Перечислите то, что надо перестать делать

У вас есть список того, что нужно сделать?

А у вас есть также список того, что нужно перестать делать?

Многие из нас ведут интенсивную, но беспорядочную жизнь. Мы все время дописываем что-то в наши списки того, что нужно сделать, чтобы добиться чего-то, делая, делая, делая и пытаясь сделать еще боль­ше. И это редко срабатывает. Однако те, кто создал компании, добивши­еся выдающихся результатов, наравне со списками того, что нужно сде­лать, использовали и списки того, что нужно прекратить делать. Они были достаточно дисциплинированны, чтобы выбросить весь хлам.

Когда Дарвин Смит стал главой Kimberly-Clark, он активно исполь­зовал список того, что нужно прекратить делать. Он понял, что игры в прогнозирование с Уолл Стрит смещают фокус руководителей с долго­срочных проблем на краткосрочные, и перестал делать это. «Итак, я не вижу никакой пользы для наших акционеров от ежегодного планиро­вания будущих прибылей, - сказал Смит. - Мы не будем делать это.»^м Он рассматривал таблички с названием должности как знак классовости и бюрократии, так что он просто отменил должности. Ни у кого в компа­нии не было должностей, если только характер отношений сотрудника с внешним миром не требовал, чтобы она была. Смит считал, что увели­чение количества управленческих уровней - это результат имперского роста. Так что он устранил их, используя простой механизм: если вы не можете доказать вашим коллегам, что вам необходимо минимум пят­надцать человек в подчинении, чтобы справиться с возложенными на вас обязанностями, тогда у вас будет ноль человек в подчинении.⁶⁵ (Сле­дует помнить: он делал это в 1970-е, задолго до того, как это вошло в моду.) Чтобы все поняли, что Kimberly-Clark - это компания по произ­водству потребительских товаров, а не бумаги, он вышел из всех ассоци­аций производителей бумаги.⁶⁶

Компании, которые добились выдающихся результатов, избавлялись от лишних видов деятельности с помощью уникального бюджетного механизма. Остановитесь и задумайтесь на минуту, в чем смысл состав­ления бюджета? Большинство скажет, что бюджет служит для того, чтобы решить, сколько потратить на каждый вид деятельности, или управлять издержками, или и то, и другое. С точки зрения компаний, добившихся выдающихся результатов, оба эти ответа неверны.

В компаниях, достигших выдающихся результатов, составление бюд­жета - зто, в первую очередь, поиск ответа на вопрос, какие виды деятельности должны получить полное финансирование, а какие не получать его вообще. Другими словами, составление бюджета - зто не попытка определить, сколько получит каждый вид деятельности, а попытка ответить на вопрос, какие виды деятельности согласовы­ваются с «концепцией ежа» и должны всецело укрепляться, а какие должны быть устранены.

Kimberly-Clark не просто перенаправила ресурсы из бизнеса по про­изводству бумаги в бизнес потребительских товаров. Они полностью отказались от производства бумаги, продали комбинаты и инвестирова­ли все деньги в развивающийся бизнес потребительских товаров.

У меня был интересный разговор с руководителями компании, кото­рая работала в целлюлозно-бумажной промышленности. Это хорошая компания, хотя еще и не великая, конкурировавшая с Kimberly-Clark до того, как она стала производить потребительские товары. Из любопыт­ства я спросил, что они думают о Kimberly-Clark.

- То, что сделала Kimberly - нечестно, - сказали они.

- Нечестно? - я думал, они смеются.

- Конечно же, они стали более успешной компанией. Но вы знаете, если бы мы продали наши комбинаты и вышли на рынок потребитель­ских товаров, мы тоже могли бы стать очень успешными. Но мы слиш­ком много вложили в наше дело и не можем заставить себя бросить его.

Посмотрите на великие компании, у них было мужество направить все свои ресурсы в одну или ограниченное количество областей. Как толь­ко они поняли, что заключено для них в пространстве трех кругов, им уже не надо было страховаться. Вспомните стремление Kroger изменить всю систему, чтобы создать супермагазины, в то время как А& Р думала о безопасности, сохраняя магазины старого типа. Вспомните, как Abbott направила львиную долю своих средств на то, чтобы стать №1 на рынке диагностического оборудования и питания для больниц, в то время как Upjohn продолжала цепляться за свой фармацевтический бизнес (в ко­тором она никогда не смогла бы стать лучшей в мире). Вспомните, как Walgreens вышла из прибыльного ресторанного бизнеса и сосредоточи­ла все свое внимание на одной идее: лучшие, наиболее удачно располо­женные аптеки. Вспомните Gillette и Sensor, Nucor и мини-заводы, Kimberly-Clark, продажу комбинатов и инвестирование средств в потре­бительские товары. У них было чутье, все они сделали огромные инве­стиции, как только поняли, что составляет их «концепцию ежа».

Самая эффективная инвестиционная стратегия - это ограниченные инвестиции в области, которые верно выбраны. Это может казаться шут­кой, но это и есть подход, который использовали великие компании. «Правильно выбрать» означает выработать «концепцию ежа», «ограни­ченная сфера деятельности» означает вложение средств только в те об­ласти, которые описываются тремя кругами, и отказ от всего остального.

Конечно, есть маленькое предостережение: если вы не ошиблись. Но как это узнать? В ходе исследования мы поняли, что узнать, верен ли выбор, не так уж и трудно, когда у вас есть все основные составляющие. Если во главе компании стоит лидер 5 уровня, у которого правильно подобрана команда, если у вас есть мужество открыто смотреть в лицо действительности, если в своей работе вы опираетесь на концепцию трех кругов, принимаете решения в соответствии с «концепцией ежа», действуете на основе понимания ситуации, а не в тщеславных целях -если вы делаете все это, тогда вы, скорее всего, придете к правильным решениям. Настоящий вопрос: если вы знаете, что правы, достаточно ли у вас дисциплины, чтобы сделать то, что вы задумали и, что одинаково важно, перестать делать то, что не надо?

Основные выводы

• Достижение долгосрочных результатов зависит от способности компании создать такую корпоративную культуру, которая опирается на дисциплинированных людей, демонстрирующих дисциплинирован­ность действий в рамках концепции трех кругов.
• Бюрократическая культура компенсаторна, ее порождает некомпе­тентность и недостаток дисциплины. Если у вас правильно подобрана ко­манда, а все лишние люди покинули корабль, вам не нужна бюрократия.
• Культура дисциплины характеризуется некоторым дуализмом. С одной стороны, она требует, чтобы люди подчинялись правилам систе­мы, но с другой стороны, она предоставляет людям свободу и ответствен­ность в рамках этой системы.
• Культура дисциплины - это не только действия. Это привлечение дисциплинированных людей с дисциплинированным мышлением, кото­рые затем дисциплинированно действуют.
• Компании, которые добились выдающихся результатов, кажутся совершенно обычными и даже скучными, когда смотришь извне, но при близком знакомстве оказывается, что в них работают люди, которые полны энергии и самоотверженности (они «полощут свой творог»).
• Не путайте культуру дисциплины с тиранией, которая добивается дисциплины - это разные подходы, один - исключительно эффектив­ный, другой - исключительно неэффективный. Директорам-мессиям, которые добиваются дисциплины силой, обычно не удается достичь дол­госрочных результатов.
• Последняя, самая важная форма дисциплины - это фанатичное следование принципам «концепции ежа» и готовность отказаться от воз­можностей, которые не вписываются в пространство трех кругов.

Неожиданные заключения

• Чем больше у организации дисциплины, чтобы оставаться внутри трех кругов с исступленной настойчивостью, тем больше у нее будет воз­можностей для роста и развития.
• Если что-то является «уникальным шансом, который выпадает раз в жизни», то из этого не следует, что за это стоит хвататься, за исключением случаев, когда это вписывается в пространство трех кругов. У вели­ких компаний бывает много уникальных шансов.
• Цель составления бюджета в компаниях, которые добились выда­ющихся результатов, - не решить, сколько инвестировать в каждый вид деятельности, а создать механизм, чтобы решать, какие виды деятельно­сти согласовываются с «концепцией ежа» и должны получить полное финансирование, а какие не должны получать финансирования вовсе.
• Список того, что надо прекратить делать, - важнее списка того, что нужно сделать.

Примечания к Главе 6

¹ Viktor E. Frank!, Man's Search for Meaning (New York: Touchstone Books, 1984).

² Hoover's Online, www.hoovers.com.

³ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 11.

⁴ Bernard H. Semler, Putting it all Together (Autobiography, Draft Version, 1998), 66.

⁵ Bernard H. Semler, " Measuring Operating Performance", 1. Статья послана Б.Х.Семлером.

⁶ Интервью в рамках исследования #1-Е, стр. 3.

⁷ " How " Dr." Ledder Cured Abbott labs: Abbott Labs Was A Sick Company...", Forbes, August 1, 1975, 26; " Abbott Shapes Up", Chemical Week, October 20, 1976, 20; " Abbott Labs: Adding Hospital Supplies to Bolster Drug Operations", Business Week, July 23, 1979, 177; " Earnings Per Share for First Nine Months of 1980", PR Newswire, September 17, 1980; " Robert A. Schoellhorn Report on Company at Annual Shareholders Meeting", Business Wire, April 13, 1984; " Abbott: Profiting From Products That Cut Costs", Business Week, June 18, 1984, 56.

⁸ Интервью в рамках исследования #1-G, стр. 23. ⁹ Интервью в рамках исследования #2-Е, стр. 1.

¹⁰ Интервью в рамках исследования #2-F, стр. 3.

¹¹ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

¹² " Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Cracker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, August 5, 1986, 1.

¹³ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9, 16.

¹⁴ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 5, 9.

¹⁵ Интервью в рамках исследования #11-Н, стр. 10.

¹⁶ " Managing: Carl E. Reichardt, Chairman, Wells Fargo & Co.", Fortune, February 27, 1989, 42; " A Banker Even Keynes Might Love", Forbes, July 2, 1984, 40; " Bold Banker: Wells Fargo Takeover Of Crocker Is Yielding Profit But Some Pain", The Wall Street Journal, Augusts, 1986, 1.

¹⁷ Gary Hector, Breaking The Bank: The Decline ofBankAmerica (Little Brown & Company, 1988), 72.

¹⁸ Author experience in the early 1980s.

¹⁹ " Asset or Liability", Barren's, October 20, 1986, 13, " BankAmerica Reports a Small Profit", The Wall Street Journal, January 22, 1988, 4.

²⁰ " Another Bout of Anxiety Over Bank of America", Business Week, August 19, 1985, 33.

²¹ " Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11, 1967, 192; " Anatomy of a Turnaround", Forbes, November 1, 1968, 25; " How Ray Macdonald's Growth Theory Created IBM's Toughest Competitor", Fortune, January 1977, 94.

²² " Things Are Adding Up Again at Burroughs", Business Week, March 11, 1967, 192; " The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12, 1979, 82.

²³ " The Burroughs Syndrome", Business Week, November 12, 1979, 82.

²⁴ " Rubbermaid: TWST Names Award Winners Home Products: TWST names Stanley

С. Gault, Chairman & CEO, Rubbermaid Inc. for Gold Award, Home Products", The Wall Street Transcript, April 18, 1988.

²⁵ " Rubbermaid: Features: Marketing: The Billion-Dollar Dustpan", Industry " Week, August 1, 1988, 46; " Quality of Products", Fortune, January 29, 1990, 42.

²⁶ " Rubbermaid: Rubbermaid's impact: new stick items plentiful as vendors 'spruce up' household cleaning utensils", Housewares, January 1, 1990, 78.

²⁷ " Chrysler's Next Generation", Business Week, December 19, 1988, 52.

²⁸ Lee lacocca with William Novak, lacocca: An Autobiography (Bantam, 1984), 161.

²⁹ Ibid., 162, 163, 170, 199.

³⁰ Ibid., 196.

³¹ " lacocca Hands over the Keys to Chrysler", Investor's Business Daily, January 4, 1993, Business, 1.

³² " Mea Culpa", The Wall Street Journal, September 17, 1990, 1.

³³ " Chrysler to Buy Aircraft Maker", The Wall Street Journal, June 20, 1985, 12.

³⁴ " How Chrysler's $30, 000 Sports Car Got Sideswiped", Business Week, January 23, 1989, 68.

³⁵ " The Game's Not Over", Forbes, April 30, 1990, 76.

³⁶ " Into a Skid", The Economist, June 16, 1990, 70; " After the Departure", Fortune, July 2, 1990, 55; " Can lacocca Fix Chrysler Again", Fortune, April 8, 1991, 50.

³⁷ Robert A. Lutz, Guts: The Seven Laws of Business that made Chrysler the World's Hottest Car Company (John Wiley & Sons, Inc., 1998), 27.

³⁸ " The Studied Gamble of Pitney Bowes", Dun's Review, February 1967, 30.

³⁹ " Tough Choice", Forbes, 15 May 1965, 18.

⁴⁰ Item.

⁴¹ Item.

⁴² " Fancy Footwork: Manager's Handbook", Sales and Marketing Management, July 1994, 41.

⁴³ " Pitney Bowes: Jumping Ahead by Going High Tech", Fortune, October 19, 1992, 113; " Changes in Tax Law and Its Effects on Leasing Equipment", Advantage, July 1988.

⁴⁴ " Old-Line Selling for New Smokes Wins for Reynolds", Business Week, February 20, 1960; International Directory of Company Histories (Chicago: St. James Press, 1991), 410.

⁴⁵ " Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 30; Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 51.

⁴⁶ Item.

⁴⁷ When Marketing Takes Over at R.J. Reynolds", Business Week, November 13, 1978, 82; " Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 30. R.J.R. приобрела McLean Industries в 1969 и Aminoil менее года спустя. В статье, на которую мы ссылаемся выше (" When Marketing Takes...), утверждается, что в 1978 R.J.R. направила $580 млн в дополнение к $1, 5 млрд, потраченным ранее. Таким образом, за 10 лет они потра­тили более $2 млрд на Sea-Land. Чистый акционерный капитал в 1978 году был $2657900000, в соответствии с Moody's Report в 1979.

⁴⁸ Bryan Burrough & John Helyar, Barbarians at the Gate (New York: Harper Collins, 1991), 62; " Cigarette Conglomerate", Financial World, February 5, 1969, 4; " New Fields for

Reynolds Tobacco", Financial World, May 6, 1970, 13; " The Two-Tier Market still Lives...", Forbes, March 1, 1974, 25; " R.J. Reynolds stops a slide in market share", Business Week, January 26, 1976, 92.

⁴⁹ " Voyage into the Unknown", Forbes, December 1, 1971, 36.

⁵⁰ Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley & Sons, 1998), 54-59.

⁵¹ The Nucor Story, Page 5 (Document obtained from the Nucor Corporation)— Chairman/Vice Chairman/President, Vice President/General Manger, Department Manager, Supervisory/Professional, Hourly Employee.

⁵² Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 4-5.

⁵³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 73-74; The Nucor Story (Nucor web site)/Egalitarian Benefits, August 22, 1997.

⁵⁴ Интервью в рамках исследования #7-G, стр. 4

⁵⁵ " Maverick Remakes Old-Line Steel: Nucor's Ken Iverson..." Industry Week, January 21, 1991, 26.

⁵⁶ Ken Iverson, Plain Talk (John Wiley & Sons, 1998), 14.

⁵⁷ Richard Preston, American Steel (New York: Avon, 1991), 5.

⁵⁸ " Hot Steel and Good Common Sense", Management Review, August 1992, 25.

⁵⁹ John Strohmeyer, Crisis in Bethlehem (Pittsburgh: University of Pittsburgh Press, 1986), 34.

⁶⁰ Ibid., 30-35, 86.

⁶¹ Hoover's Online, Moody s Reports. «Item.

⁶³ Jeffrey L. Rodengen, The Legend of Nucor Corporation (Write Stuff, 1997), 101.

⁶⁴ Report of Darwin E. Smith to The Stockholders And The Men And Women Of Kimberly-Clark Corporation (no source citation), February 28, 1972.

⁶⁵ Интервью в рамках исследования #5-Е, стр. 10.

⁶⁶ " Rae Takes On Paper Industry's Tough Lone Wolf", The Globe and Mail, July 20, 1991, В1.

Глава 7 ТЕХНОЛОГИИ КАК АКСЕЛЕРАТОРЫ

⇐ Предыдущая12131415161718192021Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
2. Chasek, Тьма, первобытная пустота – то, откуда появились Князь Тьмы и жизнь. То, откуда двинулся Самаель.
3. I - Что относится к внешним проявлениям дружбы с неверными.
4. I LEARN THAT I AM ON AN ISLAND (я узнаю, что я на острове)
5. I SEE SOMETHING IN THE SAND (я вижу кое-что в песке)
6. I. Чтобы они поистине были универсальными для научных занятий.
7. XVII. ЧТО РАЗРУШАЕТ ПСИХИЧЕСКУЮ ЭНЕРГИЮ?
8. А если хочешь узнать что у тебя за команда, достаточно сыграть с сильным противником. Ты сразу удивишь все недостатки и недоработки, узнаешь, кто из игроков что стоит.
9. А может, сделать так, чтобы и у детей всего мира – у белых, черных, желтых – тоже было знамя одного цвета?
10. А почему происходит то, что «происходит»?
11. А прежде чем был построен, украшен и определён новый эон, призван великий Строитель, первый Зодчий, и ангелы, сущие с ним, чтобы построить и украсить новый эон.
12. А сейчас Я хочу сказать кое-что о программе детей, умирающих в очень раннем возрасте.