Экономические стратегии предприятия.

⇐ ПредыдущаяСтр 16 из 17Следующая ⇒

В условиях рыночной экономики каждое предприятие должно начинать свою деятельность с разработки стратегии. Иными словами, предприятие должно определиться с приоритетами своей деятельности. При определении приоритетов выделяют ведущую цель. Цель в этой ситуации воспринимается как желаемый результат. Целью предприятия при разработке стратегии может быть продвижение продукции на рыке, завоевание нового рынка, минимизация затрат и др.

Таким образом, стратегия предприятия представляет по существу завоевание хозяйствующим субъектом собственного места и роли на рынке товаров. Разные авторы по-разному представляют формулировку стратегии. На наш взгляд наиболее удачное определение следующее:

Стратегия организации (предприятия) – это определенная конкретная программа организации, в соответствии с которой осуществляются ее деятельность, дальнейшее совершенствование и управление.

В реальной экономике стратегия предприятия, как конкретная программа, воплощается в совокупность планов, задач, заданий, проектов, с помощью которых организация приближается к достижению поставленных целей. Разработка стратегии предприятия есть функция руководства организации, и является результатом действия механизма стратегического управления. Разработка стратегии осуществляется этапами. (рис. 9.3).

Анализ внешней среды предприятия

Анализ внутренней среды предприятия

Выявление конкурентных преимуществ

Определение и уточнение целей предприятия

Выбор конкретного варианта стратегии

Выполнение стратегии предприятия

Контроль и оценка выполнения стратегии

Рис. 9.3. Этапы разработки стратегии

Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, географических и т.п. Анализ проводится на макро- и микро - уровнях. На макро уровне анализируются политические условия, международные процессы, социально-культурные факторы. На микро уровне анализируются конкуренты, поставщики, покупатели.

Анализ внутренней среды заключается в оценке системы управления на предприятии, специфики производства, квалификации персонала, финансовых возможностей, организационной культуры.

Результатом анализа внутренней и внешней среды становится выявление конкурентных преимуществ, т.е. определение направлений, реализация которых позволит предприятию добиться превосходства над конкурентами.

Определив свои преимущества, предприятие определяет и формулирует главную цель. Затем эта цель уточняется и детализируется. В итоге цель формулируется просто и четко в удобной для восприятия форме. Правильно сформулированная цель предопределяет выбор конкретного варианта стратегии. Все действия по выбору стратегии должны приводиться на системной основе: с учетом долговременных целей, с увязкой по ресурсам и времени.

К настоящему времени учеными систематизировано четыре базовые экономические стратегии (рис. 9.4).

ЭКОНОМИЧЕСКИЕ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

Стратегия ограниченного роста

Стратегия роста

Стратегия сокращения

Комбинированная стратегия

Рис. 9.4. Базовые стратегии

1. Стратегия ограниченного роста . Цель развития предприятия устанавливается «от достигнутого» и корректируется в соответствии с изменяющимися условиями. Удобный и наименее рискованный способ действий.

2. Стратегия роста . Динамичный уровень развития предприятия с быстро меняющейся технологией. Существует несколько разновидностей такой стратегии:

· Стратегия концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта).

· Стратегия интегрированного роста (приобретение средств производства, внутреннее расширение).

· Стратегия диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

3. Стратегия сокращения. Целенаправленное сокращение в связи с изменениями внешней или внутренней среды. Реализуется в форме ликвидации, реорганизации, переориентации.

4. Комбинированная стратегия . Целесообразное сочетание всех рассмотренных стратегий. Используется, преимущественно, крупными предприятиями.

Форма реализации базовых стратегий различна, и зависит от вида предприятия, отраслевой принадлежности, конкретных условий и целевых установок. По характеру поставленных целей различают следующие виды экономических стратегий развития предприятий:

а) Стратегия лидерства в низких издержках.

Предприятие обладает высокой степенью охвата рынка. Производство продукции массовое, номенклатура продукции ограничена, ориентирована на широкий круг потребителей. Стратегия заключается в постепенном снижении затрат на производство товаров и услуг, при приемлемых ценах.

б) Стратегия широкой дифференциации.

Предприятие производит товары с высокими отличительными качествами. Круг потребителей расширяется. Стратегия заключается в достаточно высокой степени усовершенствования продукции с целью опережения конкурентов и допускает повышение цены.

в) Стратегия наилучшей стоимости.

Оптимальное соотношение издержек и цены. Продукция характеризуется высокими отличительными качествами и ориентирована на потребителей, отдающих предпочтение товарам большей ценности. Однако, на товары, аналогичные тем, что выпускают конкуренты, стратегия предусматривает самые низкие цены и затраты.

г) Стратегия узкого сегмента на основе низких издержек.

Борьба с конкурентами за счет снижения затрат производства. Степень охвата рынка невысокая. Продукция предприятия имеет ограниченную номенклатуру, разумные цены и лучшее сервисное обслуживание.

д) Стратегия узкого сегмента рынка на основе дифференциации.

Предприятие ориентируется на выпуск индивидуализированного товара. Для данной стратегии характерны узкая рыночная ниша, ориентация на конкретного потребителя и гибкие цены.

Система планов на предприятии.

Выполнение выбранной стратегии предприятия, ее контроль и оценка предполагают проведение целого комплекса мероприятий, направленных на реорганизацию одной или нескольких внутренних составляющих организации, таких как цели, задачи, структура управления, технология, управление персоналом. Немаловажное значение при этом имеет система планирования реализации стратегии.

Планирование - это совокупность приемов и способов разработки планов.

Система показателей плана включает в себя:

1. Количественные показатели – выражаются абсолютными величинами (объем продукции, объем реализации, численность работающих и т.д.)

2. Качественные показатели – выражаются относительными величинами (рост производства; снижение себестоимости и т.п.)

3. Объемные показатели – абсолютные величины производства в целом (объем трудовых затрат; объем материальных ресурсов и т.п.)

4. Удельные показатели – отношение двух или нескольких взаимосвязанных показателей (затраты металла на единицу продукции; капвложение на единицу производственной мощности и т.п.)

Реализация избранной стратегии требует, чтобы на предприятии был разработан план развития организации. Экономическая практика указывает на то, что каждое предприятие подходит к составлению такого плана индивидуально. Вместе с тем, наработанный опыт дает возможность выделить и систематизировать наиболее значимые разделы плана развития предприятия.

План развития предприятия включает следующие основные разделы:

- план производства промышленной продукции (производственная программа);

- план научных исследований и разработок;

- план капитального строительства и инвестиций;

- план материально-технического обеспечения;

- план по труду и кадрам;

- план по издержкам производства и реализации продукции;

- план по маркетингу;

- финансовый план;

- план мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов;

- план по внешнеэкономической деятельности.

План производства продукции (производственная программа) обязательно включает: а) задание по производству продукции в натуральном выражении; б) задание по дальнейшему повышению качества продукции.

План научных исследований включает мероприятия по научно-исследовательским работам, освоению производства новых видов продукции, внедрению прогрессивной технологии.

План капитального строительства и инвестиций предусматривает строительство и расширение объектов предприятия, техническое перевооружение производства, совершенствование технологии производства.

План материально-технического обеспечения отражает потребности производства в материальных ресурсах, их распределение и использование.

План по труду и кадрам определяет потребности предприятия в рабочей силе, учитывает систематическое повышение производительности труда и фонд заработной платы.

План по издержкам и реализации продукции предусматривает экономически обоснованное определение величины затрат, т.е. формирование себестоимости продукции, а так же, запланированную величину дохода, получаемого в результате производственной и иной деятельности.

В плане по маркетингу проводится прогноз развития рынка сбыта готовой продукции. В этом плане предполагаются мероприятия по реализации избранной маркетинговой стратегии, мероприятия по продвижению продукции.

План по внешнеэкономической деятельности предполагает мероприятия по внешней торговле, международному сотрудничеству и валютным операциям.

В плане по охране природы определяются мероприятия предотвращения загрязнения окружающей среды, рациональному использованию природных ресурсов.

В финансовом плане осуществляется расчет потребности в собственных средствах, в заемных средствах (кредитах, займах), а так же планируется прибыль предприятия.

В практике предпринимательской деятельности существует необходимость иметь один планирующий документ, учитывающий в той или иной мере все основные планы. Таким документом является бизнес-план.

Бизнес-план – это план развития бизнеса на предстоящий период, в котором сформулированы основные экономические параметры предприятия.

Особенности бизнес-плана:

а) имеют вероятностный характер, различные варианты делового поведения предприятия;

б) всегда имеет адресата (партнер, инвестор, руководство и т.д.), т.е. необходимо учитывать интересы того, кому он адресован.

Содержание и порядок разработки бизнес-плана:

Бизнес-план не имеет жесткой структуры и может содержать от 5 до 18 разделов. Обязательными элементами плана должны быть:

1. Резюме – привлекательность проекта; ресурсы; отдача.

2. Общая часть – цели; стратегии; своеобразие; команда.

3. Маркетинговая часть – состояние рынка; конкуренты; потребители.

4. Оперативные планы – план производства; создание мощностей; снабжение; трудовые ресурсы.

5. Финансовая часть – финансовые условия; финансовые прогнозы; расчет издержек; план доходов и расходов; план движения денежных средств; баланс.

Практический опыт бизнес-планирования позволяет сделать вывод: ведущие предприятия в структуру бизнес-планов включают достаточно большое количество пояснительных диаграмм, графиков, таблиц.

В бизнес-плане важно правильно составить план доходов и расходов. Наиболее часто этот план делается в форме таблицы (табл. 9.1).

Таблица 9.1

План (бюджет) доходов и расходов на период (год, полугодие, квартал)

№	Вид доходов	январь	февраль	…	Итого
план	факт	план	факт	план	факт
	Доход от реализации товара «А»	-	-	-	-	-	-
	Доход от реализации товара «В»	-	-	-	-	-	-
	…………….
	Вид расходов
	Расходы на производство	-	-	-	-	-	-
	Расходы на реализацию	-	-	-	-	-	-
	………………

Такой план (бюджет) доходов и расходов дает возможность сопоставлять плановые и фактические показатели затрат, выявлять отклонения и своевременно принимать необходимые управленческие решения.

Реорганизация предприятия.

В условиях рыночной экономики предполагается, что внешняя среда предприятия постоянно изменяется. Изменениям подвергаются государственная экономическая политика, поведение поставщиков ресурсов и покупателей продукции, поведение конкурентов и партнеров. Все это предопределяет позицию, что предприятие сегодня необходимо рассматривать не как застывшую субстанцию, а как постоянно изменяющуюся приспосабливающуюся экономическую единицу. Исследуя предприятие с позиций динамики многие ученые выделяют отдельные стадии в его развитии:

1 стадия – зарождение;

2 стадия – развитие;

3 стадия – бурный рост;

4 стадия – стабильное развитие;

5 стадия – появление спада;

6 стадия – активный спад;

7 стадия – прекращение деятельности;.

Основной задачей управления предприятием является недопущение последней стадии. Для этого в период стабильного развития предприятия необходимо выделять часть финансовых средств для проведения маркетинговых исследований и оценки возможностей перепрофилирования деятельности.

Если же предприятие вступает на этап спада, то возникает необходимость в проведении комплекса мероприятий по финансовому оздоровлению. Как показывает экономическая практика, эти мероприятия проводятся в двух направлениях.

Первое направление: сберегающие мероприятия, сокращение расходов, жесткий контроль затрат, снятие с производства убыточной продукции, реализация сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей и т.п.

Второе направление: мероприятия по реформированию, поиск инвестиций, реструктуризация производства, привлечение кредитов, изменение видов деятельности, разработка бизнес-проектов и т.п.

Оба вышеназванных направления могут реализовываться как последовательно, так и параллельно. Основная задача мероприятий финансового оздоровления сводится к предотвращению спада и возобновления роста в деятельности предприятия. Если мероприятия оздоровления не достигают своей цели, тогда предприятие прекращает свою деятельность (рис.9.5).

Прекращение деятельности предприятия

Реорганизация

Ликвидация

Добровольная

Принудительная

Добровольная

Принудительная

Слияние

Присоединение

Разделение

Выделение

Преобразование

Рис. 9.5. Прекращение деятельности предприятия

Прекращение деятельности предприятия происходит в результате его реорганизации или ликвидации. Понятие «реорганизация предприятия» включает различные формы изменения статуса предприятия как юридического лица, когда все права и обязанности (или их часть) переходят к другому предприятию, т.е. реорганизация предполагает использование процедуры правопреемства. Реорганизация предприятия может быть добровольной или принудительной. Реорганизация в добровольном порядке осуществляется по решению учредителей (участников) предприятия. Принудительная реорганизация осуществляется по решению судебных органов, либо по решению уполномоченных государственных органов.

Реорганизация предприятия может осуществляться в формах:

1. Слияние нескольких предприятий в одно новое предприятие. В этом случае права и обязанности каждого переходят к вновь возникающему предприятию в соответствии с передаточным актом.

2. Присоединение одного предприятия к другому предприятию. В этом случае права и обязанности присоединяемого предприятия переходит к другому в соответствии с передаточным актом.

3. Разделение одного и создание на его основе нескольких самостоятельных предприятий. В этом случае права и обязанности старого предприятия переходят к вновь возникающим в соответствии с передаточным актом.

4. Выделение нового предприятия при сохранении существующего. В этом случае к каждому предприятию переходят права и обязанности реорганизованного предприятия в соответствии с разделительным балансом.

5. Преобразование одного предприятия в другое. В этом случае к вновь возникшему предприятию переходят права и обязанности реорганизованного предприятия в соответствии с передаточным актом.

Таким образом, при реорганизации большое значение имеют грамотно составленные документы: передаточный акт и разделительный баланс. Эти документы утверждаются учредителями (участниками) предприятия, и содержат положения о правопреемстве по всем обязательствам предприятия в отношении кредиторов и должников. Эти документы в обязательном порядке представляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации вновь создаваемых предприятий. Предприятие считается реорганизованным с момента государственной регистрации вновь возникших предприятий. Реорганизация предприятия подразумевает сохранение его обязательств перед третьими лицами. Такие обязательства не прекращаются, а переходят к правопреемникам.

Ликвидация, в отличие от реорганизации, влечет прекращение деятельности предприятия без перехода прав и обязанностей в порядке правопреемства. Предприятие может быть ликвидировано добровольно по решению его учредителей (участников) в связи с истечением срока, на который оно было создано, с достижением цели, ради которой оно создавалось, или по иным причинам.

Предприятие может быть ликвидировано в принудительном порядке по решению суда в случае осуществления деятельности без надлежащего разрешения (лицензии), либо деятельности, запрещенной законом, либо с неоднократными или грубыми нарушениями закона.

Банкротство предприятия.

Особой формой ликвидации предприятия является банкротство. Процедура банкротства регламентируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)» от 2002 г. с последующими изменениями и дополнениями.

Под несостоятельностью (банкротством) организаций (предприятий) понимается признанная арбитражным судом неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей.

Сам термин «Банкрот» в дословном переводе означает «сломанная лавка» либо «сломанная скамья».

Основным признаком банкротства предприятия является неспособность удовлетворить требования кредиторов по денежных обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей в течение трех месяцев с даты, когда они должны были быть исполнены. Состав и размер денежных обязательств и обязательных платежей, необходимых для возбуждения процедуры – банкротства определяется арбитражным судом. Банкротство бывает нескольких видов (рис. 9.6).

Банкротство

По видам:

По формам:

принудительное

добровольное

преднамеренное

фиктивное

закономерное

Рис. 9.6. Виды и формы банкротства

При принудительном банкротстве решение о признании предприятия банкротом принимает арбитражный суд. При добровольном банкротстве решение о признании предприятия банкротом принимается органами самого предприятия совместно с кредиторами.

Закономерное банкротство возникает в результате неэффективного использования ресурсов, игнорирования действий рыночных законов, неверных управленческих решений.

Фиктивное банкротство – это заведомо ложное объявление предприятия, имеющего возможность удовлетворить требования кредиторов в полном объеме, о своей несостоятельности с целью введения в заблуждение кредиторов для получения от них отсрочки или рассрочки платежей или скидки с долгов.

Преднамеренное банкротство – это преднамеренное создание или увеличение неплатежеспособности предприятия руководителем или собственником, нанесение ими ущерба предприятию в личных интересах, либо интересах иных лиц, заведомо некомпетентное ведении дел.

К предприятиям – банкротам могут применяться реорганизационные и ликвидационные меры (рис. 9.7).

Внешнее управление

Наблюдение

Санация

Мировое соглашение

Конкурсное производство

Ликвидация по решению суда

Реорганизационные

Ликвидационные

Меры

Рис. 9.7. Меры к предприятиям-банкротам

Охарактеризуем реорганизационные меры.

Внешнее управление имуществом – это процедура, осуществляемая в целях восстановления платежеспособности и продолжения деятельности предприятия. Внешне управление имуществом и делами должника осуществляется арбитражным управляющим, назначенным судом по согласованию с должником и кредитором. Арбитражным управляющим не может быть должностное лицо предприятия – банкрота.

Наблюдение - это процедура, применяя к должнику в целях обеспечения сохранности его имущества, проведение анализа его финансового состояния, составления реестра требований кредиторов и проведения первого собрания кредиторов.

Санация – это досудебное мероприятие, представляющее собой финансовое оздоровление, восстановление платежеспособности должника путем оказания ему помощи учредителями (участниками), кредиторами и иными лицами в целях предотвращения банкротства.

Продолжительность внешнего управления имущества должника или санация не должна превышать 18 месяцев. В случае недостижения цели в установленный срок суд выносит решение о признании должника несостоятельным (банкротом) и открытии конкурсного производства.

Мировое соглашение – процедура, принимаемая на любой стадии рассмотрения дела о банкротстве в целях прекращения производства по делу от банкротстве путем достижения соглашения между должником и кредитором.

Таким образом, главная цель реорганизационных мер – организовать вывод предприятия из неплатежеспособного состояния и обеспечить нормальное его функционирование. Реорганизационные меры не влекут за собой прекращение деятельности предприятий – должников.

Ликвидационные меры, в отличие от реорганизационных, ведут к прекращению деятельности предприятий.

Ликвидация предприятий – должников осуществляется в процессе конкурсного производства. Конкурсное производство - процедура банкротства, в целях соразмерного удовлетворения требований кредиторов. В ходе конкурсного производства определяется ликвидируемое имущество должника (конкурсная масса), порядок распродажи конкурсной массы, формирование суммы, предназначенной для удовлетворения требований кредиторов в порядке очередности погашения долгов.

При ликвидации предприятия – банкрота требования кредиторов удовлетворяются в следующей очередности:

1. Судебные расходы; вознаграждения арбитражным управляющим; оплата услуг лиц, привлекаемых арбитражным управляющим для обеспечения использования своей деятельности.

2. Требования граждан, перед которыми предприятие – банкрот несет ответственность за привлечение вреда жизни или здоровью.

3. Выплата выходных пособий и оплата труда лицам, работающим по трудовому договору.

4. Требования кредиторов по обязательствам, обеспеченным залогом имущества предприятия-банкрота.

5. Задолженность по обязательным платежам в бюджет и во внебюджетные фонды.

6. Расчеты с другими кредиторами.

Таким образом, банкротство предприятия представляет собой целый комплекс взаимосвязанных мероприятий реорганизационного и ликвидационного характера. Центральной фигурой при проведении процедуры банкротства выступает управляющий. Управляющий может находиться в двух лицах (рис. 9.8).

Управляющий

Арбитражный /внешний/

До 18 месяцев

Реорганизационные мероприятия

Оздоровление

Конкурсный /внешний/

Признание предприятия несостоятельным /банкротом/

Реализация имущества

Погашение долгов

Ликвидация предприятия-банкрота

Рис. 9.8. Управление банкротством

При инициировании процедуры банкротства арбитражный управляющий должен правильно оценить текущее состояние дел на предприятии, составить план проведения реорганизационных мероприятий. Для этого арбитражный управляющий проводит всесторонний финансовый анализ в целях:

- подготовки предложения о возможности (невозможности) восстановления платежеспособности должника и обоснования целесообразности введения в отношении должника соответствующей процедуры банкротства;

- определения возможности покрытия за счет имущества должника судебных расходов;

- подготовки плана внешнего управления;

- подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении процедуры финансового оздоровления (внешнего управления) и переходе к конкурсному производству;

- подготовки предложения об обращении в суд с ходатайством о прекращении конкурсного производства и перехода к внешнему управлению.

Арбитражный управляющий проводит проверку наличия признаков фиктивного и преднамеренного банкротства. В этих целях исследуются и анализируются документы за период, не менее 2 лет, предшествующих возбуждению процедуры банкротства. Всестороннему анализу подвергаются учредительные документы, бухгалтерская и налоговая отчетность, регистры бухгалтерского и налогового учета, материалы аудиторских проверок, ревизий, инвентаризаций, документы о дебиторах и кредиторах и т.п.

Арбитражный управляющий рассчитывает поквартально, не менее чем за 2-летный период, коэффициенты финансово-хозяйственной деятельности должника. Законодательно определен состав таких коэффициентов:

1) коэффициенты, характеризующие платежеспособность должника;

2) коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость должника;

3) коэффициенты, характеризующие деловую активность должника.

Арбитражным управляющим проводится анализ внешних условий деятельности; анализ внутренних условий деятельности; анализ рынков, на которых осуществляется деятельность должника; анализ активов и пассивов должника.

Если по результатам анализа и динамики показателей коэффициентов делается вывод, что руководителем (учредителем) должника совершались сделки или действия, не соответствующие существовавшим на момент их совершения рыночным условиям и обычаям делового оборота, которые стали причиной возникновения или увеличения неплатежеспособности должника, то это является признаками преднамеренного банкротства.

Если делается вывод, о наличии и у должника возможности удовлетворить в полном объеме требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) об уплате обязательных платежей без существенного осложнения или прекращения хозяйственной деятельности, то это является признаками фиктивного банкротства должника.

В этих случаях дальнейшая судьба предприятия решается в соответствии с законодательством.

Цифры и факты

v Для разработки и внедрения инноваций в Омском государственном университете им. Ф.М. Достоевского в 2009 году создан Бизнес-Инкубатор. Одна из основных задач инкубатора – это оказание помощи в разработке бизнес-планов для малых предприятий. Приведем в качестве примера реально разработанный в 2010 году бизнес-план инновационного проекта.

Бизнес-план

проекта

«Портал абитуриентов Омского региона»

⇐ Предыдущая 8 9 10 11 12 13 14 151617 Следующая ⇒