Необъективность руководителя

Один из наиболее существенных интересов сотрудников — регулярная выплата денежного вознаграждения за свою работу. Любые препятствия этому приводят, как правило, к серьезным конфликтам. Среди основных причин — ошибки менеджеров в оценке деятельности сотрудников. Легко видеть, что занижен­ная оценка сразу провоцирует конфликт (если сама не является его следствием), но к конфликту приводит и завышенная оценка, ведь это нарушает скорее всего интересы других сотрудников.

Типичные ошибки завышения оценок являются следствием:

• дружеского расположения, возникшего на основе неод­нократного неформального общения;

• великодушия руководителя, желающего слыть добрым;

• " шлейфа" высокой репутации сотрудника;

• оценки по второстепенным критериям и внешним при­знакам (допускается в отношении сотрудников, умело поль­зующихся саморекламой);

• завышенной оценки лично симпатичного, психологиче­ски приятного сотрудника;

• контраста с худшим работником, ранее работавшим на этом месте, или худшими другими коллегами.

Типичные ошибки занижения оценок возможны в силу:

• личной антипатии;

• " шлейфа" плохой репутации сотрудника;

• неумения работника эффектно представить свою работу;

• придирчивости, " шлейфа" предыдущего конфликта;

• преднамеренного, но еще не известного сотрудникам по­вышения требований из-за какой-либо новой информации;

• завышенных требований с целью преднамеренного даль­нейшего наказания сотрудника.

Конфликтность инновации

Оригинальные, по-новому сформулированные мысли имен­но потому новы, что отклоняются от укоренившихся привычек, застывших традиций — от привычной практики. Такое сопро­тивление, зачастую даже враждебную реакцию, которыми среда нередко встречает новую мысль, следует считать объективным фактором. Следовательно, спутником инновации всегда будет конфликт.

Внедрение нового продукта, технологии или услуги чаще всего означает для индивида необходимость отказаться от привычного, от старого, становится изменением в условиях производства, в потребительской сфере, в привычках и в сфор­мировавшихся общественных связях. Следовательно, даже в случае успеха инновация сопровождается конфликтами — ведь она заставляет приспосабливаться к новому.

В производственной сфере появление новой идеи зачастую ведет к обесценению труда не только отдельных лиц, но и це­лых групп. Кроме зависти, выступающей на примитивном уровне, или опасений престижного характера, выступающих на более высоком уровне, причиной конфликта между новатором и его коллегами и администрацией, может быть привержен­ность к прежним ценностям, консерватизм. Возможной причи­ной конфликта может быть и такая система мотивации и заин­тересованности, в которой выгода для новатора образуется в ущерб (действительный или надуманный) интересам структур­ного подразделения или всей организации.

В организации, берущейся за радикальные изменения, пе­риодически формируются состояния неопределенности, на­пряженности, стрессов. Инновация подрывает равновесие, то­гда как организация пытается сохранить статус-кво. Риск не­удачи или полууспеха велик, но существует и такая возмож­ность, что под воздействием безуспешной или слишком успеш­ной инновации, из-за реакции окружения организация попада­ет " в немилость" и становится проблематичным сохранение ее прежних руководителей на своих местах.

Именно из-за традиционно негативного восприятия кон­фликтов общественный климат, порождаемый инновациями, не благоприятствует распространению инновационной деятельно­сти, даже безусловно обоснованной с экономической точки зрения, и зачастую тормозит ее. Это явление мы можем назвать инновационной недееспособностью (инерцией) общества (органи­зации).

Межгрупповые конфликты

Даже в небольшой организации, не имеющей структурных подразделений, могут сформироваться группы (хотя бы по не­формальным критериям).

Г. Тэджфел (создатель теории социальной идентичности) экспериментально доказал универсальность и неизбежность межгрупповой дискриминации. Любое количество индивидов будет рассматривать себя как группу при условии, что субъек­тивно воспринимаемая разница между ними менее значитель­на, чем по отношению к общностям других индивидов.

И все же наиболее вероятная межгрупповая дифференциа­ция возникает в связи со специализацией, обусловленной ос­новной деятельностью организации.

Группы не могут не взаимодействовать: одна с одной или несколькими, иногда член группы взаимодействует с членом другой, причем оба выступают как представители своих групп.

Цели такого взаимодействия разнообразны. Самые распро­страненные — это обмен материалами или информацией, по­требность для одной группы быть в курсе работы другой или участвовать в ее деятельности, совместно решать проблемы, принимать решения или участвовать в производственном про­цессе, конкуренция за ресурсы или престиж, наконец, просто физическое соседство.

Заметим, что конкуренция принимает иногда довольно причудливые формы. Подобно людям, группы могут соперни­чать не только за деньги и власть, но также за престиж и при­знание. В результате соперничества в группе может смениться лидер. Обычная реакция руководителя в такой ситуации — уси­ление формального контроля за групповой деятельностью. Иной руководитель, проанализировав конфликт, может пред­почесть сложить с себя полномочия, но большинство " лиде­ров" не желает мириться с поражением и переходит к более жесткому командному стилю.

Хотя теоретически все группы в организации работают ради одной и той же цели, они, конечно же, имеют разные интере­сы. К тому же многие группы обычно считают свою нагрузку нереальной, а оценку труда несправедливой. В крайних прояв­лениях это ведет к полному смещению целей.

Существуют четыре признака эффективного (неэффектив­ного) сотрудничества, выведенные Полом Р. Лоренсом и Джей В. Лорш из Гарвардской школы бизнеса, обобщившими причи­ны групповых конфликтов* (этот вопрос исследовали Артур X. Уокер и Джей В. Лорш):

1) сходство целей;

2) отличие по своим временным горизонтам — отделы на­учных исследований и разработок ориентируются на долго­срочные цели, а отделы сбыта обычно рассчитывают все на бо­лее короткие периоды;

3) различие личных целей членов групп, приводящее к " ненужным" неформальным контактам в рабочее время;

4) отличие формальными структурами (например, числом уровней управления).

 

* См.: Paul R. Lawrence. Jay W. Lorsch. Oiganization and Environment: Managing Differentiation and Integration. — Boston, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Harvard University, 1967.

 

В производственной компании важно решить, как форми­ровать группы — по производственному принципу, чтобы ма­лые группы работали согласованно, как единый производст­венный отдел, или по функциональному, учитывая специализа­цию (НИР, маркетинг, производственные бригады), в каждом конкретном случае делая трудный выбор между этими альтер­нативами.

Можно выделить два пути: дифференциацию и интегра­цию.* Дифференциация связана с различными подходами и пра­вилами работы, которых придерживаются разные специалисты, работающие в группе, а интеграция характеризуется единым подходом и сотрудничеством всех членов коллектива.

 

* См.: Arthur H.Walker, Jay W-Lorsch. Oiganizational Choice: Product vs. Function- Harvard Business Review, 46, 6. November-December 1968, p. 129—138.

 

Проведенные исследования показали, что при функцио­нальной организации, когда разные группы имеют меньше контактов друг с другом, и дифференциация, и интеграция да­ют небольшой эффект, тогда как при производственной и дифференциация, и интеграция оказываются намного результа­тивней. Функциональные группы работали эффективнее и ста­бильнее, но из-за общей краткосрочной перспективы с трудом оптимизировали свои возможности. У производственных групп наблюдалось обратное — долгосрочная перспектива позволяла постоянно повышать потенциал, но вредила стабильности. На­конец, работники функциональных групп испытывали большее удовлетворение от работы и переживали меньше стрессов и ос­ложнений, чем члены производственных коллективов.

В функциональных коллективах разногласий было меньше, поскольку люди работали в основном в окружении специали­стов в своей области. В производственных группах общение между специалистами разных областей было более открытым и свободным. Очевидно, что каждый подход имеет свои достоин­ства и недостатки в зависимости от реальной ситуации. Глав­ное — найти уровень интеграции, позволяющий эффективно работать. Если же для хорошей работы нужна дифференциа­ция, следует пойти и на это.

Уокер и Лорш пришли к заключению, что функциональная организация больше подходит для выполнения рутинной рабо­ты. Тогда каждая функциональная группа сможет достичь своих целей без особого взаимодействия с другими. Для того чтобы оптимизировать конфликтные взаимодействия, ее лучше всего оставить в относительной изоляции. Производственная органи­зация лучше всего отвечает задачам, требующим принятия ре­шений.

Однако конфликтные ситуации настолько разнообразны, что каждому выбору метода их преодоления должен предшест­вовать тщательный исчерпывающий анализ.

Самое большее, что может сделать менеджер, — постараться сформировать группу так, чтобы нежелательных разногласий не возникало.

10.8. Паблик рилейшнз и управление коммуникацией в конфликте

В любам случае... правильно, когда го­ворят правду.

М. Салтыков-Щедрин

 

"... Эта деятельность — инструмент политики, средство социально­го контроля. Переубеждение не входит в ее задачи. Ее функция — привлечь к себе сторонников и держать их в подчинении. Ее задача, при наличии соответствующих путей, заключается в охвате всех видов человеческой деятельности с тем, чтобы изменить среду обитания че­ловека и заставить его принять " правильную" точку зрения."

У нас бытует заблуждение, что таковым и является паблик рилейшнз (Public Relations — PR). Однако это не так, а приве­денные слова сказаны о пропаганде и принадлежат никому иному, как Геббельсу.

Если же мы обратимся к описанию цели PR в классических, наиболее авторитетных трудах теоретиков и практиков, пытав­шихся осмыслить основы этой деятельности не только из сво­его опыта, но и опыта других своих коллег на международных встречах (для примера возьмите ставшую уже знаменитой книгу Сэма Блэка " Паблик рилейшнз. Что это такое? " ), то обнару­жим там следующее:

Цель PR — установление двустороннего общения для выявления общих представлений или общих интересов и достижение взаимо­понимания, основанного на правде, знании и полной информирован­ности.

В книге Блэка приводится множество определений этой деятельности:

• Искусство и наука достижения гармонии посредством взаимопонимания, основанного на правде и полной информиро­ванности.

Сэм Блэк, генеральный секретарь Международной Ассоциации PR, проф. по PR

• Содействие установлению взаимопонимания и доброжела­тельности между личностью, организацией и другими людьми, группами людей или обществом в целом посредством распро­странения разъяснительного материала, развития обмена ин­формацией и оценки общественной реакции.

WEBSTER New International Dictionary

• Искусство и наука анализа тенденций, прогнозирования их последствий, выдачи рекомендаций руководству организа­ций и осуществления программ действий в интересах и органи­заций, и социума.

Из Заявления представителей национальных и региональных ассоциаций PR (11.08.78, Мехико)

• Одна из функций управления, способствующая установле­нию и поддержанию общения, взаимопонимания, расположения и сотрудничества между организацией и ее общественностью. Они включают в себя решение различных проблем:

обеспечивают руководство организации информацией об общественном мнении и оказывают ему помощь в выработке ответных мер;

обеспечивают деятельность руководства в интересах обще­ственности;

поддерживают его в состоянии готовности к различным пе­ременам путем заблаговременного предвидения тенденций;

используют исследование и открытое общение в качестве основных средств деятельности.

Д-р Рекс Харлоу (Сан-Франциско) — на основе 472 различных определений PR

Не случайно, при всем различии определений PR (за ис­ключением ряда российских изданий, в которых смысл этой деятельности преподносится как черная косвенная реклама или элемент маркетинга) они сходны в главном — ключевым в по­нятии PR являются " понимание", " согласие", " информиро­ванность общественности" и " интересы общественности".

Пониманию же способствуют репутация, имеющийся опыт и культурные факторы. Важные составляющие части большин­ства программ PR по завоеванию надежной репутации — соз­дание атмосферы доверия и осуществление единой стратегии.

Понятие PR включает в себя:

1. Все, что может предположительно улучшить взаимопони­мание между организацией и теми, с кем эта организация всту­пает в контакт как внутри, так и за ее пределами.

2. Рекомендации по созданию " общественного лица" орга­низации.

3. Мероприятия, направленные на выявление и ликвида­цию недостоверных слухов и других источников непонимания.

4. Мероприятия, направленные на увеличение общественно­сти организации средствами соответствующей рекламы, выста­вок, теле-, видео- и кинопоказов.

5. Любые действия, направленные на улучшение потенциаль­ных и реальных контактов между людьми или организациями.

PR не является:

• пропагандой;

• деятельностью, создающей барьеры между правдой и об­щественностью;

• деятельностью, направленной исключительно на увели­чение реализации товаров и услуг, хотя PR имеет большое зна­чение для программ реализации и маркетинга;

• набором хитростей и трюков (они иногда используются для того, чтобы привлечь внимание, но при частом и изолиро­ванном применении совершенно бесполезны);

• рекламой, стремящейся что-либо навязать, независимо от правды, этических норм и общественных интересов;

• системой косвенной рекламы;

• бесплатной рекламой;

• просто работой с прессой (хотя работа с прессой — важ­ная составляющая многих программ PR).

Особо следует различать PR и пропаганду. Их отличия носят принципиальный характер (по целям, задачам, методам и стрем­лениям). Приводимая ниже таблица иллюстрирует несовмести­мость PR и пропаганды. Политикам всегда (а сегодня и у нас — особенно) нужна пропаганда, а вот управленцам нужнее PR. Но следует понимать, что высшие должностные лица страны — управ­ленцы. Тем более управленцы — руководители организаций.

	PR	Пропаганда
Цель	Достижение согласия	Создание движения сторонников
Задача	Обеспечение равноправ­ного диалога	Обеспечение собственного приоритета в диалоге
Методы	Подразумевают ин­формационную откры­тость	Предполагают при необходимости сокрытие фактов и дезинформацию
Стремление	Понимание	Увеличение числа сторонников

 

Легко видеть, что выстраивание коммуникации (см. ранее предложенное определение) соответствует целям и задачам PR, не противоречит ее методам и приводит к взаимопониманию участвующих в ней субъектов. А значит и определение PR можно строить на приведенном нами определении коммуникации:

PR — деятельность по организации и обеспечению коммуника­ции субъекта (индивида, фирмы, государства,...) со своей общест­венностью.

А теперь пора вновь вспомнить о конфликтах и поговорить о теории весьма строгой (по форме и содержанию), ведь она математическая.

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Быть секретарем руководителя фирмы
2. Должностные обязанности классного руководителя.
3. Изучение прав и обязанностей руководителя предприятия. Ознакомление со структурой штата предприятия, принципами подбора и расстановки кадров, формами найма и порядком увольнения
4. Конфликты между руководителями и подчиненными
5. Критерии оценки деятельности руководителя
6. Мнение 1. Хотя женщины и могут обладать некоторыми навыками, полезными для руководителя, у них обычно отсутствуют качества, позволяющие стать настоящим лидером.
7. Назначение научного руководителя ВКР
8. Обязанности руководителя практики
9. Обязанности руководителя практики от кафедры
10. Обязанности руководителя практики от предприятия
11. Обязанности руководителя практики от предприятия