История основателей: в начале были надувные матрасы

История основателей: в начале были надувные матрасы

У Чески и Джеббиа была своя история. Ещё студентами они познакомились в Школе дизайна Род-Айленда (РИСД, здешние обитатели произносят это название «ризди») и стали близкими друзьями. «Мы возглавляли два крупнейших клуба в кампусе, - вспоминает Чески. - Я был главой хоккейного клуба «Ризди нэдс» (RISD Nads), а Джо [Джеббиа] основал баскетбольный клуб «Ризди боллз» (RISD Balls). Мы хотели, чтобы они стали главными достопримечательностями кампуса, и нам это удалось». Чески и Джеббиа полностью контролировали клубы и превратили их в мощные организации, заработав средства путём участия в различных мероприятиях и создав им хорошую репутацию за пределами соответствующих спортивных арен. По словам Чески, оба они многому научились благодаря этому опыту:

Управление клубом «Нэдс» стало одним из самых важных уроков ведения бизнеса в моей жизни. Если бы мне предложили на выбор степень магистра коммерческого управления (МВА) или управление какой-нибудь компанией, например, клубом в колледже, я выбрал бы ежедневное управление компанией.

Чески получил диплом на год раньше Джеббиа, и на выпускном вечере Джеббиа сказал: «У меня было видение. Я сказал Брайану [Чески]: «Когда-нибудь мы создадим совместную компанию». Я знал, что это случится». Закончив РИСД, Чески устроился на работу в дизайнерскую фирму в Лос-Анджелесе. В течение пары лет он спроектировал десятки изделий для разных отраслей промышленности от медицины до американской оборонки. «Я начал понимать, что выполняю бó льшую часть работы предпринимателя, - говорит Чески. - Я представлял себе, каким должен быть потребитель моих изделий и какими качествами должен обладать продукт, чтобы его покупали». И хотя Чески нравилось применять полученные знания в работе, он начинал ощущать разочарование из-за того, что его предпринимательские функции были ограничены рамками контракта. Вскоре он начал искать другие возможности.

В это же время Джеббиа успешно завершал свой последний год обучения в РИСД. В свободное время в течение предыдущих четырёх лет он разработал подушку для того, чтобы облегчить боль от сидения на полу во время продолжавшихся целый день занятий по искусствоведению. Со своей подушкой под названием «Сидушка для критика» (CritBuns) Джеббиа принял участие в конкурсе на подарок для выпускного класса 2005 г. и выиграл его (см. приложение 1 на фотографиях). Джеббиа вспоминает:

Это была огромная честь, но у меня было ровно четыре недели с момента объявления меня победителем до того дня, когда школа должна была вручить 800 сидушек с логотипом «КритБанс» (CritBuns) выпускному классу. А это совершенно невозможно. Обычно не менее восьми недель уходит только на создание формы из пенопласта для такого изделия. Я позвонил всем производителям форм, которых смог найти. Местные или зарубежные – не имело никакого значения. И все отвечали, что восемь недель – это абсолютный минимум. Я заканчивал магистратуру по двум специальностям, защищал две дипломные работы и продолжал выполнять функции старосты класса. Преподаватели и научные руководители советовали мне сдаться. Но чем больше было таких советов, тем больше я хотел добиться своего.

Всего за несколько часов до того, как Джеббиа должен был объявить, что не сможет обеспечить класс подарками, он наткнулся на последнего потенциального изготовителя форм: «Я позвонил этому парню и умолял его помочь. Я был немного взвинчен во время разговора, и он отложил все свои дела и сделал для меня форму за три дня. Я позвонил местному производителю и уговорил его ускорить оставшийся процесс. В день выпуска на каждом стуле лежала «Сидушка для критика». Никто не мог поверить в то, что мне это удалось».

После выпуска Джеббиа занялся запуском серийного производства «Сидушки для критика», продавая её небольшим розничным компаниям и развивая интернет-торговлю. «Я руководил бизнесом прямо из своей квартиры. Потребовалось немало времени, чтобы добиться приемлемого объёма продаж, но в конце концов мне удалось добиться того, что «Сидушка для критика» лежала на полках магазинов большинства известных мне независимых розничных компаний. Её можно было найти даже в Музее современного искусства в Нью-Йорке».

По прошествии нескольких месяцев торговли подушками для сиденья Джеббиа заволновался по поводу их экологичности. «Каждый дизайнер проходит через это. Ты придумываешь что-то, что тебе очень нравится, но при этом понимаешь, что в конечном итоге эта вещь окажется на свалке». Джеббиа стал искать поставщиков экологически безопасного пенопласта – и оказался в тупике: выяснилось, что ничего подходящего нет, и процесс поиска поставщиков экологически безопасных материалов оказался очень тяжёлым. Джеббиа увидел «возможность создать аналог «Амазона» или «Гугла» для экологически чистых продуктов» и учредил свою вторую компанию, «Эколект.нет» (Ecolect.net). Он переехал в Сан-Франциско, устроился на работу дизайнером, чтобы иметь возможность оплачивать счета, а по ночам и в выходные занимался развитием «Эколекта».

«Это был непростой урок. «Эколект» стал для меня своеобразной «песочницей», и я совершил все ошибки, которые может совершить владелец компании, - вспоминает Джеббиа. - Одной из наиболее серьёзных проблем было отсутствие в команде учредителей талантливого программиста. Был только я и ещё один парень из РИСД, поэтому мы наняли программистов, чтобы они сделали для нас веб-сайт, но потерпели фиаско. Никто из нас не умел латать дыры, и у нас не было средств, чтобы платить разработчикам за обновление сайта. Всё остановилось практически сразу после запуска».

Однажды вечером в середине 2007 г. Чески и Джеббиа созвонились по телефону. «Я уговаривал его [Брайана Чески] переехать в Сан-Франциско. Жизнь бьёт здесь ключом. Каждую неделю возникают новые компании, тут каждый - предприниматель. В Лос-Анджелесе нет ничего подобного», - сказал Джеббиа. «Джо сказал мне: «Переезжай в Сан-Франциско, давай откроем компанию», - вспоминает Чески. «Неделю спустя я продал всё, что у меня было, выручив немногим меньше 1000 долл., и отправился в район Залива на своей старенькой «Хонде».

Рождение «Эйр-би-эн-би»

Чески поселился у Джеббиа, и они сразу же сосредоточились на решении самой главной проблемы. «Я даже представить не мог, насколько дорого снимать жильё в Сан-Франциско», - говорит Чески. По счастливой случайности в ближайшие выходные в Сан-Франциско должна была состояться международная конференция по дизайну. Джеббиа вспоминает: «Я прочитал, что все гостиницы забиты участниками конференции, и людям сложно найти себе номер. Проходя по коридору мимо пустовавшей спальни, я остановился, как вкопанный, глядя на эту комнату». Джеббиа и Чески решили посмотреть, что они смогут извлечь из нехватки гостиничных номеров, и создали веб-сайт, позволявший людям арендовать комнаты в их квартире (см. приложение 2 ). «Мы создали его за один день, - говорит Чески. - Мы предлагали полный пакет обслуживания, включавший постель и завтрак, но у нас не было кроватей, поэтому мы назвали свой проект «Надувной матрас и завтрак» (Airbedandbreakfast). Мы разослали его всем известным нам дизайн-блоггерам и добились того, чтобы на веб-сайте конференции была ссылка на наш проект». В конце концов мы приютили трёх человек на неделю и заработали 900 долл. «Мы подружились со своими гостями, - вспоминает Джеббиа. - Наблюдая, как они спускаются по лестнице, и ощущая приятный вес денег в своём кармане, я с восторгом размышлял о неограниченном потенциале обнаруженной нами возможности. Если это получилось у нас, если мы смогли заработать, сдав в аренду свою квартиру и отлично проведя время с новыми друзьями, значит, любой человек может сделать то же самое. Это может получиться у хозяина любой квартиры в мире».

Они решили превратить свою идею о сдаче жилья в субаренду в более крупный бизнес, но понимали, что им недостаёт технического опыта, чтобы создать сайт с необходимыми функциональными возможностями. Чески говорит: «Я спросил у Джо [Джеббиа], кто, по его мнению, лучший инженер, и он ответил, что это тот парень, с которым я жил, когда приехал из Лос-Анджелеса».

Бывшим соседом по комнате оказался Натан Блехарчик. Они познакомились через газету электронных объявлений «Крейглист» (Craigslist) и решили жить вместе. Блехарчик с детства писал программы и добился ряда успехов ещё в молодом возрасте: учась в средней школе, он создал компанию по оказанию услуг электронной связи, не выходя из своей комнаты. Он говорит: «Я написал программку, которая помогала управлять списком электронных адресов, удалять адреса-дубликаты, отписываться от рассылок и всё такое. Это было до того, как появились современные интернет-технологии». Блехарчик быстро создал весьма прибыльный стильный бизнес. «К концу второго курса в Гарварде я заработал 1 млн долл., причём почти вся сумма составляла прибыль. Бизнес успешно развивался, ежемесячный объём продаж приблизился к 40 тыс. долл., но всё это было слишком тяжело. Я решил закрыть компанию и полностью сосредоточиться на учёбе», - говорит он.

Блехарчик закончил обучение в 2005 г., получив диплом по информатике, и устроился на работу в вашингтонскую компанию, занимавшуюся сетевым моделированием. «Работа была неинтересной и вялотекущей, поэтому семь месяцев спустя я уволился. В течение двух недель я оставил работу и переехал в Сан-Франциско, чтобы устроиться в какую-нибудь новую компанию. Это случилось настолько неожиданно, что мои друзья в Вашингтоне даже не знали, что я переехал». Блехарчик стал работать в молодой и хорошо финансируемой компании в Сан-Франциско, которая занималась вопросами международного образования:

Как только я устроился в эту компанию, оттуда ушли два ведущих инженера. Думаю, это можно было бы считать предупреждением, но в конце концов это вылилось в прекрасную возможность получить отличный профессиональный опыт. Мне пришлось участвовать в создании продукта от момента рождения самой идеи и набора команды специалистов до его запуска на рынок восемь месяцев спустя. Мы организовали вечеринку в честь запуска продукта на четверть миллиона и пригласили на неё людей со всего мира. Ситуация напоминала 1999 г., но была совершенно лишена стабильности. Когда оказалось, что наша рыночная ниша гораздо меньше, чем ожидали учредители, и доход стал снижаться, финансирование прекратилось.

Блехарчик уволился в январе 2008 г., как раз тогда, когда Чески и Джеббиа начали планировать расширение «Эйр-би-эн-би».

«Я боялся, что задуманный нами проект окажется слишком долгосрочным и не заинтересует Натана [Блехарчика], - говорит Джеббиа. - Поэтому я преподнёс ему «облегчённую» версию того, что мы придумали. Мы хотели испытать свою идею за пределами Сан-Франциско в Остине на большом музыкальном фестивале «Саут бай саутуэст» (СБСУ) (South by Southwest, SXSW), и у нас оставалось всего три недели на подготовку. Думаю, он рассматривал это как интересный проект, а не серьёзное деловое предложение». Блехарчик сразу же согласился: «Я захотел работать с ними по двум причинам. Во-первых, я знал, что Джо – настоящий работяга; по выходным и в свободное время он всегда трудился над проектами, как и я сам. А во-вторых, я понял, что у них есть реальный опыт. Брайан [Чески] – прирождённый бизнесмен, а Джо [Джеббиа] – отличный дизайнер. Оба этих качества имели огромное значение для новой интернет-компании в дополнение к тому, что мог бы сделать я». Однако у Блехарчика оставались сомнения по поводу будущего компании. «Я думал, что их ожидания слишком оптимистичны и даже при хорошем раскладе наш результат будет гораздо скромнее».

Блехарчик создал оригинальный веб-сайт за три недели, и он заработал за неделю до открытия СБСУ. Люди, желавшие сдать комнаты в аренду, могли разместить фотографии и описание своего жилья, а также личные комментарии, информацию о ценах и наличии комнат. Гости могли заполнить анкету и пообщаться с принимающей стороной. «У нас было 60 предложений о сдаче помещений в аренду, но только пять человек подтвердили бронь, - вспоминает Чески, - и одним из этих пяти был я сам». Несмотря на минимальный отклик, полученный во время СБСУ, опыт позволил команде приступить к раскрутке бизнеса. «До этого момента мы были полностью сосредоточены на аренде жилья на время проведения конференций, - говорит Чески, - но вдруг поняли, что после окончания конференции у нас ничего не остаётся. Ни действующих предложений, ни причин, по которым люди захотели бы к нам вернуться. Жизнь на сайте останавливалась, и к следующей конференции надо было начинать всё сначала». Кроме того, у компании возникли сложности в поиске своей ниши в экосистеме конференций. «Организаторы СБСУ отказались размещать ссылку на нашу компанию, - говорит Блехарчик, - поэтому было очень трудно управлять потоком клиентов. Кажется, у них было что-то вроде «эксклюзивных контрактов» с местными гостиницами, так что нас просто проигнорировали». После СБСУ команда стала смещать фокус своей активности с участия в единичных нерегулярных мероприятиях на создание собственной постоянной рыночной ниши.

«Система оплаты была крайне неудобной, - говорит Чески. - У меня сложились замечательные дружеские отношения с человеком, у которого я снимал жильё, но когда пришло время уезжать, я вдруг понял, что у меня закончились наличные, и мне пришлось отправиться на поиски банкомата. А передача денег из рук в руки и вовсе перевела наше общение на сугубо деловой лад». Команда решила, что «Эйр-би-эн-би» должна автоматизировать не только бронирование, но и оплату услуг. Блехарчик создал систему, которая обеспечивала внесение аванса и осуществление полной оплаты хозяевам жилья после отъезда гостей. Компания установила скользящую комиссию от 6% до 12% от суммы каждой операции: чем больше сумма счёта, тем меньше размер комиссии. «Эйр-би-эн-би» удалось успешно разрешить проблему своих клиентов и создать устойчивую модель бизнеса. «До этого момента, - говорит Джеббиа, - мы не имели представления о том, как будем зарабатывать деньги. Мы совершенно не думали об этом. Даже введя систему оплаты, мы сделали это не для того, чтобы заработать, а для того, чтобы облегчить жизнь нашим клиентам. И из всего этого неожиданно родилась модель нашего бизнеса».

«Эйр-би-эн-би» входит в зону турбулентности

После СБСУ в команде появились признаки раздражения. «Я по-прежнему колебался, - говорит Блехарчик. - Наши первоначальные идеи об управлении спросом и предложением в выбранной нами рыночной нише провалились. Недостатки модели казались настолько серьёзными, что я потерял интерес и стал больше времени уделять другим проектам». К маю Блехарчик решил переехать обратно в Бостон, где его девушка заканчивала медицинский институт. «Мы начали встречаться ещё в колледже, но она отказывалась переезжать на запад до тех пор, пока мы не обручимся. Я решил, что перееду в Бостон, чтобы понять, что происходит с нашими отношениями».

Продолжать работать в команде, живя на противоположных побережьях, было трудно. «Я не мог с уверенностью сказать, чем они занимаются, - вспоминает Блехарчик, - а они считали, что большую часть времени я занимаюсь чужими консультационными проектами. Всем нам были нужны деньги, чтобы выжить, но в отличие от них я не собирался увеличивать свою задолженность на кредитной карте, поэтому я продолжал работать и над другими вещами».

Чески и Джеббиа проводили много времени в поисках источников финансирования. «У нас была масса положительных отзывов от импресарио, участвовавших в фестивале СБСУ, но каждая встреча с инвестором оборачивалась настоящим кошмаром, - говорит Чески. - Нас буквально со смехом выставляли из комнат для переговоров. Никто из тех, с кем мы разговаривали, не мог даже вообразить себе, что можно сдать свободную комнату совершенно незнакомому человеку или остаться на ночь в чужом доме», - рассказывает Джеббиа. «Я присутствовал на некоторых из таких встреч, - вспоминает Блехарчик. - Брайан и Джо уверяли, что дела идут неплохо, но люди бежали от нас, как от чумы. Все были уверены, что мы окажемся на скамье подсудимых. Ни одна из встреч не продлилась более 30 минут».

В конце мая Чески и Джеббиа взялись за подготовку к следующему мероприятию – национальному съезду демократической партии (НСДП), который должен был состояться в конце августа в Денвере (штат Колорадо). «Мы подождали, пока все места в гостиницах будут распроданы, а потом вооружились пачкой объявлений из газеты «Крейглист», отправились к СМИ и заявили: “У нас есть свободные комнаты”, - вспоминает Джеббиа. - Это было стопроцентное попадание: рядовые избиратели предоставляют жильё рядовым избирателям, сторонники Обамы дают приют сторонникам Обамы». Команда решила заявить о себе с помощью представителей самой низкой ступени мира журналистики – блоггеров, и это стало началом восхождения. «Как только о нас заговорили блоггеры Денвера, мы разослали электронные письма во все газеты, и они ухватились за наше предложение. После того как в печатных СМИ появились 20 или 25 посвящённых нам статей, мы отправились на национальные радиостанции и телевидение», - говорит Джеббиа. О компании «Эйр-би-эн-би» написали «Нью-Йорк таймс» и «Уолл-стрит джорнэл», а также объявили по Си-эн-эн. «Очень скоро, - говорит Чески, - люди со всего мира начали размещать объявления о своём жилье. Мы получили около 100 заказов на время проведения НСДП».

Однако этот импульс оказался кратковременным. «После Денвера, - вспоминает Блехарчик, - наступило затишье». «Это было фиаско, - говорит Джеббиа. - О нас писали в прессе, мы стали королями НСДП и решили, что дальше всё будет очень просто, но всё пошло под откос… Это был провал. Количество откликов очень сильно упало». (См. приложение 3 с графиком ежедневного учёта посетителей.)

Через несколько недель после НСДП количество заказов стало приближаться к нулю, поэтому Чески и Джеббиа решили возобновить свои взаимоотношения с прессой. «Мы решили заняться зерновым бизнесом, - с улыбкой говорит Чески. - Так родились «Обама-ос» и «Капитан Маккейн» (см. приложение 4 ). Они разработали графику, нашли компанию, которая напечатала и нарезала 1000 коробок, вручную склеили эти коробки и наполнили их подходящими хлопьями. Когда эти хлопья появились в офисах издательств, они мгновенно приобрели бешеную популярность. «Эти ребята получали сотни электронных писем в день, но никто не отправлял им ничего по обычной почте. А потом вдруг возникли эти упаковки с хлопьями, и люди стали их замечать, и нам снова стали звонить с приглашением на интервью», - говорит Чески. Запасы «Обамы ос» быстро закончились, однако учредителям пришлось потратить несколько месяцев, чтобы продать более сотни упаковок «Капитана Маккейна». «Стоимость проданных ими хлопьев составила около 35 тыс. долл., из них приблизительно 10 тысяч чистой прибыли», - вспоминает Блехарчик. Полученной прибыли и возбуждения от достигнутого успеха хватило ещё на несколько месяцев.

Несмотря на рекламу, полученную от продажи хлопьев, в конце ноября доход от сдачи помещений в аренду через веб-сайт оставался низким. «Ноябрь оказался провальным, - вспоминает Джеббиа. - У нас состоялось три или четыре собеседования, а затем всё практически остановилось. Мы так много трудились, но чувствовали, что результат наших усилий ничтожен, Натан [Блехарчик] оставался на Восточном побережье, а у нас с Брайаном [Чески] была куча долгов по кредитным картам… 2008 год стал худшим годом в моей жизни».

Ещё один бывший сосед по комнате Джеббиа, ставший одним из первых участников программы «Уай комбинейтор» и уже запускавший в Сан-Франциско свой новый бизнес-проект «Джастин.тв» (Justin.tv), посоветовал им не сдаваться и предложил подать заявку на участие в программе УК. «Мы не раздумывали; нам оставалось или согласиться, или закрыть компанию», - говорит Чески. «Однажды в полночь раздался звонок, - вспоминает Блехарчик. - Я спал в своей кровати на Восточном побережье, а они собирались провести всю ночь за составлением заявки для УК. Я повесил трубку и снова заснул».

Общее пространство, инкубаторы, акселераторы... О Боже!

Многие участники рынка технологий и недавно созданных предприятий считают компанию «Уай комбинейтор» последним представителем длинной вереницы инкубаторов и компаний, предлагавших совместно использовать площади. Бизнес-инкубаторы, фирмы или некоммерческие организации, ставящие своей целью оказание помощи предпринимателям в успешном запуске новых компаний, появились не позже 1959 г., когда в Батавии (Batavia) (штат Нью-Йорк) был основан «Промышленный центр Батавии» (Batavia Industrial Center).1 Такие инкубаторы, как «Хотбэнк» (Hotbank), «Си-эм-джи-ай» (CMGI) и «Айдиалэб! » (Idealab! )2 получили известность во время технобума конца 1990-х гг., превратившись в «новый популярный способ создания и раскрутки новых компаний в интернет-экономике».3 Эти инкубаторы (которые некоторые современники называли «акселераторами») обычно предлагали «офисное помещение, финансирование и основной пакет услуг, включая поиск персонала, ведение бухучёта и оформление юридических документов», а взамен получали небольшую долю акционерного капитала развивавшихся под их началом компаний. И хотя инкубаторы перестали находиться в фокусе массового сознания после того, как мыльный интернет-пузырь лопнул, многие из них продолжали действовать на территории США. К 2006 г. насчитывалось 1400 главным образом некоммерческих инкубаторов, способствовавших развитию новых компаний в разных отраслях промышленности4 (см. приложение 5 ). Однако в то время как большое число предприятий малого и среднего бизнеса получали поддержку от действующей в Америке сети инкубаторов, их способность помогать развитию крупных, отраслеобразующих компаний оставалась непонятной. «Инкубаторы предоставляли вновь созданным предприятиям совсем не то, в чём они нуждались, - говорит соучредитель «Уай комбинейтор» Пол Грэхем. - Офис – это просто. На самом деле лучшим из начинающих компаний он не нужен».

Группа Фестиваля на ФБ: https: //www.facebook.com/groups/320252951643388/

«Уай комбинейтор» была создана весной 2005 г. как первая из ряда фирм, стремившихся противопоставить себя традиционным инкубаторам, оказывая более существенную поддержку обратившимся к ним за помощью молодым компаниям. Фирма сосредоточила свою деятельность на перспективных интернет-компаниях, способных за очень непродолжительное время успешно преодолеть путь от концепции до жизнеспособного бизнеса. В отличие от традиционных инкубаторов УК не предоставляла офисов своим компаниям. «Если вы организуете работу своей компании в помещении инвестора, вы начинаете чувствовать себя наёмным работником, - говорит Грэхем. - А это вам совершенно не нужно. У самых успешных молодых компаний сильно развито чувство собственной индивидуальности. Отчасти оно обусловлено тем, что у них имеется своё помещение, пусть даже весьма паршивое. Обратите внимание на то, что истории многих успешных предприятий начинаются с рассказа о своём первом месте работы. Он становится частью мифа о рождении компании. Вы лишите их этой возможности, если заставите работать на своей территории».

Вместо помещения УК предлагала консультации, налаживание связей, сообщество учредителей и предельный срок. «Если свести описание УК к одной фразе, то это применение методов массового производства к венчурному финансированию, - говорит Грэхем. - Мы пришли к этой идее совершенно случайно. Мы хотели заниматься ангельским инвестированием, но не знали, как именно. Мы решили решить эту проблему в типичном для программиста стиле: профинансировать группу молодых компаний и посмотреть, что из этого получится. И вдруг оказалось, что групповое финансирование отлично работает, поэтому мы решили продолжать в том же духе». На свою первую программу УК приняла 8 команд, а со временем увеличила набор до более чем 60 команд на каждую из своих двух ежегодных программ. Конкурс на участие в программе был очень высокий, а количество поданных в рамках одной программы заявок превышало 2000. После подачи письменного заявления нужно было пройти собеседование. Соучредитель УК Джессика Ливингстон вспоминает: «У нас было по 10 минут на каждую команду. За десять минут можно узнать не меньше, чем за час. Обычно мы старались уделять беседе больше времени, но результат оставался прежним». «Мы ищем людей дела, - говорит Грэхем. - Такие люди обычно хорошо заметны». Этот подход является прекрасной иллюстрацией девиза УК, напечатанного на футболках, которые раздают участникам в первый день каждой программы: «Сделай то, что нужно людям».

В ходе программы команды имели возможность получения регулярных консультаций у Грэхема и других партнёров УК. Консультации проводились по самым разным вопросам, но все они так или иначе были направлены на поиск соответствия продукта рынку. «Чаще всего наш совет заключается в том, чтобы “пойти пообщаться с потребителями”, - говорит Грэхем. - Мы подталкиваем учредителей к тому, чтобы они любыми способами налаживали связь с клиентами. Нет ничего страшного в том, что вам придётся поработать руками, чтобы привлечь первых нескольких клиентов. Сначала их нужно заманивать, а потом всё начинает складываться как по маслу. Хуже всего, если вы боитесь выйти и пообщаться со своими клиентами, чтобы понять, что им на самом деле нужно». Грэхем считает, что рекомендации стоят в стороне от остальной части программы. «Мы стандартизируем всё, что можем. Мы проводим одновременную регистрацию компаний в качестве юридических лиц (в случае необходимости), одновременно инвестируем в них, готовя одни и те же пакеты документов, и т. д. Но рекомендации невозможно стандартизировать. Они всегда зависят от характера вновь созданной компании».

Хотя программа УК была в основном сосредоточена на самых ранних этапах развития компании, Грэхем убеждал учредителей не ограничиваться тактикой, призванной обеспечить успех предприятия в течение первых трёх месяцев его существования. «Мы работаем с двумя видами проблем: чем заняться на этой неделе и как превратить компанию в следующий «Гугл». Обычно я могу помочь только в этом. Я принадлежу к числу тех «полугениев», которые вечно носятся со своими планами по покорению мира», - говорит Грэхем.

УК во многом зависела от личных связей Грэхема, которые открыли ей двери многих компаний Силиконовой долины. По мере того как УК продолжала дважды в год проводить свои программы, личные связи её выпускников превратились в дополнительный источник возможностей для участников программ. «Мы постоянно стремились к тому, чтобы создать культуру благодарности в виде помощи другому человеку, - говорит Грэхем. - У нас сотни выпускников, многие из которых достигли большого успеха и готовы помочь новым основателям, находящимся в том же положении, в котором они сами когда-то были. Личные связи среди выпускников очень полезны. Сегодня имеет смысл присоединиться к УК хотя бы для того, чтобы стать частью этого сообщества». Помимо общения с выпускниками, УК установила прочные взаимоотношения с рядом ангельских инвесторов и венчурных предпринимателей в районе Сан-Франциско и по всей стране. «Я знаю, что нужно инвесторам, - говорит Грэхем, - поэтому обычно я прихожу и рассказываю о новой компании, и это вполне реальный и одновременно захватывающий проект». По демодням, которые проходят в течение двух заключительных недель программы УК, учредители новых компаний представляют свои продукты более чем 300 инвесторам. «Я говорю всем, что у них, вероятно, больше никогда не будет возможности выступить перед таким большим числом хороших инвесторов», - говорит Грэхем.

В ходе каждой 12-недельной программы команды собирались на еженедельный ужин, чтобы обсудить успехи других участников программы, а также возникшие у них проблемы и перспективы. «Ужины помогают учредителям заканчивать дела, - говорит Грэхем. - Какова бы ни была их задача, люди хотят завершить её, чтобы продемонстрировать полученный результат окружающим. Дух соперничества заставляет их работать быстрее».

Всё это происходило на фоне чётко обозначенных сроков. «Постановка срока – это ключевой момент, - говорит Ливингстон. - Он помогает учредителям не терять концентрацию». В середине цикла проводился день предварительных результатов (Preview Day), когда учредители рассказывали о предварительных характеристиках своих продуктов инвесторам, готовым вложить небольшие суммы в едва появившиеся компании, а кульминацией всей программы было проведение демодня. Оба этих мероприятия устанавливали предпринимателям жёсткие временные рамки. «Приступая к работе, вы знаете, что демодень наступит, хотите вы того или нет, - говорит один из учредителей. - Вы должны быть готовы; извинения не принимаются».

Подход, который УК полностью унаследовала у традиционных инкубаторов, касался предложения денег. Фирма предлагала 11 тыс. долл. каждой компании плюс 3 тыс. долл. каждому учредителю в обмен на долю акционерного капитала, которая варьировалась от 2% до 10% обыкновенных акций компании, в среднем составляя 6-7%. Грэхем говорит:

Эта оценка была бы ужасной, если бы мы давали людям только деньги. На самом деле деньги – это меньшее из того, что мы предлагаем. Вопрос в отношении любого делового предприятия должен ставиться следующим образом: “Вы будете в плюсе? ” Если мы забираем себе 7% капитала компании, мы обязаны улучшить их финансовый результат на 7, 5%, чтобы она смогла получать чистую прибыль в дальнейшем, и я точно знаю, что у нас это получается. Мы могли бы взять себе 30%, и их бизнес всё равно продолжал бы оставаться прибыльным.

По мнению Грэхема, его обязательство по предоставлению стартового капитала имеет большое значение: «Рискуя деньгами, мы ведём себя более честно по отношению к самим себе по время собеседования с учредителями». Акционерный капитал, который УК получала в обмен на свои инвестиции, был основным источником дохода компании. Финансовая структура УК напоминала структуру небольшого венчурного предприятия, а её немногочисленные партнёры принадлежали к числу наиболее известных организаций в мире традиционного венчурного капитала Силиконовой долины, включая «Секвойю кэпитал» во главе с Грегом Макаду, которая инвестировала в УК 2 млн долл.[b]

Быстрый рост дохода УК стал доказательством того, что её модель бизнеса приносит удивительные результаты. Приблизительно 20% компаний продолжают функционировать через два года после своего основания, но УК удалось добиться лучших результатов. К 2007 г. половина участников первой программы УК преуспевали; три компании были проданы, а ещё одна набирала обороты. К 2009 г. (см. приложение 6 с обзором команд, принявших участие в программах УК) официальный список выпускников УК включал «Реддит» (Reddit), «Лупт» (Loopt), «Скрибд» (Scribd), «Джастин.ТВ» (Justin.TV), «Оу-эм-джи-пи-оу-пи» (OMGPOP), «Зобни» (Xobni), «Дискус» (Disqus), «Хероку» (Heroku), «Дропбокс» (Dropbox), «Постерос» (Posterous), «Бэктайп» (Backtype), «Кластрикс» (Clustrix) и «Зумодрайв» (ZumoDrive). Некоторые молодые компании уже были проданы: «Реддит» («Конде Наст» (Condé Nast)), «Омнисио» (Omnisio) («Ютьюб» (YouTube)), «Зентер» (Zenter) («Гугл»), «Кликпас» (ClickPass) («Синтасайт» (Synthasite)), «Отоматик» (Auctomatic) («Коммьюникейт» (Communicate)) и др. Выпускники не скупились на положительные отзывы, и вскоре в экосистеме раскрутки новых предприятий у компании УК появилось много поклонников. В целом УК играла важную роль в успехе своих предпринимателей.

Малозаметны

Активны - 82

5 неизвестно (на этапе, когда непонятно, функционирует ли компания или закрылась)

2 другое (1 слияние, 1 – УК продала свой пакет акций частному инвестору)

Малозам.

Источник: Адаптировано составителями примеров с сайта «Имран гори» (Imran Ghory), “Анализ «Уай комбинейтор», ” блог «Клёвый зомби» (Awesome Zombie), http: //blog.awesomezombie.com/2009/12/analyzing-y-combinator.html, 10 сентября 2011 г.

Приложение 7. Статус команды «Текстарс» по состоянию к декабрю 2009 г.

Обзор «Текстарс»

Класс Боулдер, лето 2007 Боулдер, лето 2008 Бостон, лето 2009 Боулдер, лето 2009 ВСЕГО

Компаний Профинансир. Работников Активно Неудача Приобр. > 2м Приобр. ≤ 2м Другое

Сводка по городу/году

Активны

Другое Неудача Приобретены < 2 млн Приобретены > 2млн

Статус Активны Приобретены > 2млн Приобретены ≤ 2 млн Неудача Другое

Число компаний Доля

Источник: http: //www.techstars.org/results/, апрель 2011 г.

Приложение 8. Выдержки из заявки компании «Эйрбед энд брекфаст» (AirBed & Breakfast) на участие в программе «Уай комбинейтор».

Название компании:

«Эйрбед энд брекфаст, инк.» (AirBed & Breakfast, Inc.).

Примечания

1 Национальная ассоциация бизнес-инкубаторов (NBIA). “Business Incubation FAQ.” Сайт NBIA, http: // www.nbia.org/resource_library/faq/, вход в апреле 2011.

2 Morten T. Hansen et al.. “Networked Incubators: Hothouses of the New Economy, ” Harvard Business Review, 1 сентября 2000 г.

3 Ibid.

4 Национальная ассоциация бизнес-инкубаторов. “Business Incubation FAQ, ‘How many business incubators are there? ’” Сайт NBIA, http: //www.nbia.org/resource_library/faq/index.php#3, вход в апреле 2011 г.

5 Michael Arrington. “Y Combinator Gets the Sequoia Capital Seal of Approval, ” TechCrunch, 16 марта 2009 г., http: //techcrunch.com/2009/03/16/y-combinator-gets-the-sequoia-capital-seal-of-approval/, вход в феврале 2012 г.

a Этот Кейс подготовили профессор Джозеф Ласситер и научный сотрудник Эван Ричардсон. Кейсы Гарвардской школы бизнеса создаются исключительно в качестве основы для учебных семинаров. Эти кейсы не являются положительным заключением, источником первичной информации или иллюстрацией эффективного либо неэффективного руководства.

Авторское право © 2011, 2012, 2014 Президент и члены Учёного совета Гарвардского колледжа. Заказать копии или обратиться за разрешением на воспроизведение материалов можно, позвонив по телефону 1-800-545-7685, написав в издательство «Гарвард бизнес скул паблишинг» (Harvard Business School Publishing), Бостон, MA02163, или посетив веб-сайт www.hbsp.harvard.edu/educators. Данная публикация не может быть оцифрована, ксерокопирована или воспроизведена каким-либо другим образом, отправлена по почте или распространена без разрешения Гарвардской школы бизнеса.

[b] В марте 2009 г. «Уай комбинейтор» получила инвестиции в размере 2 млн. долл. от компании «Секвойя кэпитал» (ведущим партнёром был Грег Макаду) и ангельских инвесторов в лице Рона Конуэя (инвестировал в «Гугл» и «Пейпал» (Paypal)), Пола Буххайта (соучредителя фирмы «Френдфид» (FriendFeed), приобрётенной компанией «Фейсбук» (Facebook) в августе 2009 г.) и Айдина Сенкута (бывшего старшего управляющего в компании «Гугл»).

12 Следующая ⇒