Основной элемент или почему проваливаются «культурные» инициативы руководства

Евгений Юртайкин, Исследовательско-консультационная фирма «АЛЬТ»
http: //www.altrc.ru

Основные причины неудачного использования «культурных» инструментов напрямую связаны с основным элементом всех преобразований в компании - с ее лидером.

В последнее время стало модным использовать «культурные» приемы управления сотрудниками компании. Тренингами командообразования, корпоративной миссией и корпоративной газетой уже никого не удивишь. Кто из руководителей не задумывался на тему внедрения у себя в компании корпоративных стандартов? А как насчет командообразования: проведите корпоративную вечеринку или тренинг и уже можете считать, что Вы сделали первый шаг к единой, сплоченной команде. Пригласите тренера или поставьте задачу менеджеру по персоналу и можете спокойно ждать результатов.

Однако, никого не удивишь и частыми разочарованиями руководителей, использовавших у себя в компании тот или иной «культурный» инструмент. К примеру, часто приходится слышать высказывания, похожие на этого: «Мы потратили солидную сумму на корпоративную униформу, мы подарили подарки детям сотрудников на Новый Год. Ну и где результаты? Что это дало нашей компании? »

Руководство ожидает повышения мотивации и преданности сотрудников, увеличения количества инициативных предложений, более ответственного отношения к своей работе, а в результате получает негативное отношение менеджеров и рядовых сотрудников ко всему происходящему. Сотрудники смотрят на все происходящее как на очередной управленческий трюк или бесцельную растрату денег предприятия, которые, как они думают, можно потратить на повышение их зарплаты. Для самого руководства подобные неудачи тоже не проходят бесследно, как правило, это разочарование в самих «культурных» инструментах.

Так в чем же причины разочарований и неудач?

Во-первых, не нужно ждать серьезных результатов в тех случая, когда причиной использования того или иного «культурного» инструмента является желание руководителя следовать «бизнес-моде». «Во многих компаниях есть миссия, а почему у меня нет? » «Вчера коллеги по MBA, рассказывали об эффективности совместных пикников, почему бы и мне не попробовать? ».

Во-вторых, во многих случаях топ-менеджеры за счет использования «культурных» рычагов управления, пытаются решить лишь ситуативные проблемы, тревожащие их в данный момент.

На наш взгляд, на серьезные результаты можно рассчитывать только в том случае, когда руководитель компании настроен на систематичное и последовательное использование «культурных» инструментов, направленное на изменение ценностей, поведения и эффективности работы сотрудников. Только в этом случае, можно ожидать, что сотрудники станут более лояльно относиться к компании и ее руководству и подтверждать свою лояльность не декларативными заявлениями, а реальными инициативами и результатами.

Однако даже в случае серьезных намерений могут быть препятствия и подводные камни, подстерегающие лидера компании.

«Чего мы только не перепробовали, - говорит топ-менеджер одной крупной производственной компании, с общим штатом в 3000 человек, который уже в течении года озабочен формированием корпоративной культуры своего предприятия, - формулировали миссию компании, вывешивали ее как лозунг перед проходной, совместно с консультантами разрабатывали корпоративные стандарты поведения, издали корпоративную газету. В результате мы не видим никаких сдвигов. Мы в тупике, ощущение бессистемности и бездейственности всего происходящего».

На наш вопрос о том, помнит ли он сам как звучит сформулированная миссия, мы слышим ответ:

«Ну, точно не помню, что-то вроде повышения стоимости компании ….»

«А мне и не обязательно ее помнить, главное, чтобы мои менеджеры и сотрудники знали ее. Для людей нужно сформулировать какую-нибудь белиберду (идею), но не нужно в это верить самому. Сотрудникам не нужно знать, о чем я думаю и во что я верю. Для них я машина с управленческой функцией».

Напрашивается аналогия: садовник, использующий автоматическую лопату, копающую без его помощи, стоит в стороне и ждет, когда лопата сама создаст идеальный сад. Но ведь лопата умеет всего лишь копать и без идеи, рожденной самим садовником, никогда не сможет создать ничего красивого. На наш взгляд, пока «культурные» инструменты будут использоваться менеджерами как лопата, копающая без хозяина, они будут носить характер очередного управленческого трюка, не приносящего серьезных результатов.

Руководитель одной из компаний пригласил консультантов для проведения проблемно-ориентированного семинара, нацеленного по разработку стратегии и корпоративных стандартов. В начале семинара он представил консультантов и со словами «надеюсь вы плодотворно поработаете» вышел из аудитории. Как, на Ваш взгляд, сотрудники отнеслись к дальнейшей работе на этом семинаре?

Речь здесь идет не только о том, что лидер не желает быть активным участником всего происходящего и оказывать должную поддержку «культурным» инициативам, он часто сам не верит в те идеи, которые пытается передать сотрудникам через семинары, газеты, критерии оценки и через многое другое. Отсутствие в основе инструментов идеологии, исходящей от лидера и всецело им разделяемой, приравнивает его действия к управленческой манипуляции. Последствия не заставляют себя долго ждать: сотрудники очень хорошо чувствуют любую манипуляцию и оказывают ей серьезное сопротивление. Наиболее остро это сопротивление проявляется в конфликте между линейными менеджерами и сотрудниками подразделений по управлению персоналом, которые по заданию руководителя компании и без должной его поддержки стараются реализовать какие-то «культурные» программы.

В качестве еще одной иллюстрацией негативных последствий дистанцированности лидера приведем результаты исследования, проведенного на одном из предприятий крупного холдинга. 89% сотрудников не знают перспектив развития своей компании, 68% - перспективы своего подразделения и 67% - своих личных перспектив. При этом в компании проводятся регулярные собрания, имеются информационные доски. В корпоративной газете этой же компании публикуются статьи под названием «Наступает эра единого человечества», в которых пишется о том, что «учеными было высказано твердое убеждение о механистичности и догматичности материалистической науки». Зачем в газете для рабочих писать об этом? Им совсем другие вещи писать надо. В этой организации газета живет сама по себе, руководитель лишь изредка читает то, что там уже написано.

Таким образом, во всех рассмотренных здесь случаях основной причины неудачного использования «культурных» инструментов напрямую связаны с основным элементом всех преобразований в компании - с лидером компании. На наш взгляд, для достижения успешных результатов необходимо выполнение трех основных условий:

Руководитель использует «культурные» инструменты как средство целенаправленного и систематичного формирования новых ценностей и принципов поведения, а не как очередную модную фишку или лекарство от сиюминутной головной боли.
Руководитель является генератором основополагающей идеи, лежащей в основе всех программ преобразования. При этом идея должна соответствовать целям бизнеса и полностью разделятся самим руководителем.
Руководитель занимает активную позицию по отношению к происходящему, он участвует во всех «культурных» программах и оказывает им необходимую поддержку.

Вопросы к кейсу:

1. Какие существуют «культурные» приемы управления сотрудниками организации?

2. В чем причины разочарований и неудач при использовании «культурных» приемов?

Кейс 2

Юлия Фалькевич

В последнее время все чаще и чаще продвинутые российские менеджеры козыряют термином " обучающаяся организация", произнося его исключительно на английский манер - learning organisation. Со стороны просвещенного Запада к нам движется новая модная теория.

Термин " обучающаяся организация" (learning organisation) в Европе и Америке широкое применение получил более 10 лет назад, в России же он стал известен совсем недавно. Из существующих на сегодня концепций обучающейся организации у нас лучше всего известны две. Одна принадлежит американцу Питеру Сенге, чья книга " Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации" в конце 1999 г. вышла на русском языке. Другая, так называемая европейская, была разработана несколькими авторами, один из которых - англичанин Том Бойдел - в конце прошлого года приезжал в Москву с серией своих семинаров.

Нельзя сказать, что обучающаяся организация - это какая-то новая модель построения и развития компании. Скорее это коктейль из передовых управленческих инструментов, сведенных воедино.

Концепция Питера Сенге базируется на пяти " умениях организации":

Первое " умение" - это мастерство в совершенствовании личности. Несмотря на то что в бизнес приходят энергичные люди, лишь немногие из них и по прошествии времени остаются " на подъеме". Большинство начинают беречь свои силы для того, чтобы в выходные заняться тем, что по-настоящему греет душу. В результате уже к 30 годам человек " теряет преданность делу, чувство своей личной значимости и воодушевления". Однако лишь немногие компании поощряют своих сотрудников в движении вперед, а остальные в результате имеют " неиспользованные, впустую пропадающие ресурсы".

Второе " умение" - это интеллектуальные модели. Что Сенге имеет в виду? Например, при виде элегантно одетой женщины мы можем решить: " Она - член загородного клуба", а насчет плохо одетого человека сделать вывод: " Его не заботит то, что о нем подумают". Модели или стереотипы в отношении различных управленческих ситуаций так же укоренены в нас, как и чисто бытовые. Именно поэтому многие хорошие управленческие идеи так и остаются не воплощенными в жизнь.

Третье " умение" - это общее видение. По словам консультантов, многие руководители не придают значения тому, что их личное видение развития организации не понято и не разделяемо всеми сотрудниками. По мнению Сенге, благодаря общему видению люди учатся " не потому, что им так велели, а потому, что им этого хочется".

Четвертое " умение" - это групповое обучение. Однако в данном случае речь не о тренингах или семинарах, а о свободном обмене мнениями в группах - диалоге. Сенге полагает, что именно диалог между сотрудниками приводит к таким прозрениям, которые могут быть абсолютно недоступны для каждого в отдельности.

И наконец, пятое " умение" - это системное мышление. Без этой дисциплины все остальные умения и знания так и останутся " разрозненными приемами, модной новинкой науки управления", пишет Сенге. " Системное мышление - это искусство за деревьями видеть лес, - считает Оксана Алехина, кандидат экономических наук, партнер компании " Павлуцкий и партнеры". - К сожалению, на текучку у нас уходит до 90% времени, а самое важное так и остается за кадром". Сенге же убежден, что " жизненно важно", чтобы все пять дисциплин развивались не по отдельности, а " в ансамбле".

Вопросы к кейсу:

1. Какие свойства организации свидетельствуют о том, что к ней применим термин «обучающаяся» организация? Приведите примеры подобных организаций и попробуйте обосновать свой ответ.

Кейс 3

Елена Маркушина
консалтер, бизнес-тренер,
гл. редактор электронного журнала
" Управление изменениями в компании"

Мы много говорим сегодня о миссии и корпоративной культуре. В большую полемику по этому поводу мне вступать не хотелось бы. Тем не менее, существует аспект, который нельзя обойти вниманием. В материале " Миссия невыполнима" уже говорилось о том, что " если миссия не сформулирована, то это не значит, что ее нет". По поведению фирмы на рынке потребителям часто легко догадаться, какую миссию на самом деле реализует компания. Тоже самое и с корпоративной культурой.

Она проявляется во всем, что делает компания за пределами своих стен: в общении с потребителями, во взаимоотношениях с дилерами и партнерами. Она просачивается через фирменные бланки и стилистику языка внутрифирменных регламентов и договоров. И вот тому пример.

Это документ, в каждой строчке которого проявляется та самая корпоративная культура. Доводилось ли вам когда либо читать дилерские договоры и ли соглашения? Как это у нас принято: общие положения, обязательства сторон, форс-мажорные обстоятельства... Документов подобных этому мне не приходилось читать никогда. Удивляют и литературный слог, и акценты: Даже если бы я не знала, из канцелярии какой корпорации вышло это соглашение, по прочтении у меня не осталось бы сомнений, что а) подлинник был написан не по-русски, б) в компании воистину великой, в) ставшей таковой не вчера.

Перечитаем свои договоры, господа. Как много, оказывается, еще можно сказать! Я благодарна случаю за знакомство с этим документом, заверенным скромной печатью с надписью " Ford Motor Company".

Соглашение о дилерских продажах и услугах Данное соглашение заключено в городе Диарборн, штат Мичиган, Соединенные Штаты Америки, " ___" ______ г. между Ford Motor Company, корпорацией учрежденной и существующей в соответствии с законодательством штата Делавэр, США, основное место деятельности которой находится по адресу: Американ Роуд, Диарборн, Мичиган, США (далее именуемой " Компания" ), и ООО " _____" (дилер-импортер - юридическое наименование лица), Москва, Россия, действующим под наименованием ООО " _____" (торговое наименование), с основным местом деятельности по адресу: ________ ул, 25, 195215 Москва, Россия (далее именуемым " Дилер" ). ВВЕДЕНИЕ Цели данного соглашения (далее именуемого Соглашение" ):

назначить Дилера авторизованным дилером с целью продажи и обслуживания Продукции Компании, включая Автомобили Компании (определенные далее);
определить соответствующие обязанности Компании по отношению к производству, предложению и продаже Продукции Компании перед Дилером и обязанности Дилера по отношению к продаже и предоставлению услуг в связи с ней;
подтвердить взаимозависимость сторон в деле достижения их взаимных целей в сфере продаж, услуг и прибылей путем создания и сохранения широкой базы удовлетворенных владельцев Продукции Компании; и
определить основные обязательства, права и ответственность Компании и Дилера.

Цель Компании - утвердить себя в качестве важнейшего производителя автомобильной продукции, предоставляя клиентам услуги самого высокого уровня. Компания полагает, что предоставление клиентам услуг самого высокого уровня на рынках, куда дилеры импортируют Продукцию Компании напрямую с промышленных предприятий Компании, наилучшим образом достижимо при помощи системы независимо уполномоченных дилеров, продающих Продукцию Компании. Компания также признает, что успех Компании и каждого из ее авторизованных дилеров в значительной степени зависит от репутации и конкурентоспособности Продукции Компании и уровня удовлетворенности клиентов от продаж и обслуживания, а также от того, настолько хорошо выполняют свои обязанности стороны данного соглашения. Поскольку дилеры представляют Продукцию Компании перед общественностью, важно, чтобы дилеры понимали долгосрочные цели Компании, придерживались их и продвигали их с целью предоставления клиентам услуг самого высокого уровня. Компания ожидает от своих дилеров развития потенциала в своих соответствующих сферах ответственности с целью продажи Продукции Компании, предоставления быстрых и компетентных услуг и выполнения эффективных программ поддержания отношений с владельцами. С этой целью каждый дилер должен обеспечивать импорт Продукции Компании, осуществлять адекватные и полностью конкурентные планы финансирования оптовых и розничных продаж, обеспечивать приемку, ремонт и продажу бывшей в употреблении продукции, когда это является необходимым по мнению Компании, а также вести подготовку сотрудников в сфере менеджмента, продаж, запасных частей, услуг и администрирования. Невыполнение дилером какой-либо из этих обязанностей наносит ущерб репутации Дилера, Продукции Компании, Компании, Филиалам (определенным ниже) и другим авторизованным дилерам Продукции Компании. С целью удовлетворения потребностей клиентов Компания стремится предоставить в распоряжение своих дилеров продукцию высокой ценности и качества, отвечающую широким потребностям и желаниям покупателей, выполненную в привлекательном стиле, с хорошим техническим дизайном и своевременно произведенную. Разработка, производство и продажа подобной продукции требует от Компании значительных капиталовложений в производственные мощности, оборудование, инструменты, технику, стиль, контроль качества и подготовку сотрудников. С целью удовлетворения потребностей клиентов Дилер должен иметь в своем распоряжении хорошо расположенные, достаточные, исключительные, хорошо оборудованные и привлекательные помещения с компетентными, хорошо подготовленными и ориентированными на клиента сотрудниками, а также с необходимым управленческим и рабочим капиталом. Для этого необходимо, чтобы каждый из авторизованных дилеров осуществлял существенные капиталовложения в помещения и оборудование для розничных продаж и услуг, рабочий капитал, автомобили, запасные части и принадлежности, а также в подготовку сотрудников в сфере продаж и обслуживания. Дилер признает, что его методы работы и его способы ведения деятельности в значительной степени оказывают воздействие на репутацию Дилера, Компании, Продукции Компании, других авторизованных дилеров Компании и Филиалов. Дилер также признает, что определенные методы, такие как лживая или вводящее в заблуждение реклама, ценовая политика, политика продаж, а также неверные сведения о характеристиках, качестве, состоянии или происхождении каких-либо товаров наносят ущерб интересам Дилера и Компании. Обе стороны приняли на себя обязательства по сотрудничеству. В том случае, если Компания или Дилер не добьются удовлетворительных объемов продаж или прибылей, они пострадают по причине принятых ими на себя обязательств. По этой причине конечный успех одной из сторон зависит от успеха другой стороны. Обе стороны ожидают, " то путем заключения данного соглашения и полного и честного " выполнения ими своих обязательств по нему они смогут наладить и поддерживать взаимовыгодные отношения. В связи с вышесказанным и взаимными обязательствами, принятыми ими на себя, стороны договариваются о нижеследующем:

Компания настоящим назначает Дилера авторизованным дилером Продукции Компании с правом приобретения Продукции Компании у Компании и авторизованных Филиалов Компании с целью розничной продажи клиентам. В течение срока действия данного соглашения Дилер может представляться общественности как уполномоченный дилер Продукции Компании. Дилер настоящим принимает данное назначение и обязуется выполнять обязанности, обозначенные в данном соглашении.
Согласно условиям данного соглашения Компания или ее Филиалы будут продавать Продукцию Компании Дилеру на неэксклюзивной основе, а Дилер будет покупать Продукцию Компании у Компании или Филиалов с цельюее перепродажи.
Дилер согласен с тем, что в качестве юридического лица он не будет владеть другим предприятием (включая любые другие юридические лица, находящиеся прямо или косвенно в собственности лиц, указанных в пункте F), контролировать его и нести прямо или косвенно за него финансовые обязательства, а также что единственным занятием подобного юридического лица будет деятельность, указанная в данном соглашении, если Компания не заключает письменного соглашения об ином.
Приложенные Стандарты соглашений о дилерских продажах и услугах (Форма GIDSA 1A) и Приложения к ним, включая Справочник по стандартам (определенный далее), были прочитаны и приняты каждой стороной, и названные Стандарты, а также все должным образом оформленные приложения, изменения, дополнения и/или добавления к ним настоящим включаются в данное соглашение. Данное соглашение заключается в трех оригинальных экземплярах, имеющих одинаковую юридическую силу.
Дилер согласен с тем, что:

данное соглашение является обязательным для Компании только в том случае, если на нем имеется подпись секретаря или заместителя секретаря Компании; и
никто кроме секретаря или заместителя секретаря Компании не имеет право от имени Компании заключить или оформить данное соглашение, исключая его Приложения, или каким-либо образом изменить его условия или прекратить его действие; секретарь или его заместитель имеют право осуществить это только в письменном виде.

Ввиду индивидуального характера данного соглашения и его целей Компания сохраняет за собой право заключить любое соглашение, касающееся продаж или услуг в связи с Продукцией Компании, с физическими или иными лицами, выбранными и утвержденными Компанией для этой цели. Соответствующим образом, данное соглашение и права, привилегии и обязательства Дилера по нему не могут быть переданы или проданы Дилером, и Дилер подтверждает, что по настоящему соглашению он не получает никаких прямых или косвенных имущественных прав или интересов. Данное соглашение заключается Компанией с Дилером на основании (i) гарантии и соглашения о том, что следующие лица и только лишь следующие лица будут являться основными владельцами Дилера, имеющими не менее десяти процентов (10%) в его собственности:

НАИМЕНОВАНИЕ	АДРЕС	ПРОЦЕНТ СОБСТВЕННОСТИ
InterCar Trading Ltd.	Suite 3C, 3^rd floor, Standbrook House, 2-5 Old Bond	00% Street, London, \V 1 X3TB

гарантии и соглашения о том, что следующие лица и только лишь следующие лица будут иметь полномочия по управлению Дилером в рамках данного соглашения и прилагать все усилия к достижению его целей:

ИМЯ

ДОМАШНИЙ АДРЕС

ДОЛЖНОСТЬ

Дилер должен заранее уведомлять Компанию в письменном виде обо всех предполагаемых изменениях, в собственности или управлении, а также немедленно уведомлять ее о смерти или неработоспособности лица, указанного в пункте F. Подобные изменения или уведомления, а также передачи данного соглашения или прав, обязанностей или интересов по нему Дилером иному лицу будут действительны только в том случае, если Компанией и Дилером будет оформлено соответствующее письменное изменение или передача данного соглашения. В том случае, если предварительное письменное согласие Компании на подобное изменение или передачу не будет полученное, Компания будет иметь право прекратить данное соглашение в соответствии с параграфом 13 Стандартов.

(Вычеркните параграф G(i) или G(ii) в зависимости от необходимости).

Данное соглашение будет действовать с момента его оформления до прекращения одной из сторон в соответствии с условиями параграфа 13 Стандартов.

Все уведомления, требующиеся или разрешенные по данному соглашению, либо же подающиеся в связи с ним, должны оформляться в письменном виде на английском языке и доставляться лично, заказным письмом первого класса с оплатой почтовых расходов или по факсу или иным средством электронной связи с подтверждением копией, доставленной иным способом доставки из описанных выше.
Уведомления Компании должны адресоваться или доставляться по следующему адресу: Secretary's Offics, :
Уведомления Дилеру должны адресоваться или доставляться лицу, указанному в параграфе F(ii) данного соглашения, имеющему управленческие полномочия и обязанности по управлению Дилером, или Дилеру по указанному в данном соглашении адресу основного места деятельности Дилера. В свидетельство чему стороны должным образом оформили данное соглашение в трех экземплярах в указанные выше день и год.

Вопросы к кейсу

1. Обоснуйте, опираясь на текст документа, почему данное соглашение является ярким свидетельством сложившейся в организации корпоративной культуры.

Семинар 2.

Вопросы для самопроверки

1. Раскройте свойство корпоративной культуры – «корпоративная солидарность»

2. В чем заключается эмоционально-чувственный, а в чем волевой аспект корпоративного патриотизма? Из каких составляющих складывается корпоративный патриотизм?

3. Почему гражданственность и гуманитарная культура сотрудников являются сущностными свойствами сервисных корпоративных культур?

4. Каковы основные отличия команды от группы?

5. Раскройте понятие «корпоративная социальная ответственность».

6. Дайте определение таким понятиям, как «вирус организации», «доминирующая культура», «субкультура».

Вопросы для обсуждения

1. * Подготовьтесь к выступлению в роли менеджера по вопросу развития (анализа) одного из качеств корпоративной культуры в вашей организации (коллективность, корпоративная солидарность, гражданственность (гуманитарная культура), патриотизм, социальная корпоративная ответственность): 1. охарактеризуйте данное качество, определив его суть, характеристики, положительные и отрицательные стороны; 2. обоснуйте важность данного свойства непосредственно для корпоративной культуры вашей организации; 3. наметьте основные шаги либо по анализу этого свойства, либо по его формированию.

Тест Белбина

Тест Белбина состоит из 7 отдельных блоков по 8 вопросов или утверждений, с которыми вы можете согласиться или не согласиться.

На каждый блок у Вас есть 10 очков. Присваивать очки можно не больше, чем 3-м или 4-м утверждениям в блоке. Если Вы согласны с каким-либо утверждением на все 100%, Вы можете отдать ему все 10 очков. При этом одному предложению можно присвоить минимум 2 очка. Проверьте, чтобы сумма всех очков по каждому блоку не превышала 10 баллов.

БЛОК 1. ЧТО Я МОГУ ПРЕДЛОЖИТЬ КОМАНДЕ:

		Я думаю, что я в состоянии быстро воспринимать и использовать новые возможности
		Я легко кооперируюсь с людьми разных типов
		Один из моих главных активов – продуцировать новые идеи
		Я способен вовлекать людей, которые, по моему мнению, могут сделать большой вклад в достижение групповых целей
		Мои личные способности эффективно доводить дело до самого конца
		Я не представляю себе даже временного снижения своей популярности, даже если это приведет к увеличению прибыли
		Обычно я чувствую, что реалистично и что дееспособно
		Я способен предложить весомые аргументы в пользу другой линии действий, не провоцируя при этом предубеждений и предвзятости

БЛОК 2. ЧТО ХАРАКТЕРИЗУЕТ МЕНЯ КАК ЧЛЕНА КОМАНДЫ:

		Я чувствую себя неуютно на собраниях, даже если они четко структурированы и продуманно организованы
		Я склонен полагаться на людей, которые хорошо аргументируют свою точку зрения еще до того, как она была всесторонне обсуждена
		Когда группа обсуждает новые идеи, я склонен слишком много говорить
		Мои личные отношения мешают мне поддерживать коллег с энтузиазмом
		Когда надо сделать какое-либо дело, некоторые люди считают, что я действую агрессивно и авторитарно
		Я затрудняюсь брать на себя лидерскую роль, может потому, что слишком чувствителен к чувствам и настроениям группы
		У меня есть склонность настолько увлекаться собственными идеями, что я забываю о том, что происходит вокруг
		Мои коллеги считают, что я слишком забочусь о незначительных деталях и боюсь риска, что дело может быть испорчено

БЛОК 3. КОГДА Я РАБОТАЮ С ДРУГИМИ НАД ПРОЕКТОМ:

		Я могу хорошо влиять на других людей, при этом, не оказывая на них сильного давления
		Мое «шестое чувство» подсказывает и предохраняет меня от ошибок и инцидентов, которые иногда случаются из-за небрежности
		Во имя достижения главных целей, я готов ускорять события, не тратя время на обсуждения
		От меня всегда можно ожидать чего-либо оригинального
		Я всегда готов поддержать хорошее предложение, которое принесет выгоду всем
		Я постоянно отслеживаю последние идеи и новейшие достижения
		Я думаю, что мои способности к суждениям и оценкам могут внести большой вклад в принятие правильных решений
		На меня всегда можно положиться на завершающем этапе работы

БЛОК 4. МОЕ ОТНОШЕНИЕ И ИНТЕРЕ К ГРУППОВОЙ РАБОТЕ:

		Я искренне желаю узнать моих коллег получше
		Я не боюсь ни оспаривать точку зрения другого человека, ни остаться в меньшинстве
		Обычно я могу доказать несостоятельность неудачного предложения
		Я думаю, что я способен хорошо выполнить любую функцию ради выполнения общего плана
		Часто я избегаю очевидных решений и прихожу вместо этого к неожиданным решениям проблемы
		Я стремлюсь все что я делаю доводить до совершенства
		Я готов использовать контакты вне группы
		Хотя я всегда открыт различным точкам зрения, я не испытываю трудностей при принятии решений

БЛОК 5. Я ЧУВСТВУЮ УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ОТ РАБОТЫ, ПОТОМУ ЧТО:

		Мне нравится анализировать ситуации и оценивать возможные направления деятельности
		Мне интересно находить практические пути решения проблемы
		Мне приятно чувствовать, что я помогаю созданию хороших отношений на работе
		Часто я имею сильное влияние на принимаемые решения
		Я имею открытые, приветливые отношения с людьми, которые могут предложить что-то новенькое
		Я могу убеждать людей в необходимости определенной линии действий
		Я чувствую себя хорошо дома, когда я могу уделить максимум внимания заданию
		Я люблю работать с чем-либо, что стимулирует мое воображение

БЛОК 6. КОГДА ЗАДАНИЕ ТРУДНОЕ И НЕЗНАКОМОЕ:

		Я откладываю дело на время и размышляю над проблемой
		Я готов сотрудничать с людьми, которые более позитивно и с большим энтузиазмом относятся к проблеме
		Я пытаюсь сделать задание проще, подыскивая в группе людей, которые могут взять на себя решение части проблемы
		Мое врожденное ощущение времени позволяет мне выдерживать сроки выполнения задания
		Я думаю, мне удастся сохранить ясность мысли и спокойствие
		Даже под давлением внешних обстоятельств я не отступаю от цели
		Я готов взять лидерские обязанности на себя, если я чувствую, что группа не прогрессирует
		Я бы начал дискуссию с целью стимулировать появление новых мыслей, способствующих решению проблемы

БЛОК 7. ПРОБЛЕМЫ, ВОЗНИКАЮЩИЕ ПРИ РАБОТЕ В ГРУППАХ:

		Я склонен выражать свое нетерпение по отношению к людям, которые стоят на пути развития прогресса (мешают)
		Другие могут критиковать меня за то, что я слишком аналитичен и не подключаю интуицию
		Мое желание убедиться в том, что работа выполняется с высоким качеством, может иногда привести к задержке
		Мне быстро все надоедает, и я полагаюсь на то, что кто-то из группы стимулирует мой интерес
		Мне трудно приступить к решению задачи, не имея четкой цели
		Иногда мне трудно объяснить и описать проблему в комплексе
		Я знаю, что я требую от других того, что я сам не могу выполнить
		Я затрудняюсь выражать собственное мнение, когда я нахожусь в очевидной оппозиции к большинству

ПОДСЧЕТ БАЛЛОВ

Перенесите свои очки из каждого блока опросника в таблицу внизу. Проследите, чтобы общая сумма всех баллов в итоговой строке была равна 70. Если итог не равен 70, пересчитайте, пожалуйста, еще раз, где-то была допущена ошибка.

	Реализатор	Коорди-натор	Творец	Генератор идей	Исследо-ватель	Эксперт	Дипломат	Испол-нитель
блок
блок
блок
блок
блок
блок
блок
Итого

РЕАЛИЗАТОР

Характеристика. Реализаторам присущи практический здравый смысл и хорошее чувство самоконтроля и дисциплины. Они любят тяжелую работу и преодоление проблем в системном режиме. В большей степени Реализаторы являются типичными личностями, чья верность и интерес совпадают с ценностями Компании. Они менее сконцентрированы на преследовании собственных интересов. Тем не менее, им может не хватать спонтанности и они могут проявлять жесткость и непреклонность.

Функциональность. Они очень полезны компании благодаря своей надежности и прилежанию. Они добиваются успеха, потому что очень работоспособны и могут четко определить то, что выполнимо и имеет отношение к делу. Говорят, что многие исполнители делают только ту работу, которую хотят делать и пренебрегают заданиями, которые находят неприятными. Реализаторы, наоборот, будут делать то, что необходимо делу. Хорошие Реализаторы часто продвигаются до высоких должностных позиций в управлении благодаря своим хорошим организаторским способностям и компетентности в решении всех важных вопросов.

КООРДИНАТОР

Предыдущая 123 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Следующая