Архитектура Аудит Военная наука Иностранные языки Медицина Металлургия Метрология
Образование Политология Производство Психология Стандартизация Технологии


Истоки миграции в журналистской среде

Формально немало выпускников средних школ имеют склонность к журналистской деятельности: в 1999 г. конкурс на факультет журналистики Санкт-Петербургского университета был одним из самых больших — почти 6 человек на место. Но далеко не все выпускники факультета работают в газете, на телевидении или радио. А на рынке журналистского труда, в част­ности, петербургском, наблюдается сильная миграция кадров. Раньше, до перестройки и рынка, когда было всего четыре телерадиоканала и ограни­ченное число газет, смена места журналистской работы была редкостью.

В 1968 г. была издана иллюстрированная, карманного формата книжка «Мы» — о сотрудниках «Ленинградской правды» (ныне — «Санкт-Петер­бургские ведомости»). Пишущих журналистов было тогда 56. В 1998 г. в редакции работало лишь 8 «шестидесятников». За тридцать лет лишь 40 про­центов коллектива — 22 журналиста — уволились из редакции самой пре­стижной в городе ежедневной газеты, в основном из-за карьерного роста, перевода в Москву, 26 ветеранов ушли на пенсию или умерли. Нынче же миграция журналистов резко усилилась. К примеру, несколько конфлик­тов, имевших место в редакции «Санкт-Петербургского Эха», привели к тому, что за пять лет существования газеты коллектив обновился полнос­тью — из 42 сотрудников, работавших в 1993 г. (год основания издания), в 1998 г. оставались двое. Или из 32 сотрудников «Вечернего Петербурга», состовших в штате редакции в 1991 г., в 1998-м осталось 15. Конечно, и здесь на смену ушедшим пришли новые люди (среди них две выпускницы факультета журналистики СПбГУ). Сказать, что люди уходят из «Вечерки» по материальным соображениям — нельзя, ибо зарплата сотрудников ежед­невных газет выше, чем в еженедельных изданиях или на телевидении и в 2,5 раза превышает заработок журналиста «районки» [20].

Известно, что человек наиболее полно раскрывается в переломные мо­менты своей жизни, в моменты жизненного выбора. В основе последнего лежат убеждения, установки, мотивы творческой деятельности, стремление к самоопределению и самореализации судьбы. Посмотрим, как развивалась ка­рьера у тех, кто уволился из «Ленинградской правды». У одних она шла по восходящей. А.Ильин стал главным редактором «Правды»; Б.Грищенко — вице-президентом «Интерфакса»; Ю.Борин — членом редколлегии журнала «Крокодил»... У других она отмечена взлетами и падениями. А.Травин: литсотрудник, обозреватель «Ленинградской правды» — зав. отделом «Вечернего Ленинграда» — помощник секретаря Обкома КПСС — директор-координа­тор фирмы «Инжинформ» — замдиректора гостиницы — зав. отделом газеты «Санкт-Петербургское Эхо» — сотрудник пресс-службы администрации Ле­нинградской области. В. Воронов: литсотрудник «Ленинградской правды» — корреспондент «Вечернего Ленинграда» — собкор «Строительной газеты» — зав. отделом журнала «Ленинградская панорама» — зам. главного редактора «Вечернего Петербурга» — зам. редактора газеты «Невские времена» — безра­ботный — главный редактор информационного агентства «Невские времена», созданного им самим, — безработный — редактор «Петербургской газеты».

Третьи, уволившись, второе место работы уже не меняли: А. Енина (телевидение), И. Селиванов (газета «Сельская жизнь»), В. Шахнарович («Мос­ковская правда»), В. Безбрежный (ИГАР-ТАСС).

Охота к перемене мест вызывается различными причинами: честолю­бивым стремлением к карьерному росту, гипертрофированной увереннос­тью сотрудника в своей исключительности («эту газету я перерос»), про­фессиональной усталостью, нежеланием выполнять требования, которые кажутся чересчур завышенными, конфликтной ситуацией, борьбой внутриредакционных группировок.

Методологическая культура, приобретенная на факультете журнали­стики его выпускником, должна быть закреплена и развита в процессе на­копления навыков и опыта.

Однако опыт копится в обстановке далеко не идеальной. Новичок попадает в редакцию, в которой идет «битва» за гонорары. Взять, к приме­ру, тот же «Вечерний Петербург». В январе 1997 г. Н. Одинцова и Л. По­пов опубликовали по десять крупных корреспонденции, В. Кореневский напечатал 19 материалов на политические темы., Б. Михайличенко — 18 репортажей и информации, а фамилия А. Володина в течение месяца появ­лялась 25 раз!

Раньше, до принятия Закона Российской Федерации «О средствах массовой информации», в редакциях соблюдалось известное правило: «40 на 60 процентов». Наряду со своими, скажем, четырьмя собственными пуб­ликациями штатный работник редакции обязан был, отрабатывая свой ок­лад, подготовить б материалов, авторами которых были бы рабочий, специ­алист, хозяйственник, интеллигент, иной нештатный сотрудник. Это по­буждало редакционных работников плотно заниматься и с практикантами факультета, которые обеспечивали необходимые «60 процентов». Сегодня соотношение «40 на 60» забыто, штатный сотрудник работает только на себя. Новички начинают трудиться в более жестких условиях, они предос­тавлены самим себе, им довольно сложно состязаться с теми, кто ради гоно­рара увлекается «космической» скоростью подготовки материалов, порой в ущерб их качеству. Так, недавние выпускницы факультета журналистики СПбГУ, работая в «Вечернем Петербурге», за тот же январь 1997 г. смогли опубликовать два и три материала соответственно. Высокооплачиваемого, много пишущего сотрудника газеты обыден­ное сознание причисляет к журналистской элите. Это вряд ли правомерно, если в собрании его работ нет ярких, глубоких, отмеченных печатью та­ланта публикаций, если влияние журналиста на общество незначительно или даже незаметно. Много писать — не значит писать хорошо. К сожале­нию, установившаяся внутриредакционная практика, отсутствие действен­ной системы стимулирования творческого труда сотрудников приводит к определенному дискомфорту в коллективе, мешает развитию карьеры.

Покажем это на простейшем примере. В газете работают два коррес­пондента. Назовем их «Икс» и «Игрек». Каждому из них поручили зада­ние — подготовить материалы о той или иной довольно сложной ситуации. «Икс» стремится глубоко вникнуть в суть коллизии, он беседует со многими участниками конфликта, на что уходит не день и не два. В итоге обстоятель­ного исследования получается аналитическая корреспонденция, сделанная с учетом всех требований методологической культуры журналиста. «Игрек» же на знакомство с ситуацией отводит считанные часы, ограничивается ин­тервью с двумя-тремя людьми и уже на второй день, а не через две-три недели, как «Икс», представляет в редакцию материал, в котором анализ подменен информацией о конфликте. Себестоимости публикаций несопос­тавимы, однако оплачиваются они одинаково, а морального поощрения «Икс» скорее всего не получит. Увлечение аналитичностью, как видим, оказывает­ся накладным: заработок аналитика значительно меньше, нежели у журна­листа, который легко скользит по поверхности явлений. Такое положение, конечно же, не может длиться долго. Уже через несколько месяцев матери­альная сторона жизни заставляет газетного энтузиаста задуматься: «а стоит ли глубоко копать?», «стоит ли быть лучше других в данной редакции?» Все здесь зависит уже от стойкости и долговечности творческого самолюбия.

Что же касается добытчиков новостей — репортеров, то они также (талантливый и ремесленник) уравнены в правах. Когда в августе 1991 г. корреспондент петербургской молодежной газеты «Смена» Г. Урушадзе первым связался с заточенным в Форосе президентом СССР М. С. Горба­чевым, и разговор с ним опубликовал в своей газете, вся мировая пресса перепечатала интервью со ссылкой на «Смену». И за публикацию, которая западной газетой была бы оценена в тысячи долларов, Урушадзе получил от родной редакции гонорар выше обычного лишь в полтора раза.

Между тем, уравниловка представляется явлением архаичным и пока неистребимым результатом недавнего социалистического образа жизни. В некоторых изданиях пытаются избавиться от нее, вводя такое новшество, как контрактная система найма на работу. Но несмотря на очевидные вы­годы контрактной системы (большие оклад и отпуск) многие журналисты все же избегают ее, не желая рисковать: ведь увольнение за ошибку или даже по прихоти руководителя не может быть опротестовано судом. Не потому ли журналистов-контрактников сегодня очень мало.

В какой-то мере проблему можно решить другим путем. Сейчас стало модным говорить о газете массовой и газете качественной. Напомним, что качественная дает полную и достоверную информацию, события освещает широко и глубоко, занимает независимую позицию и т.д. [21]. Если массо­вая пресса, прежде всего, информирует, то качественная — просвещает и воспитывает. Особенности качественной прессы, наиболее яркого пред­ставителя сферы духовного производства, предполагают высокие требова­ния к работающим в ней журналистам.

Но в системе профессионального образования журналистов пока го­товят по-старому — без учета того, что у нас сложились разные уровни журналистики. Студенты осваивают, прежде всего, такие жанры, как ин­формация и репортаж, но в гораздо меньшей степени — очерк и фелье­тон, слабо владеют техникой журналистского расследования, где требуют­ся глубокие знания экономики, политики, социологии, на практику стре­мятся попасть не в качественную, а в развлекательную прессу.

Основной раздел между отрядами СМИ стал реальностью. На наш взгляд, целесообразно провести такой раздел и в отношении журналистс­кого труда. Качественный журналист вошел бы в ту страту, которая займет срединное место между элитой и остальной массой работников средств массовой информации. Принадлежность к качественной журналистике могли бы определять сами редакции совместно с творческими Союзами журналистов.

В последнее время в научный оборот вошло такое понятие как «социожурналистика». Уральский автор В.Ф.Олешко так называет научную дисциплину, которая исследует «проблемы, связанные с социальной при­родой журналистики и «паблик рилейшнз», с их общественными функци­ями и воздействием социально-психологических факторов на журналиста, пиар мена» [22]. Петербургский исследователь С. г. Корконосенко под этим термином понимает «уровень квалификации сотрудников СМИ, который характеризуется высокой социологической культурой мышления, поиска, сбора и интерпретации информации, а также социальной ответственности за последствия своей деятельности. Поскольку квалификация находит вы­ражение в продукции СМИ и отдельного журналиста, то это понятие при­менимо и для определения качественного уровня прессы — ее организа­ции, стратегии и тактики действий, текстов, общения с аудиторией» [23].

Следовательно, журналиста, работающего в качественной прессе, качественного журналиста можно назвать и социожурналистом. Уважая точное знание, владея социологической культурой, умея прогнозировать при рассмотрении явлений и ситуаций, заботясь о высокой правовой и этической чистоте публицистического выступления, социожурналист стре­мится верно понять, оценить и передать массовой аудитории суть происхо­дящих социальных процессов.

Однако понятие «социожурналист» мало пригодно для широкого упот­ребления, и социожурналистика предполагает скорее метод творчества. Она весьма похожа на прецизионную (высокоточную) западную журналисти­ку, но на Западе также нет такого понятия, как «прецизионный журна­лист».

Управление в редакции

Переход к рынку для многих редакций оказался весьма болезнен­ным. Нелегко привыкнуть к тому, что пресса сегодня не только тесно свя­зана с экономикой, но и стала ее частью. Рыночная экономика предъявила строгий счет журналистским коллективам. В связи с этим в журналистской среде замелькало сравнительно новое понятие — «менеджмент». Однако вначале его рассматривали, прежде всего, как способность вести газетную коммерцию. «Без менеджеров нам крышка, — признавал, к примеру, один из руководителей «Уральского рабочего», — пробовали выделить таковых из себя, но путного ничего не вышло. Иной раз приходят опытные коммер­санты, нарабатывают за счет издания капитал, а потом все равно их прихо­дится увольнять. Жаль, что у нас нет специализации газетного бизнеса, газетных менеджеров» [24].

О журналистском менеджменте неизменно заходил разговор на раз­личных семинарах и конференциях. В частности, он шел и на международном коллоквиуме «Условия экономической и политической независимости средств массовой информации» в Москве в июне 1993 г. «От факультета журналисти­ки МГУ мы сегодня ждем не столько обойму журналистов-международников, сколько специалистов газетного менеджмента, рекламы, финансистов, кото­рые специализируются на газетном бизнесе», — говорил тогда представитель «Московских новостей», полагая, что выживание прессы на российском рын­ке зависит во многом от соответствующих времени кадров, от умения пере­ориентироваться с руководства творческим процессом на финансово-произ­водственные проблемы, что «ситуация не оставляет времени на перевоспита­ние тех, от кого зависит финансовое благополучие коллектива» [25].

Однако журналистский менеджмент — это не только управление финансами и бизнесом в редакционных коллективах, а более широкие наука и искусство.

На Западе уже давно создан целый ряд направлений в теории менед­жмента, которые в последнее время стали предметом изучения в вузах России, в частности, в академиях государственной службы.

Если представители школы научного направления Ф. У. Тейлор, Френк и Лилия Гилбрет, Г. Ганпип определили условия выполнения любой конк­ретной задачи (планирование, ресурсы, отбор подходящих работников, поиск лучших способов решения), то создатели классической (или администра­тивной) школы Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни системати­зировали подход к управлению всей организации, описали основные уп­равленческие функции. Школа человеческих отношений и поведенческих наук (Мери Паркер Фоллет, Элтон Мейо, Фредерик Герцберг и др.) впер­вые применила приемы управления межличностными отношениями для повышения эффективности труда работников. Наконец, школа науки уп­равления предложила решать сложные управленческие проблемы, приме­няя моделирование и количественные, математические методы [26]. Не менее важны и взгляды на процесс управления. В настоящее время можно выделить три подхода (процессный, системный и ситуационный), каждый из которых связан с предыдущим, формировался на его основе и дополнял его. Согласно процессному подходу, предложенному администра­тивной школой, управление — это процесс непрерывных взаимосвязанных действий — таких как планирование, организация, распорядительство, мо­тивация, руководство, координация, контроль, коммуникация, исследование, оценка, принятие решения, отбор персонала, представительство и ведение переговоров, заключение сделок. Системный анализ рассматривает органи­зацию как открытую систему, модель которой состоит из трех компонен­тов: входа, преобразования и выхода. Применительно к редакции «вход» — это капитал, трудовые ресурсы, материалы, информация, а «выход» — это продукция, прибыль, а также социальная ответственность, удовлетворен­ность работников, стабильность коллектива. Все это — итог преобразова­ний, зависящих от эффективности управления. Высокое качество «выхо­да» на практике часто достигается через опыт, методом проб и ошибок. Избежать последних можно путем прямого приложения науки к конкрет­ным ситуациям и условиям — то есть используя ситуационный подход. Он требует, чтобы редактор не только знал средства профессионального уп­равления, но и предвидел вероятные — положительные или негативные — последствия от применения той или иной управленческой концепции или методики, адекватной конкретной ситуации, умел правильно интерпрети­ровать последнюю и верно прогнозировать влияние на ее развитие различ­ных факторов — одного или всех.

Редакция газеты (телерадиокомпания) — это организация, то есть груп­па людей, объединенных общими целью и программой. Но это и предприятие, поскольку ставит своей задачей произвести специфический продукт — мас­совую информацию и, используя оригинальные формы распространения (га­зету, телерадиопередачу), продать ее, чтобы не только удовлетворить потреб­ности и интересы аудитории, но и получить прибыль. Причем предприятие коммерческое, т.к. некоммерческие предприятия не интересуются получени­ем материальной прибыли, их можно встретить в области образования, здра­воохранения [27]. Следовательно, в редакционной жизни должны реализовы­ваться все четыре функции менеджмента. Первые три — финансы, произ­водство и маркетинг — были предложены классической школой, четвертая — кадры — школой человеческих отношений и поведенческих наук.

Сам же менеджмент, с одной стороны, совокупность принципов, ме­тодов, средств и форм управления производством с целью повышения его эффективности и роста прибыли, а с другой — наука управления челове­ческими отношениями в процессе производственной деятельности коллек­тива, во время взаимосвязей потребителей с производителями [28]. Отсюда к менеджменту средств массовой информации можно отнести совокуп­ность принципов, методов, средств и форм подготовки и выпуска газет­ных номеров, телерадиопрограмм с целью удовлетворения потребностей массовой аудитории и получения прибыли и науку управления человеческими отношениями в процессе производственной деятельности кол­лектива СМИ, а также в ходе взаимосвязей с инфраструктурой журнали­стики и потребителями информации.

Первая функция менеджмента СМИ — финансовая: добиваться пре­вышения доходов над расходами, вести финансовую работу, четко ориен­тироваться в экономике издания, телерадиокампании.

Вторая функция — содержательная: подготовка высококачественных журналистских материалов, облеченных в интересные жанровые формы, с тем, чтобы товар — информация обладал зримой потребительской сто­имостью.

Третья функция — маркетинговая: связана с умением продать этот товар на информационном рынке, для чего важно исследовать рынок, най­ти в нем целевую нишу, оперативно следить за колебаниями спроса со стороны аудитории и, как следствие, проводить инновации — менять со­держание сообщений и форму их подачи.

Четвертая — кадровая: это «паблик рилейшнз», поведение сотруд­ников СМИ в социальной и профессиональной средах. Внешний крут «паб­лик рилейшнз» — создание и поддержание имиджа издания, телерадио-кампании в глазах общественности, конечно, важен. Но еще более значим, на наш взгляд, круг внутренний, цель которого — установление гармонии внутри редакции, предотвращение трудовых конфликтов, стабильность коллектива, управление персоналом, его мотивация, развитие инициативы и творчества журналистов.

Таким образом, теория и методика профессионального творчества, психология журналистики, право и этика СМИ, социология журналистики, экономика и маркетинг СМИ, общественные связи и реклама, организа­ция газетного и радиотелепроизводства — все эти лекционные курсы, чи­таемые в университетах пока изолированно друг от друга, соотносимы с менеджментом средств массовой информации. Более того, в процессе обу­чения студентов факультетов журналистики менеджмент СМИ можно рас­сматривать как комплексную проблему, интегрирующую в себе многие учеб­ные дисциплины.

Менеджер — это профессиональный управляющий, директор пред­приятия, руководитель отдела. Скажем, в США основная масса государствен­ных служащих по должностям делится на 18 рангов: низший персонал (кон­торские служащие, машинистки) — с 1-го по 8-й ранги. Руководящий персо­нал низшего звена (supervisors) — 9-12 ранги, руководители среднего звена (manager) — 13-15 ранги, а высшему профессиональному руководству (ми­нистрам, их заместителям, главам федеральных бюро, агентств, ведомств) отведены 16-18 ранги (executives). Менеджеры — это руководители средне­го звена: 14% от 2,8 млн. служащих федеральных органов управления. Но гораздо больше менеджеров работает в частных компаниях США [29].

Задача менеджера в СМИ (мы имеем в виду, прежде всего, редакто­ра, члена редколлегии, заведующего отделом редакции газеты, телерадио­канала, руководителя телерадиопрограммы) квалифицированно руководить редакционной деятельностью, поэтому он обязан владеть методами и сред­ствами управления коллективом на основе понимания его внутренних свя­зей, глубоких знаний социологии, психологии, организации газетного или радио- и телевизионного производства. Кроме знания и умения применять традиционные в практике российских средств массовой информации при­емы, менеджер должен обладать способностью быстро и правильно оцени­вать реальную рыночную ситуацию и находить достаточно хороший, если не единственный выход.

Менеджер в газете

Остановимся подробнее на особенностях газетного менеджмента. Га­зетный менеджер — это в одном лице руководитель редакционного кол­лектива, его творческой работы, предприниматель и бизнесмен. Он обязан уметь: 1) организовывать и планировать производство издания и реализа­цию газетных номеров, добиваясь при этом безубыточности, а затем и при­были; 2) руководить редакционным коллективом на уровне современных требований, быть лидером; 3) побуждать сотрудников редакции к творчес­кой деятельности, отмечать и оценивать каждое достижение подчиненно­го; 4) быть предельно объективным независимо от своих симпатий; 4) нахо­дить выход из конфликтных ситуаций; 6) подбирать, отбирать и обучать сотрудников; 7) вести деловые переговоры.

Цель менеджера в рыночной экономике — продать то, что произве­дено, и получить доход. Как редактору газеты решить эту задачу? Исполь­зовать методы и приемы определения и удовлетворения читательских по­требностей, интересов, нужд и запросов людей, которые покупают или могут купить газету.

Таким образом, газетный менеджмент — как бы равнодействующая двух векторов: экономического (управление экономикой и маркетингом га­зеты) и социально-психологического (управление творческим коллективом).

Управление экономикой и маркетингом газеты — это оптимизация финансовой деятельности издания, акцент на развитие экономических фак­торов его жизнедеятельности; исследование читательской аудитории, ее нужд; анализ, оценка и прогнозирование состояния газетного рынка; формирова­ние стратегии и тактики рыночного поведения газеты; определение темати­ки, содержания и оформления номеров; проведение тиражной и ценовой политики издания; установление каналов его распространения; поиск рек­ламодателей и выполнение их заказов на публикацию рекламных обращений; поддержка взаимовыгодных связей с коммерческими и государственными предприятиями, политическими партиями, общественными движениями и властными структурами (внешний крут «паблик рилейшнз»); организация издательской и коммерческой (внегазетной) деятельности.

Заметим, что у менеджеров радио и телевидения своя специфика в об­ласти управления экономикой и маркетингом. Редактор, администратор, ди­ректор съемочной группы при организации работ в условиях государственного или коммерческого телевидения должны уметь: готовить смету расходов на создание теле или радиопрограммы (в том числе планировать затраты и де­лать расчет гонорара); закупать готовую продукцию и право на показ про­граммы в эфире; правильно оценивать стоимость телерадиопродукции при подготовке переговоров по купле-продаже, а в переговорах отстаивать «стар­товую цену» этой продукции; устанавливать хорошие взаимоотношения со службами Министерства связи, владеющими техническими средствами пере­дачи теле- и радиосигнала; самостоятельно использовать средства связи, ком­пьютерное оборудование; заключать договоры на приобретение информаци­онной продукции у информационных агентств; вести маркетинг с целью ос­воения новых направлений на радио и телевидении; пропагандировать телепрограммы через газеты и журналы; передавать или продавать телеради­опрограммы печатным изданиям по лицензионным договорам.

Управление коллективом — это стимулирование творческой отдачи сотрудников, подбор и обучение кадров, контроль за соблюдением про­фессиональной и служебной этики, развитие демократических начал в журналистской среде, создание и поддержание благоприятного микрокли­мата в коллективе (внутренний круг «паблик рилейшнз»).

Так, на радио и телевидении следует обеспечивать нормальные вза­имоотношения редакторской службы и экономической службы внутри съемочных или радийных групп, внутри телекомпании или продюсерской (коммерческой) компании; бухгалтерских служб со службами маркетинга и рекламными группами; преодолевать противоречия через поиск общих интересов и т.д.

Но вернемся к газетному менеджменту. Итак, маркетинг — направля­ющая, формирующая часть газетного менеджмента, его интегративная фун­кция, преобразующая потребности читателя в доход газеты. Успех дела свя­зан с реализацией принципов газетного маркетинга и совершенствованием его комплекса. Другой, социально-психологический, вектор затрагивает адап-тированность руководителя в редакционном коллективе, воздействие менед­жера на установление творческой и деловой атмосферы в среде подчинен­ных. Менеджер обязан создавать и стимулировать атмосферу творчества и инициативы в журналистском коллективе, находить индивидуальный под­ход при взаимодействии с сотрудником, тонко чувствовать психологический климат, хорошо разбираться в мотивах поведения, использовать соответ­ствующие методы воздействия, уметь привлечь коллектив на свою сторону, увлекать своими делами. Стимулирование творческой инициативы часто требует от менеджера применения нетрадиционных приемов, таких, как предоставление подчиненному возможности ошибаться.

Помимо перечисленных качеств менеджер должен иметь организа­торские способности, т.е. искусство менеджера-журналиста можно опре­делить как умение, способность руководить, творчески использовать на практике приобретенные знания и накопленный опыт.

На стыке двух векторов находится важный и деликатный вопрос — оплата труда журналиста. С одной стороны, необходимо материально за- интересовать сотрудника редакции, обеспечить его хорошей зарплатой, а с другой — добиться того, чтобы заложенная в смете заработная плата не привела к убыточности издания. В большинстве редакций оплата труда прямо связана с тем, насколько активно сотрудник участвует в создании номеров, в повышении доходов газеты. Когда в «Вечернем Екатеринбурге» организовали товарищество с ограниченной ответственностью, то зарпла­ту поставили в зависимость от прибыли газеты. Заработок самого низкооп­лачиваемого сотрудника редакции сделали базовой единицей. Ее умножа­ют на коэффициент 5.5, чтобы определить зарплату редактора, на 2.9 — для определения заработка корреспондента. Но к последнему предъявляет­ся требование выполнять месячную норму — публиковать 5 тыс. строк. Отклонение от нее в ту или иную сторону увеличивает или уменьшает коэффициент 2.9 на единицу, что ведет к корректировке заработка.

В «Вечерней Москве» зарплата состоит из трех частей: оклада, надба­вок и премии. Дважды в год выплачиваются дополнительно две зарплаты за хорошую работу, утверждены именные ежегодные стипендии: имени Михаила Кольцова (он когда-то работал в «Вечерке»), имени Семена Ин-дурского (бывшего главного редактора газеты), имени Игоря Табашникова (создателя дизайна одного из приложений газеты — «Вечерний клуб». Та-башников погиб в автокатастрофе). Хотя зарплата здесь «закрытая», ос­новные параметры известны: главный редактор получает в 8 раз больше литературного сотрудника.

Выше уже говорилось о контрактной системе приема журналистов на работу. «У нас жесткая система отношений, с каждым человеком заклю­чен контракт, я могу с сегодняшнего дня расстаться с ним, повысить или понизить ему оклад, — говорит главный редактор «Московского комсо­мольца» Павел Гусев. — Причем коммерческая тайна: ни один сотрудник не знает, сколько зарабатывает другой. Ведомостей никаких нет — деньги выдаются в конверте, каждый сотрудник расписывается на отдельном лис­тке. Кто сколько получил, знаем только я и бухгалтер» [30]. Практика, о которой рассказал П.Гусев, конечно, не бесспорна. Нелегко работать в коллективе, опасаясь, что в любое время тебя могут уволить, а тайна зара­ботка, соблюдать которую предписано, может породить недоверие и подо­зрительность среди коллег по редакции. Но, тем не менее, «Московский комсомолец» не является исключением. Например, в «Вечернем Петербур­ге» из зарплаты и оклада сотрудника тайну сделали еще в 1991 г.

«Могу с сегодняшнего дня расстаться...» А где гарантия, что пришед­ший в редакцию новичок будет работать лучше уволенного? Конечно, на должность корреспондента стремятся принимать тех, кто мыслит независи­мо и нестандартно, умеет доставить актуальную информацию, способен ана­лизировать явления и ситуации, может писать ярко, талантливо. Но чтобы стать руководителем газеты, заведующим или редактором отдела редакции, необходимо продемонстрировать качества журналиста-менеджера.

В доперестроечное время редакторы и члены редколлегий, руково­дители радио- и телекомпаний назначались или утверждались партийными комитетами соответствующих уровней, как правило, из числа партийных работников. Многие из выдвиженцев имели смутное представление о при­роде, роли, особенностях журналистской деятельности. От них требова­лось, прежде всего, четко выполнять директивы КПСС. Да и в постперест­роечные годы основанием для назначения на высокий журналистский пост порой становилась не компетентность кандидата, а его близость к власть имущим. Так, руководителем телевизионного канала «Останкино» в нача­ле 1990-х годов стал В.И.Брагин, бывший первый секретарь Бежецкого райкома Калининской (ныне Тверской) области. Его сменил академик А.Н.Яковлев. И только после него президентами «Останкина» (ныне ОРТ) ста­новились профессионалы А.Благоволин, К.Пономарева и др.

Сегодня в подавляющем большинстве газетных редакций, а также не­государственных радио- и телекомпаний уже нет практики назначения ру­ководителей-менеджеров сверху. Их избирает сам коллектив тайным голо­сованием, как правило, на альтернативной основе. К примеру, на выборах главного редактора петербургской газеты «Смена» победил рядовой коррес­пондент, обогнав соперника — заместителя главного редактора издания. На выборах в «Невском времени» (в связи с трансформацией редакции в акци­онерное общество) главный редактор проиграл своему заместителю.

Однако надо заметить, что конкурсы редакторов и членов редколле­гий часто проводятся формально, потому что пока нет опыта проведения конкурсных избраний, не разработана методика и основы организации этой формы подбора кадров. Поэтому в кадровой работе весьма ценным может стать проведение тестов и деловых игр. Например, участвующим в конкурсе на должность корреспондента можно предложить тест «ПАТ» (профессиональный анализ текста), а при избрании редакционных руково­дителей представляет интерес деловая игра «Вакансия»[31].

Десятки качеств, которыми должен обладать идеальный менеджер-журналист, объединяют в 19 групп. Члены редакционного коллектива, уча­ствующие в игре, оценивают качества претендентов на вакантную долж­ность по пятибалльной системе: высший балл — 5, самый низкий — 1. Причем баллы проставляются дважды; в первой графе «В какой мере дан­ная должность требует, чтобы занимающий ее работник знал и понимал...», и во второй — «В какой мере претендент на должность знает и понима­ет...». Скажем, в 3-й группе «Общие умения» указано такое качество, как «работа с документацией». В данном случае первая оценка ставится, исхо­дя из понимания: насколько нужно руководителю уметь работать с доку­ментацией, а вторая — исходя из представления о том, умеет или не умеет претендент работать с документами. Получивший максимальное количе­ство баллов объявляется победителем конкурса и становится руководите­лем коллектива. Приведем перечень качеств руководителей редакции, ко­торые подлежат оценке:

1. Общая компетентность: знание директивных документов, теории и практики журналистики, теории управления, психологии управления, научной организации труда, социологии, права, социальной психологии, зарубежного опыта издания газет, зарубежного опыта руководства редак­ционным коллективом.

2. Знание и понимание проблем современности: особенностей управ­ления в условиях рынка, перестройки общественных отношений и психо­логии людей, роли личного примера руководителя, путей перестройки жур­налистики.

3. Общие умения: работать с документацией, заниматься снабжением, организовывать выполнение поручений; обучать сотрудников и вести вос­питательную работу; внедрять передовой опыт выпуска газет; привлекать коллектив для подготовки решений.

4. Умение принимать решения: доверять право принятия решений под­чиненным; анализировать альтернативные варианты решений; прогнозиро­вать последствия принимаемых решений; быстро принимать смелые решения.

5. Умение пользоваться властью: определять предел своей власти; го­товить и издавать приказы, пользоваться властью в рамках закона; сочетать различные формы воздействия на сотрудников; опираться на коллектив в реализации власти.

6. Организационные умения: работать по плану; выступать перед кол­лективом; четко определять свою позицию; организовывать работу подчи­ненных; вовремя отказываться от своего неверного решения.

7. Умение поддерживать дисциплину: применять поощрения и нака­зания; контролировать различные средства укрепления дисциплины; четко формулировать задания: использовать коллективное мнение для укрепле­ния дисциплины.

8. Умение строить отношения с подчиненными: сочетать различные методы поощрения; создавать в коллективе здоровый микроклимат; орга­низовывать внутриколлективное соревнование; создавать условия для про­явления инициативы; стимулировать работников с учетом мнения коллек­тива; работать с теми, кто не нравится; уважать суждения других, прини­мать дельные советы, от кого бы они ни исходили; быть при необходимости требовательным; оценивать сотрудников независимо от личных симпатий.

9. Умение строить отношения с руководством: выражать свою пози­цию перед руководством; отстаивать интересы коллектива; сохранять дос­тоинство в общении с руководством при решении деловых вопросов; про­являть компромиссность и гибкость; противостоять попыткам руководства использовать личные отношения для решения деловых вопросов.

10. Умение управлять собой: видеть свои недостатки; учиться на сво­их ошибках; использовать критику для самосовершенствования; повышать свою компетентность; использовать опыт других.

11. Общие способности: видеть свои действия со стороны; быть на­стойчивым в достижении цели; рисковать в разумных пределах; быть тер­пеливым; проявлять инициативу.

12. Интеллектуальные способности: делать правильные выводы при недостатке информации; отличать желаемое от действительного, кажущее­ся от реального; отказываться от привычных стереотипов при рассмотре- нии новых проблем; быстро реагировать на изменение обстановки; видеть любую проблему во всех ее связях.

13. Творческие способности: видеть проблемы там, где для других их нет; быстро воспринимать новое; делать верные выводы интуитивно; ис­кать нестандартные решения любых проблем; находить оригинальные вы­ходы из сложных ситуаций.

14. Волевые качества: доводить начатое дело до конца; «отключать­ся» от всего, что мешает делу; сказать «нет», когда этого требуют обстоя­тельства; не отступать от намеченной цели, даже если ее достижение тре­бует чрезмерных усилий; противостоять нажиму со стороны.

15. Способность к общению: терпеливо выслушивать людей; говорить просто, доходчиво, выделять в разговоре главное; выступать с докладами без частого обращения к письменному тексту; понимать подтекст разговора.

16. Заинтер<

Последнее изменение этой страницы: 2016-04-10; Просмотров: 24; Нарушение авторского права страницы


lektsia.com 2007 - 2017 год. Все права принадлежат их авторам! (0.158 с.) Главная | Обратная связь