Как готовить компетентного руководителя?

Пример. Дилемма руководителя, или Как повышать квалифи­кацию?

В ходе курса по руководству проектами менеджер проекта, в недавнем прошлом компьютерный специалист, говорит: «Я с большим трудом успеваю следить за последними изменениями, отстаю от тех, кем руковожу. Мои со­трудники так быстро продвигаются... Мне хочется не потерять квалифика­цию, но заниматься приходится совсем другими вопросами...»

В приведенном примере ключевое слово — квалификация. О ка­кой квалификации идет речь? В чем состоит рост квалификации руководителя? Этот вопрос задается не из отвлеченного познаватель­ного интереса, он всерьез встает в корпоративной практике.

 

Пример. Кто будет руководителем?

Рассмотрим типичную ситуацию: в компании начинается новый проект. Если это разработка нового компьютерного продукта, то кого назначат руко­водителем? Ответ ясен: компьютерного специалиста, понимающего суть дела, характер разработки. Если это компания, производящая электротехническое оборудование, ответ также ясен: руководить проектом будет компетентный специалист-инженер.

Итак, в обоих случаях (ив большинстве других аналогичных слу­чаев) в позиции менеджера окажется технический специалист. Од­нако принятие решений, общение с носителями разнонаправлен­ных интересов — все эти задачи так далеки от тех, которые он привык решать. Кстати, ситуация ответственного выбора сама по себе яв­ляется стрессовой, несет значительные психофизиологические на­грузки. Требуются дополнительные качества и умения для преодо­ления стресса: без них происходит «выгорание» менеджера.

Вверх по лестнице, ведущей... вверх!

Представим себе профессионала, который начинал как техни­ческий специалист и постепенно продвигался по ступеням менед­жерской лестницы. По мере перехода от роли технического специа­листа к роли менеджера значение технических навыков снижается. Для успешной работы менеджера наиболее важными становятся выработка и принятие решений, планирование, организация рабо­ты, мотивирование сотрудников, контроль за ходом выполнения работ, руководство как отдельными сотрудниками, так и работой команды, навыки общения. Для руководителей высшего звена ус­пех все в большей степени зависит от интуиции, гибкости, опера­тивности, разносторонности, цельности и других личностных ка­честв, которые проявляются в реализации и развитии корпоративной политики.

Навыки лидерства и менеджмента различаются условно. Э. Дёминг говорил: «Мы управляем процессами и системами, руково­дим — людьми». Лидерство, управление/контроль и стоящие за ними области умений и навыков можно представить на следующей схеме (рис. 27)[50].

Рис. 27. Умения и навыки руководителя в области

лидерства и менеджмента

 

Лидерские умения и навыки развиваются в процессе приобрете­ния человеком соответствующего опыта. Не существует врожден­ных умений, которые помогут сформировать команду единомыш­ленников и вывести компанию из тупика. Не существует таких генетически заложенных качеств, которые помогут перейти с пози­ции узкого специалиста на позицию менеджера, директора отдела или регионального отделения — позицию, которая практически ис­ключает детальную осведомленность руководителя во всех облас­тях. Специалисты из объединения консультантов Center for Creative Leadership (США) утверждают: «Такого рода умения приобретаются преимущественно на рабочем месте и представляют собой общие факторы успеха руководителей в корпорациях»[51].

Залог успешной работы в современной организации, в том чис­ле успешного восхождения по корпоративным ступеням, — сово­купность качеств, которая в последние годы обозначается как «эмо­циональный интеллект». Умение общаться, говорить с людьми, понимать настроение и интересы присутствующих, мотивировать — все эти качества обладают обманчивой, кажущейся простотой и вме­сте с тем они не столь очевидны, как конкретные и четко очерчен­ные технические знания и навыки. В последние годы проводились исследования, посвященные сравнению работы успешных и неуспешных руководителей организаций. По данным исследований, проведенных компанией Hagberg Consulting Group в 1998 г., успеш­ные руководители по сравнению с неуспешными тратят меньше вре­мени на контроль исполнения (25% против 53), больше занимают­ся развитием команды и согласованностью работы (34% против 18) и максимум усилий сосредоточивают на формировании стратегии (41% против 29) (рис. 28).

Рис. 28. Сравнение работы успешных и неуспешных

руководителей организаций

 

Эти данные перекликаются с результатами других опросов. В 1998 г. высшие руководители 150 организаций США назвали следу­ющие области умений, которые они считают необходимым разви­вать в первую очередь у высшего руководящего состава своих орга­низаций[52] (рис. 29).

Рис. 29. Области ключевых умений высшего руководства

 

⇐ Предыдущая16171819202122232425Следующая ⇒

Поделиться:

Популярное:

1. Bizz: Белье стирается вперемешку с чужим или как?
2. Bizz: Допустим, клиент не проверил карман, а там что-то лежит, что может повредит аппарат. Как быть в такой ситуации?
3. I AM HAPPY AS A KING (я счастлив как король)
4. I. Какие первичные факторы контролируют нервную активность, то есть количество импульсов, передаваемых эфферентными волокнами?
5. II. ЭКОЛОГИЧЕСКОЕ ПРАВО КАК КОМПЛЕКСНАЯ ОТРАСЛЬ
6. III КАК РАСТУТ НА НОВОЙ ГВИНЕЕ
7. III. Половая связь – лишь как конечное завершение глубокой всесторонней симпатии и привязанности к объекту половой любви.
8. IV. Как узнать волю Господню.
9. IX. Толерантность как нравственная основа социокультурной деятельности библиотекаря
10. SWOT-анализ организации как метод выявления и предупреждения организационно-управленческих конфликтов.
11. А как мы можем узнать, кем человек является на самом деле?
12. А как-же мода середины 80-х годов? Какой она была?