ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ

К основным критериям оценки эффективности системы управления человеческими ресурсами относятся:

1) критерии оценки уровня организации работы и взаимодействия службы управления человеческими ресурсами с другими структурными подразделениями. Анализируются следующие основные направления деятельности службы управления человеческими ресурсами:

- разработка и согласование с высшим руководством организации кадровой политики и программ формирования, использования и развития кадров;

- доведение до менеджеров общей философии и стратегии кадровой политики организации;

- обсуждение с менеджерами существующих проблем в сфере кадровой политики и определение путей их решения;

- реализация программ укомплектования, использования и развития персонала в организации;

- обеспечение соответствия принимаемых менеджерами решений трудовому законодательству и стандартам организации в сфере кадровых вопросов;

- анализ эффективности кадровых решений по каждой из функций системы управления человеческими ресурсами;

- разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики в организации.

Результаты позволяют разработать конкретные рекомендации по совершенствованию системы деятельности кадровой службы организации и ее основных компонентов.

2) критерии социальной эффективности системы управления человеческими ресурсами:

• Отсутствие пунктов разногласий представителя работодателя и работников при принятии коллективного договора.

• Выполнение плана повышения минимальной и средней заработной платы.

• Выполнение плана повышения социальных выплат и льгот.

• Соответствие уровня заработной платы и социальных выплат рыночной цене труда.

• Удовлетворенность работников системой стимулирования за результаты труда

• Реализация и развитие индивидуальных способностей персонала.

• Выполнение плана оздоровительных и культурно-массовых корпоративных мероприятий.

• Снижение заболеваемости работников.

• Удовлетворенность работников морально-психологическим климатом в организации.

• Удовлетворенность работников деятельностью службы управления человеческими ресурсами.

• Приверженность работника своей организации.

• Отсутствие обоснованных претензий и обращений со стороны работников компании в комиссии по трудовым спорам и суды, связанные с нарушением трудового законодательства.

• Выполнение социальных гарантий, предусмотренных отраслевым и региональным соглашениями.

• Обеспечение безопасности труда и отсутствие (снижение) несчастных случаев.

• Отсутствие обоснованных жалоб на работу службы управления персоналом.

3) критерии экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами.

При оценке экономической эффективности системы управления человеческими ресурсами используем две группы показателей.

1. Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:

• общие издержки организации на персонал за период;

• доля издержек на персонал в объеме реализации;

• доля расходов на персонал в структуре общих расходов компании;

• процент, который составляет фонд оплаты труда от общего объема реализации;

• процент, который составляют затраты на оплату труда в структуре затрат предприятия;

• процент затрат на обучение от фонда оплаты труда;

• процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда;

• средняя зарплата в компании по основным категориям работников;

• процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда;

• издержки организации на одного сотрудника.

2. Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников организации:

• объем реализации на одного сотрудника;

• объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;

• производительность труда (как в денежных, так и в натуральных показателях) – объем продаж или чистой продукции, приходящийся на одного работника (динамика);

• соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

Оценка персонала - это система, позволяющая измерить результаты работ и уровень компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия.

Количественные методы

1.Метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается малыми издержками и общедоступностью. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.

2.Метод экспертных оценок. Количественные оценки, например деловых и организаторских качеств работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают с учетом специфики производства и условий работы 6-7 критериев. По каждому из критериев на основе изучения деятельности кандидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной шкале, например, пятибалльной. Оценки по критериям обычно располагают по нарастающему количественному значению.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную должность определенные качества всегда имеют различный удельный вес, что устанавливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата составляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат занять должность в аппарате управления.

3.Сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель " выстраивает" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам.

Качественные методы оценки

1. Интервью. Беседа с работником в режиме " вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных.

2. Метод анкетирования. Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

3. Описательный метод оценки. Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого.

4. Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний " правильного" и " неправильного" поведения работников в типичных ситуациях. Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

5. Метод " 360 градусов оценки". Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

6. Метод независимых судий. Независимые члены комиссии задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого.

7. Тестирование. Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы: квалификационные, психологические, физиологические.

8. Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры.

9. Метод оценки достижения целей. Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата.. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

10. Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

⇐ Предыдущая 1 234 5 6 Следующая ⇒