает:

• обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому крупному проекту;

• усиление внутрифирменной системы управления промышлен­ных предприятий, участвующих в выполнении правительствен­ных заказов; • укрепление и активизацию деятельности функциональных под­разделений. Проектная структура управления используется в крупных банках, страховых компаниях, строительных, торговых, консультационных фирмах, правительственных организациях.

Под проектом понимается определенный комплекс работ, реализа­ция которого требует участия десятков промышленных организаций и создания централизованной системы управления (рис.3.3.)

Инновационно–производственная структура управления. Данная структура предусматривает четкое разделение руководства и подразделений, осуществляющих инновационные функции – стратегическое планирование, разработку и подготовку производства новой продукции и функций повседневного оперативного управления налаженным производством и сбытом освоенных изделий (рис 3.4.).

Возникновение такой структуры – следствие чрезмерной загрузки аппарата управления текущей оперативной работой, что лишает его сотрудников возможности заниматься систематическим обновлением продукции, техники и технологии производства. Применение этой структуры рационально при значительном масштабе производства периодически обновляемой продукции.

 

Матричная структура управления(функционально-временно-це­левая) представляет из себя современный эффективный тип органи­зационной структуры управления, который создается путем совмеще­ния структур двух видов: линейной и программно-целевой.

В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управ­ление по отдельным сферам деятельности организации: НИОКР, произ­водство, сбыт, снабжение. В соответствии с программно-целевой структу­рой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

Матричная структура управления включает: проектную структуру управления, проблемно-целевую структуру управления (рис. 3.5.).

Проблемно-целевая структура управленияимеет различное постро­ение, что зависит от типа производства (массовое, серийное, единичное); масштабов производства; направлений специализации производства (предметная, подетальная); числа и характера осуществления программ. Поэтому каждая промышленная организация разрабатывает свою проблемно-целевую структуру управления применительно к специ­фике производства.

Постоянные проблемно-целевыегруппы создаются на уровне пред­приятий, производственных подразделений, высшей администрации.

Временные целевые группыформируются из ведущих специали­стов разных специальностей в целях разработки комплексных науч­ных проблем, при планировании работ по сооружению крупных про­мышленных объектов, для составления технико-экономического обоснования предполагаемых работ.

В современных условиях большое распространение получила орга­низационная структура управления, основанная на групповом подхо­де. Такой подход предполагает создание группы (команды) специали­стов, в которую входят представители всех функциональных служб и которой предоставляются необходимые ресурсы и ставится цель обес­печить выполнение конкретной задачи.

Группа специалистов представляет собой управленческий центр, ориентированный на определенный вид деятельности — производство товара или осуществление процесса. Такой центр несет полную ответ­ственность за прибыли и убытки, хотя и действует в рамках более круп­ного структурного подразделения.

Проблемно-групповое управление способствует повышению эф­фективности производства, поскольку объединяет усилия работников разных специальностей для достижения конкретной цели.

Матричные структуры проблемно-целевого и программно-целево­го управления, во-первых, призваны способствовать решению слож­ных крупномасштабных задач, расширяя потенциальные возможно­сти крупной фирмы.

Во-вторых, дают возможность сконцентрировать внимание на по­вышении эффективности использования имеющихся производствен­ных, материальных и трудовых ресурсов в рамках крупного промыш­ленного комплекса, состоящего из десятков взаимосвязанных между собой заводов.

В-третьих, обеспечивают сосредоточение усилий фирмы на выпол­нении сложных комплексных работ, что стало возможным благодаря использованию компьютерной техники и созданию в каждой крупной промышленной фирме внутрифирменной информационно-вычисли­тельной сети, обрабатывающей огромные потоки цифровой и тексто­вой информации.

Дивизиональная (отделенческая) структурауправления (по произ­водственным отделениям, дивизионная) использует элементы про­граммно-целевого управления. На руководителя производственного отделения возлагается ответственность за выполнение функции производ­ственного планирования и контроля, в частности, определение основных показателей плана своих заводов с учетом тенденций в изменении спроса на выпускаемую продукцию и уровня издержек производства и реализа­ции; составление рекомендаций вышестоящим руководителям относи­тельно возможностей расширения сбыта продукции; совершенствование системы сбыта; за координацию деятельности функциональных служб (помощники руководителя производственного отделения контролируют деятельность функциональных служб какого-либо одного профиля по всем заводам отделения, координируя их деятельность по горизонталям).

Практика изобилует комбинированными структурами, соединяю­щими в себе свойства традиционных, дивизиональных и матричных структур.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места под­разделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работа­ющих), разработку регламентирующих процедур, документов, поло­жений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Каждое предприятие создает собственную, специфическую струк­туру, учитывая такие факторы, как:

§ масштабы производства;

§ структура и емкость занимаемого рынка;

§ особенности потребительского контингента;

§ свойства и широта ассортимента выпускаемой продукции;

§ тенденции и перспективы развития конкуренции

Инфраструктура предприятия

 

Инфраструктуройпредприятия называются те подразделения, ко­торые обслуживают основное и вспомогательное производство. Это складское и транспортное хозяйство, материально-техническое снаб­жение на предприятии и организация сбыта продукции, инструмен­тальное и ремонтное хозяйство, информационные коммуникации на предприятии.

Инструментальное хозяйство создается для обеспечения производ­ства инструментом и технологической оснасткой, организации их хра­нения, эксплуатации и ремонта.

Основной задачей ремонтного хозяйства предприятия является обеспечение бесперебойной эксплуатации оборудования. Для поддер­жания оборудования в состоянии полной готовности к работе на пред­приятии должен осуществляться планово-предупредительный ремонт (текущий, средний, капитальный).

Материально-техническое снабжение на предприятии предназна­чено выполнять следующие функции:

§ планирование материально-технического снабжения на основе баланса обоснованной совокупной потребности и покрытия ее ресурсов из различных источников;

§ установление рациональных хозяйственных связей по поставкам продукции на предприятие;

§ организация и планирование снабжения производственных под­разделений предприятия продукцией производственно-техниче­ского назначения;

§ оперативное регулирование движения материальных ресурсов на основе строгого учета и контроля.

Система сбыта продукции — это завершающая стадия производ­ственного цикла. Реализация продукции проходит в четыре этапа:

1) заключение договоров на поставку продукции;

2) составление плана реализации;

3) отгрузка продукции потребителям;

4) поступление денег на расчетный счет.

При рассмотрении проблем сбыта предприятие должно располагать не только достоверными данными о спросе на рынке каждого вида производимой продукции, но также и оценкой различных детерминантов спроса.

Неотъемлемым элементом инфраструктуры предприятия является транспортное хозяйство. Его основная задача сводится к своевременно­му и бесперебойному обслуживанию производства транспортными средствами по перемещению грузов в ходе производственного процесса.

На предприятии, где сложились стабильные и устойчивые грузопо­токи (массовое производство), перевозки осуществляются согласно графику, по постоянным маршрутам и с одинаковой интенсивностью. При неустойчивых грузопотоках в условиях серийного и единичного производства перемещение грузов возможно на основе разовых зада­ний или укрупненного сменного графика.

В современных условиях важное значение приобретает такой элемент инфраструктуры предприятия, как информационные комму­никации.

Контрольные вопросы.

1.Назовите основные стадии жизненного цикла предприятия.

2.Охарактеризуйте производственную структуру предприятия, в т.ч. предметную, технологическую, смешанную.

3.Опишите линейную, функциональную, линейно-функциональную, матричную структуры управления.

4. Охарактеризуйте инновационно-производственную, проблемно-целевую, дивизионную структуры управления.

4. Назовите основные подразделения инфраструктуры предприятия.

Литература

1. Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч. 1, 2. - М., Инфра-М., 2000

2. Экономика предприятия: Учебник / Под ред. Н.А. Сафронова. М..2003

3. Экономика предприятия (фирмы): Учебник / Под ред. О.И. Волкова, О.В.Девяткина. М., Инфра-М., 2005

4. Экономика предприятия. Учебник под ред. В.М. Семенова., СПб., Питер, 2007

5. Экономика предприятия. Кантор Е.Л., Маховикова Г.А., СПб, Питер 2007

 

Последнее изменение этой страницы: 2016-03-16; Просмотров: 73; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! (0.087 с.) Главная | Обратная связь